Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 642: Wir brauchen drei Wochen

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Im Rahmen einer privaten Zaunbaumaßnahme sprachen wir mit unserem Gartenbauer über das Projekt, um zu einem Angebot zu kommen. Der sorgfältig arbeitende Betrieb rechnet, wie fast alle Handwerksbetriebe, die ich kenne, nach Stunden ab. Die Aussage, nach Besichtigung der Gegebenheiten und Erörterung unserer Wünsche: „Wir brauchen zwei Personen, drei Wochen“.

Diejenigen von Ihnen und Euch, die uns kennen und schon in Beratungsmandaten mit uns gearbeitet haben, wissen natürlich sehr genau, was ich entgegnete:

„Warum nicht zwei Wochen und zwei Tage, warum nicht vier Wochen und wieso sollen wir Zeit bezahlen? Wie ist ein angemessenes Festhonorar und Sie sind schneller fertig?“

Diejenigen von Ihnen und Euch, die schon mit Handwerksbetrieben gearbeitet haben, kennen die Antwort. Es wird nach Stunden abgerechnet, das sei die fairste Variante und so fort.

Wir arbeiten bei Mandat schon über fünfzehn Jahre nicht mehr nach „Stundensätzen“, sondern vereinbaren Festhonorare. Unsere Klienten finden das prima, sie tätigen ein Einmalinvestment, sind sich gewiss, dass wir gemeinsam die Ziele richtig umzingelt haben, jeder kennt seine Rolle und los geht’s. Am Ende freuen sich alle, wenn das Projekt früher beendet ist: Der Klient, weil er seine Ziele schneller erreicht hat, wir, weil wir wirtschaftlich gearbeitet haben. Da wir Wachstumsprojekte betreuen, freut sich auch der Markt und der Staat, weil die Wirkung unserer Projekte schneller eintritt. Der Markt kann schneller über den Fortschritt verfügen, der Staat erhält schneller mehr Einnahmen durch das wirtschaftliche Unternehmenswachstum.

Ein win-win-win-win.

Stundensätze mögen als fair eingestuft werden, aber sie belohnen die Langsamen. Mit Stunden- oder Tagessätzen müssten wir stets sehen, dass möglichst viele Berater möglichst lange beim Klienten abrechenbar sind. Ja, auch das hat seine Grenzen, aber wie oft wurde schon über eingesetzte Zeiten diskutiert? Mal ehrlich: wie oft?

Diese Diskussionen haben wir nicht. Wir sehen unser Modell als ein partnerschaftliches Modell an. Haben wir deswegen schon Mandate nicht erhalten? Jawohl. Dann hat es eben nicht gepasst.

Ehrlicherweise wissen wir gar nicht ganz exakt, wie lange wir für eine bestimmte Aufgabe benötigen. So wie der Gartenbauer Widrigkeiten vorfinden kann, finden wir auch regelhaft Widrigkeiten vor. Das Ziel eint. Ändert sich das Ziel oder sollen wir Zusatzaufgaben übernehmen, wird ein additives Angebot erstellt. Ganz einfach.

Wenn Ihnen das nächste Mal jemand sagt, etwas dauere „drei Wochen“, auch im eigenen Unternehmen (!) fragen Sie nach, warum nicht länger oder kürzer. Die anschließende Diskussion ist mindestens interessant.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

 

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 641: Wieder einmal Meetings

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Oft schon habe ich über Meetings, deren Wirkung (oder Zeitverschwendung) und Bedeutung geschrieben, nicht zu viel davon möchte ich wiederholen, aber dieser Wochenstart soll aus gegebenem Anlass wieder einmal in Erinnerung rufen, dass wir zwei besonders hohe Güter haben, nämlich Gesundheit und Zeit, denen wir auch durch den gezielten Einsatz von Meetings förderlich (oder hinderlich) Rechnung tragen sollen.

Ein Meeting dient immer einem Zweck, es darf nie Selbstzweck sein. Jour-Fixe gehören immer auf den Prüfstand, mindestens einmal jährlich. Haben Sie ein bestimmtes Meetingformat, das regelhaft wiederkehrt, ist der Zweck und das Ziel des gesamten Formats zu definieren. Jedes einzelne anberaumte Meeting ist vor Beginn auf seinen Zweck (das „Warum“) zu prüfen, nicht nur auf die Ziele.

Ein Meeting ohne Zweck muss weg.

Ein Format ohne Zweck muss auch weg.

Seien Sie streng!

Was die Corona-Pandemie gezeigt hat, ist das, was wir schon jahrelang vor der Pandemie gesagt und betrieben haben, was aber nur wenige hören wollten: Virtuelle Meetings funktionieren sehr wohl.

Aber: Sie sind kein Allheilmittel. Hatte man früher Mühe, Menschen von einem virtuellen Meeting zu überzeugen, bekommt man heute Hürden aufgezeigt, wenn man sich physisch treffen möchte. Die Form des Meetings muss sich dem Zweck und dem Ziel des Meetings unterordnen. Routinedinge in virtuellen Meetings, kreative, strategische Dinge in physischen Meetings. Nein, dabei geht es nicht nur um Methode und Technik, es geht auch um Zwischenmenschliches, das virtuell nicht transportierbar ist. Ein Raum voller Menschen hat eine andere Wirkung als ein virtueller Raum voller Menschen.

Gern vergessen: Es ist noch nutzbar, das Telefon, die Älteren von uns werden sich erinnern. Mit einem Smartphone kann man nicht nur fotografieren und WhatsApp-Nachrichten schreiben oder TikTok-Videos schauen, man kann sogar damit telefonieren, auch wenn das Sprechen eine abnehmende Zuneigung erfährt. Nicht für jedes Meeting muss man sich sehen – die Füße auf dem Tisch, das sieht auch immer irgendwie zu lässig aus.

Ein Wort noch zu Hybridmeetings, die ich persönlich als besonders anstrengend einstufe: Wenn Sie schon ein hybrides Meeting veranstalten wollen oder meinen, es veranstalten zu müssen, dann sorgen Sie dafür, dass es mindestens zwei Moderatoren gibt – je nach Größe der Runde auch mehrere. Ein Moderator kümmert sich um die Teilnehmer vor Ort, ein anderer (der physisch vor Ort ist!) darum, dass die virtuellen Teilnehmer auch zu Wort kommen und dieser schaut auch in den Chat. Definieren Sie unbedingt Melderegeln. Das kann die bekannte erhobene Hand sein, es kann ein „x“ im Chat sein, völlig egal, aber definieren Sie Melderegeln.

Denken Sie daran: Jedes überflüssige Meeting, das nicht stattfindet, ist Ihrer verfügbaren Zeit zuträglich – und manches auch Ihrer Gesundheit.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

 

 

 

 

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 640: Es zieht sich wie Kaugummi

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Kürzlich, am Spätnachmittag eines sehr abwechslungsreichen Tages führte mich eine „Besorgungsrunde“ erst in die Reinigung, dann in den gegenüberliegenden Baumarkt.

In der Reinigung treffe ich immer fröhliche Mitarbeiterinnen an. Ja, auch sie freuen sich auf den Teil des Tages nach der regulären Arbeit, ja, auch sie freuen sich auf das Wochenende, aber das ist ja alles in Ordnung. Alles zu seiner Zeit. Jedenfalls ist die Stimmung dort immer gut, nie verlieren die Damen die Geduld, auch schwierige Aufgaben werden angenommen, zeitliche Sonderwünsche, wenn erforderlich und machbar, realisiert. Auch an jenem Tage. Wir scherzten, wünschten einander einen schönen Tag und ein routiniertes „bis nächste Woche!“

Ganz anders im Baumarkt. Ich gehe durch den Hauptgang und komme an einem Duett vorbei, bestehend aus einer Mitarbeiterin und einem Mitarbeiter, die sich augen- und ohrenscheinlich über irgendwelche Interna echauffierten. Da sie mitten im Weg standen, musste ich nah an ihnen vorbei und hörte einige Einzelheiten. Stark fand ich den Mitarbeiter: „Poah, das zieht sich heute aber wieder alles wie Kaugummi“ und das verstärkende „Das stimmt“ von der Mitarbeiterin.

Ich ging weiter und dachte mir „Wie schade“. Es gibt doch so vieles, was man tun kann. Wie viele Kunden laufen im Baumarkt ganz offensichtlich ohne Orientierung herum und suchen etwas, trauen sich aber nicht jemanden anzusprechen? Ich möchte den Gag von Dieter Nuhr „Wenn Sie im Baumarkt eine Frage haben, dann müssen sie sich tot stellen, dann werden die Mitarbeiter zutraulich und denken, Sie seien einer von ihnen“ gar nicht über Gebühr strapazieren, aber ich dachte „Menschenskinder, helft doch den Kunden, dann zieht es sich auch nicht wie Kaugummi, dann habt Ihr den ganzen Tag über freudvolle Aufgaben.“

Im Wachstums- und Führungskontext: Diesen Dialog zwischen den beiden Mitarbeitern hat die Marktleitung und die Geschäftsführung nicht mitbekommen. Wie viele Mitarbeiter mögen noch so denken? Wie wirkt sich eine solche Haltung auf die Kultur aus?

In der Führung ist das, was wir nicht sehen und hören, mindestens so relevant, wie das, was wir sehen und hören. Dummerweise ist der nicht-offensichtliche Teil meist größer als der offensichtliche.

Welche Einstellung herrscht in Ihrem Unternehmen? Ist man happy, wenn man ein wenig Zeit hat, weil man sich dann Dingen widmen kann, die sonst zu kurz kommen? Ist man happy, wenn man viel Arbeit hat, weil man dann viel Wert schafft? Sucht man sich aktiv Aufgaben? Oder versucht man, Aufgaben jenseits des Üblichen zu vermeiden, möglichst unsichtbar zu sein und Tage, die sich ziehen „wie Kaugummi“ möglichst geduldig zu ertragen?

Wie auch immer Ihre Antwort ist: Die Einstellung von Mitarbeitern ist sowohl durch deren intrinsische Motivation geprägt als auch durch Ihr Führungsverhalten, das den inspirierenden Rahmen geben soll.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

 

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 639: Vermeintlich Selbstverständliches hinterfragen

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Nach drei Wochen auf einer autofreien Insel holte ich unseren LeoExpress, einen VW Multivan, nebst Anhänger, aus der Garage am Festland ab. Genauer: Ich wollte ihn abholen, aber er ließ sich nicht einmal mehr mit dem elektronischen Schlüssel aufschließen. Erfreulicherweise hat das Auto noch ein normales Schloss, so gelangte ich ins Innere, zündete – erfolglos – und stellte somit fest, dass Handlungsbedarf in Form von Starthilfe bestand.

Der Mitarbeiter der Garage war darauf bestens vorbereitet, das käme häufig vor, die modernen Autos seien viel zu schnell „leergesogen“ und kam mit einer großen mobilen Batterie nebst Starthilfekabel. Wir sorgten für Strom, warteten ein paar Minuten, ich staunte über das umfangreiche Sortiment an durch die Unterspannung verursachten Fehlermeldungen, dann der Startversuch. Negativ.

Wir probierten einen Booster. Negativ.

Der Mitarbeiter kam mit dem Shuttlebus und die Starthilfe gelang. Ich fuhr zum Fährhafen, wo meine Frau mit den Hunden und dem Gepäck auf mich wartete, ließ den Motor laufen und belud den Hänger. Zwischenzeitlich kam ein Fährgast mit der Bitte an mich, einen Meter nach vorn zu fahren, damit sie besser einparken könnten. Gut, ich freue mich auch immer über Entgegenkommen, also einsteigen, der Motor lief ja, Getriebe auf „D“, einen Meter voraus, Getriebe auf P und … den Zündschlüssel auf „Aus“.

Nein! Doch. Die Autofahr-Routine hatte die Aufmerksamkeit überspielt, die Höflichkeit hatte Folgen. Das Auto war aus, ging natürlich nicht wieder an und wir brauchten, richtig: Starthilfe. Der Shuttlebus kam ohnehin mit Fährgästen, ich bat telefonisch darum, erneut Starthilfe zu erhalten, die auch gelang – der Mitarbeiter lachte: „Kann passieren“. Allerdings drehte der Motor im Leerlauf – ein Diesel – mit etwa 1.200 / min, was deutlich zu viel ist und das Auto nahm kein Gas mehr an. Auch ein erneuter Versuch blieb erfolglos.

Wir nahmen es gelassen, standen ja bequem am Hafen. Ich rief den ADAC an und wir versorgten uns in der Zwischenzeit mit Kaffee und Fischbrötchen. Der freundliche „Gelbe Engel“ kam nach nicht einmal einer Stunde, was ich als schnell empfand, las den Fehlerspeicher aus, löschte die etwa 100 Meldungen und das Auto startete nach Starthilfe bestens. Alle Fehlermeldungen waren beseitigt. Ein Glück.

Der Fahrer verabschiedete sich und fuhr seiner Wege. Meine Frau und ich luden die Hunde ein, stiegen ein, wünschten uns eine gute Fahrt und … fuhren nicht los. Der Motor drehte zwar beim Betätigen des Gaspedals hoch, aber das Auto fuhr weder vor noch zurück.

Erneuter Anruf bei dem ADAC-Fahrer, dessen Nummer ich durch seinen vorherigen Anruf hatte. Der Fahrer kam zurück, erneutes Ausschalten des Motors, erneute Starthilfe, diesmal mit Probefahrt, alles gelang. Der Fahrer fuhr noch einige Kilometer hinter uns her, um sicherzugehen, dass auch alles funktionierte. Das tat es und wir kamen – drei Stunden später als geplant – sicher und gut zu Hause an. Die Ursache für den Fehler? Unklar.

Mein Wachstumspunkt heute: Wir müssen in einem Störfall immer auch vermeintlich Selbstverständliches hinterfragen. Das ist ein schmaler Grat, weil wir nicht immer alles hinterfragen können, aber in einem Störfall, einer Ausnahmesituation, ist die Aufmerksamkeit im Detail wichtig. Nichts darf als gegeben hingenommen werden. Diese Aufmerksamkeit, die wir als Dritte immer haben, hat unsere Klienten, die sich in Ausnahmesituationen befanden, schon oft vor unliebsamen Überraschungen bewahrt.

Also: Augen auf, hinterfragen Sie immer auch vermeintlich Selbstverständliches, vor allem in Krisen oder anderen Ausnahmesituationen.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 638: Zum richtigen Zeitpunkt gehen

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Vor etwa einem Monat habe ich nach fünf Jahren ein Ehrenamt beendet, nämlich das des Vorsitzenden des Vorstands der Dortmund-Stiftung. Fünf Jahre lang stand ich einem Vorstandsgremium vor, dessen Arbeit von gegenseitigem Respekt, hoher Wertschätzung und erheblicher Wirksamkeit geprägt ist. Wir haben alle ehrenamtlich daran gearbeitet, die Dortmund-Stiftung und vor allem die von ihr geförderten Projekte weiterzuentwickeln. Die Resultate sprechen für sich. Wir konnten das durchschnittliche jährliche Investment in Projekte trotz der Corona-Pandemie in den fünf Jahren verdreifachen, haben unser Profil geschärft und unsere Wahrnehmung in der Öffentlichkeit verbessert.

Das wäre eine komfortable Basis zum Weitermachen gewesen und meine reguläre zweite Amtszeit wäre auch noch nicht beendet gewesen, sondern lief bis Juni 2025. Ich habe mich aber trotzdem entschieden, den Staffelstab vorzeitig zu übergeben. Warum? Weil das strategische Zeitfenster richtig war.

In der Beratung von Familienunternehmen, Eigentümerunternehmen des gehobenen Mittelstands raten wir jedem, das Unternehmen dann zu übergeben, die Nachfolge dann zu regeln, wenn zwei Dinge gewährleistet sind:

  1. Es geht dem Unternehmen gut.
  2. Es geht dem Unternehmer oder den Unternehmern gut.

Ja, das ist ein schwieriger Zeitpunkt, denn es läuft ja alles, alles ist rund, es wird immer so weiterlaufen. Wirklich? Es könnte sein. Es könnte aber auch ganz anders laufen.

Es ist unfair, Verantwortung zu spät abzugeben. Im Zweifel bedarf es auch noch einer Übergangszeit, innerhalb derer man als Vorgänger noch zur Stelle sein muss. Auch dafür muss man selbst gut beieinander sein. Man will auch keinen Trümmerhaufen übergeben, sondern etwas, das richtig gut läuft, oder?

Also: Es gilt, zum richtigen Zeitpunkt zu gehen. Zu oft habe ich es schon erlebt, dass Kurzschlussreaktionen dazu führten, dass eine Übergabe schlecht erfolgte oder das Unternehmen, falls keine Übergabe möglich war, zu einem schlechten Preis verkauft werden musste. Das passiert dann, wenn sich Unbehagen aufstaut und die Eigentümer dann irgendwann die Reißleine ziehen. Vorsicht davor!

Zwei Dinge halfen mir bei der Übergabe meines Ehrenamtes, auch wenn ich das damit verbundene Ausscheiden aus dem Vorstand bedauere: Erstens hatte ich mir zu Beginn meines Antritts maximal zwei Amtszeiten vorgenommen und zweitens habe ich perspektivisch bereits im fünften Jahr mit der Suche nach einem Nachfolger begonnen. Dass mein Wunschnachfolger dann bereits in diesem Sommer antreten konnte, hat mich beflügelt, eher aufzuhören, als ich hätte aufhören müssen.

Werde ich die Arbeit in der Stiftung vermissen? Selbstverständlich. Werde ich die Zusammenarbeit mit den Personen vermissen? Unbedingt. War der Schritt richtig? Absolut. So werden weitere Innovations- und Entwicklungssprünge wahrscheinlich.

Zum richtigen Zeitpunkt zu gehen und diesen Schritt sorgfältig zu planen, das ist eine wichtige Aufgabe, nicht nur in Ehrenämtern. Ist das immer leicht? Nein, wer würde das behaupten?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 637: Es wird zuviel geredet

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Ich sollte in den Titel dieses Wochenstarts lieber schreiben „Es wird zu viel geredet und zu viel geschrieben“, denn man schreibt ja inzwischen eher eine Mail, eine WhatsApp oder andere Nachricht, statt dass man miteinander spricht. Das ist im Übrigen oft eine Frage mangelhafter Organisation und fehlendem Kommunikationsgespür, doch das wäre ein anderes Thema.

Die Überschrift soll auf meine Beobachtung abzielen, dass vieles viel zu lange be- und zerredet wird, unabhängig davon, ob es schriftlich oder mündlich erfolgt. Kostet es bei weniger wichtigen Dingen „nur“ Zeit, kostet es bei unternehmensentscheidenden Dingen neben Zeit auch noch Geld. Es wird geredet, geredet, geredet, noch ein Meeting, noch eines, bloß keine Entscheidung treffen. Oh, es muss noch jemand gefragt werden, das machen wir im nächsten Meeting.

Ich möchte keiner übereilten Aktivitätswut das Wort reden, aber den meisten Unternehmen, die wir kennen, stünde eine größere Entscheidungsfreude ebenso gut zu Gesicht wie eine größere Umsetzungsstärke. Gute Entscheidungen sind übrigens die Basis für gelungene Umsetzung, das wird gern übersehen.

Interessanterweise sind sich die Beteiligten in ebenso vielen Unternehmen übrigens einig über diesen Missstand. Die Mitarbeiter beklagen sich über mangelnde Entscheidungsfreude der Führungskräfte, die Führungskräfte über mangelnde Entscheidungsfreude der Geschäftsführung, die Geschäftsführung über mangelnde Verantwortungsübernahme der Führungskräfte und darüber, dass nichts „auf die Straße“ kommt. Führungskräfte und Mitarbeiter klagen demgegenüber über viel zu viele Themen und darüber, dass jeden Tag neue Prioritäten ausgegeben werden.

Ein Dilemma.

Und so kommen Sie aus dem Dilemma heraus – Aaachtung, langweilig: Bereiten Sie Meetings besser vor, führen Sie Meetings strikter, eignen Sie sich eine Entscheidungsmethodik an und entscheiden Sie früher, lassen Sie nach der Entscheidung nicht zu, dass zum nächsten Punkt übergegangen werden kann, ohne dass Sie festgelegt haben, wie die Umsetzung der getroffenen Entscheidung geplant wird, planen Sie diese und ziehen Sie durch, was Sie entschieden haben. Reden Sie weniger, schreiben Sie weniger. Der Vorwurf, dass zu wenig informiert und kommuniziert wird, wird immer, immer, immer wieder erhoben und er trifft meist nicht zu. Es wird falsch informiert und kommuniziert. Eignen Sie sich also auch dazu die richtigen Fähigkeiten an.

Wie?

Das kommt darauf an. Oft, nicht immer, aber oft, kommen wir hier ins Spiel, daher meinen wir auch, mitreden zu können, denn uns hat unser Gründer 1989, in die Wiege gelegt, dass wir nicht nur coole Konzepte mit unseren Klienten entwickeln können sollen, sondern dass wir auch immer da sein sollen, wenn es um die Umsetzung geht.

Umsetzungskompetenz verpflichtet.

Sie müssen aber nicht zwingend einen Dritten dazu bemühen, auch wenn es mit einem Dritten leichter wird, das richtige Niveau zu erhalten. Allein geht es auch, dauert aber meist länger und – Megatipp: – es ist eine kritische Menge an Menschen erforderlich, die an die Disziplin erinnert.

Probieren Sie es aus.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 636: Zu kompliziert

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Definitionen nicht messbarer Dinge sind fast immer verwirrend. Ich erinnere mich noch sehr gut, als ich mich seinerzeit im Rahmen der Erarbeitung meiner Dissertation daran versuchte, eine allgemeingültige Definition von „Strategie“ zu finden, denn schließlich war ich im Begriff, meine wissenschaftliche Arbeit zu Marktsegment-Strategien zu verfassen. Der Begriff „Strategie“ war also ein zentraler Begriff. Ich war auch sehr sicher, eine gute Definition zu finden und diese weiter zu verwenden.

Und? „Pustekuchen“, hätte der erstaunte Beobachter gesagt. Ich fand nicht eine, sondern buchstäblich Aberdutzende kluger Definitionen. Das Gute daran: Ich hatte enorm viele Quellen, die ich zitieren konnte, was den einigen Hundert Quellen – ja, damals zitierte man noch, die Älteren von Ihnen werden sich erinnern – einige weitere hinzufügte. Das weniger Gute: Ich hatte keine verlässliche Basis, keine allgemeingültige Definition.

Gleiches widerfuhr mir mit dem Begriff „Vision“: Lauter Begriffseinordnungen, die, je nach Quelle, plausibel erschienen oder eben nicht.

Sehr klar wurde daraus eine Chance, denn nun war ich gefordert, meine eigene Definition zu entwickeln und genau das tat ich. Sie sehen mir nach und werden es befürworten, dass ich in diesem Wochenstart nicht den genauen Wortlaut wiedergebe, überdies hat sich manches in den letzten zwanzig Jahren auch weiterentwickelt, aber diese Eigendefinition hat mir und auch insgesamt uns bei Mandat und damit unseren Klienten sehr geholfen.

Wobei? Bei der „Entmystifizierung“, wie ich es manchmal auch in Vorträgen vor Unternehmenslenkern nenne. Ich habe nämlich festgestellt, dass im Beratungsgeschäft viel Aufhebens um Methoden und Begrifflichkeiten gemacht wird, was eher der Selbstdarstellung der Berater als den Klienten hilft. Bei uns gilt: Die Methode muss sich dem Ziel unterordnen und so verwenden wir heute – grob – folgende Definitionen:

Eine Vision ist ein möglichst konkretes Bild einer höchst erstrebenswerten Zukunft, die vielleicht nie erreicht wird. Sie ist der Fixpunkt, an dem sich unser Handeln ausrichtet und für den wir morgens aufstehen. Sie wird übrigens nicht basisdemokratisch im Unternehmen erarbeitet, sondern von den Eigentümern oder ihren Vertretern vorgegeben.

Unter Strategie verstehen wir die schriftlich festgelegte, konzeptionelle und mit Umsetzungsaktivitäten versehene Verbindung von einem präzise beschriebenen „Heute“ zur Vision, dem „Morgen“.

Wir verzichten auf „Mission“, weil es unserer Erfahrung zufolge die Dinge verkompliziert, ohne additiven Nutzen. Dafür setzen wir sehr stark auf den Markenkern, der das Innere des Unternehmens beschreibt und aus dem sich das Handeln – in jeder Abteilung! – ableiten lässt und wir ermuntern unsere Klienten zur Erarbeitung einer Wertaussage, die Aufschluss darüber gibt, was das Unternehmen tut und wie es Kunden hinterher besser geht als vorher. Unsere Wertaussage, zum Beispiel: „Wir unterstützen Unternehmen dabei, profitabel zu wachsen.“

Mehr brauchen unsere Klienten und wir nicht. Wichtig wird die Umsetzung und davor scheuen zahlreiche Unternehmen zurück; lieber ergehen sie sich in komplizierten, konzeptionellen, intellektuell bereichernden, aber keinen Kunden glücklich machenden Erörterungen. Für gesundes profitables Wachstum steht aber der – Vorsicht, altes Wort – Kundennutzen im Vordergrund.

Wie schaut’s bei Ihnen aus? Kompliziert oder lieber wirksam?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 635: In den nächsten Tagen oder Wochen

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Kürzlich schrieb ich einen internationalen Dachverband in Belgien in einer bestimmten Angelegenheit an, die nur von diesem internationalen Verband erledigt werden konnte. Wie das so ist: Man schreibt eine E-Mail an die angegebene Adresse, klickt auf „Senden“ und man wartet auf Antwort.

Die Antwort kam relativ schnell, es wurde mir in französischer Sprache mitgeteilt, dass ich das erste Mal an die Zieladresse schrieb – das war richtig – und dass ich daher meine Absenderadresse verifizieren müsse und dazu auf einen Button zu klicken habe, um weitere Instruktionen zu erhalten. Meine erste Tat war, nachzuschauen, ob ich an die richtige Mailadresse gesendet hatte, die zweite Tat war, zu recherchieren, ob es sich um Phishing handeln könne.

Nachdem ich mich versichert hatte, dass alles „sauber“ war, klickte ich auf den Button, danach erhielt ich per Mail einen Link (in Tat und Wahrheit erhielt ich ihn erst beim dritten Mal) musste ein orangefarben eingefärbtes Wort eintippen, das inmitten von grau eingefärbten Wörtern stand, damit sichergestellt werden sollte, dass ich kein Roboter sei und „schon“ ging’s weiter.

Es ging eine Mail ein. Ein Autoresponder. In französischer und englischer Sprache bestätigte man mir den Erhalt meiner Mail. Auch über eine Einschätzung der Bearbeitungsdauer durfte ich mich freuen:

„Ihre E-Mail wird in den nächsten Tagen oder Wochen bearbeitet.“

Abgesehen davon, dass klar war, dass dies Thema eines Wochenstarts würde, habe ich herzhaft gelacht. Es handelte sich um ein für mich wichtiges, aber nicht um ein dringendes Thema, insofern habe ich nicht nachgefragt, wie ich das verstehen dürfe – im Zweifel hätte ich wieder den Authorisierungsprozess durchlaufen müssen.

Wir alle müssen sagen, wann wir mit einer bestimmten Angelegenheit fertig sind. Die meisten von uns haben sich mit der einen oder anderen Terminfestlegung schon einmal schwergetan. Das ist in Ordnung. Nicht in Ordnung ist: „Wir melden uns in einigen Tagen oder Wochen.“

Seien Sie verbindlich. Wenn Sie eine Fertigstellung nicht sicherstellen können, schreiben oder sagen Sie, was der nächste Schritt ist, den Sie absehen können. Lassen Sie Ihr Gegenüber nicht im Unklaren, seien Sie spezifisch. Besser noch: Richten Sie Prozesse ein, die eine reguläre Verbindlichkeit sicherstellen.

Bei Mandat haben wir intern eine Abrede: Jede Mail wird binnen 24 Stunden beantwortet. Liegt ein Wochenende dazwischen, erfolgt die Antwort am nächsten Werktag – meist geht es schneller. Telefonate werden idealerweise am selben Tag beantwortet. Auch mit Klienten haben wir diese Vereinbarung. Dabei kann eine Antwort auf eine Mail am Montag auch lauten: „Danke für die Mail, ich kümmere mich am kommenden Donnerstag darum und melde mich dann“, aber „Tage oder Wochen“ (oder abgeschwächte Derivate davon)? Nein, danke.

Mit Erreichbarkeit und Verbindlichkeit kann man heute viel mehr punkten als noch früher. Warum? Weil diese Eigenschaften seltener geworden sind. Ach ja, meine Mail an den Verband: Mein Anliegen war am nächsten Tag erledigt. Kann man sich nicht ausdenken.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 634: Die Zeit ist um

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In der letzten Woche ging es um Fortschritt und Innovation. Gehen wir heute einen Schritt weiter, sehen wir den Tatsachen ins Gesicht, seien wir ehrlich:

Die Zeit vieler Produkte und Leistungen in vielen Unternehmen ist um. Sie sind nur noch da, weil sie immer schon da waren. Sie sind da, weil man nostalgisch ist. Sie sind da, weil es noch ein paar Kunden sind, welche die Leistungen und Produkte lieben. Sie sind da, weil man sich nicht traut, sie abzuschaffen.

Erinnern Sie sich an „Wetten, dass?“ Ein Straßenfeger in seiner Anfangszeit, ein Dauerbrenner, man wartete darauf, dass die nächste Folge kam. Welche verrückten Wetten kommen als Nächstes? Welche illustren Gäste nehmen auf der Couch Platz und vor allem: Was hat sich Gottschalk, der Tausendsassa, wieder Verrücktes einfallen lassen?

Die Zeit von „Wetten, dass?“ ist um. Sie war schon vor den letzten Folgen vorüber. Nein, das liegt nicht nur am glücklicherweise auch älter gewordenen Thomas Gottschalk, es liegt an der Ermüdung. Das Format hat sich nicht mit gleicher Geschwindigkeit weiterentwickelt wie die Zeit, die „Fernseh“-Gewohnheiten. Das kann es auch gar nicht, weil es dann ein anderes Format wird.

„Wetten, dass?“ ist ein schönes Beispiel dafür, dass Formate, Produkte, ihre Grenzen haben. Das Bedürfnis nach Entertainment, nach Spannung, nach Humor, nach Teilhabe an Geschichten von Prominenten, das ist geblieben. Wir brauchen dafür aber heute andere Produkte und Darbietungen. Das mag man mögen oder man mag es nicht, es gehört aber zu Wachstum und Weiterentwicklung hinzu.

Eines der wichtigsten Wachstumswerkzeuge ist es, das Bedürfnis der Kunden – dies beinhaltet das Produkt, die Leistung und die Darbietung! – im Auge zu behalten und die Produktverliebtheit ein Stück weit aufzugeben. Natürlich gibt es Produkte, die Jahrzehnte mit geringen Veränderungen gut funktionieren, aber je komplexer das Produkt oder die Dienstleistung und je austauschbarer Physisches durch Digitales ist, desto eher besteht Ersatzgefahr. Wohl denen, die sich auf die immerwährenden Bedürfnisse konzentrieren.

Und nun zu uns – Achtung, es wird ungemütlich: Auch Menschen in Fach- und Führungspositionen sind gefährdet. Sind wir noch zeitgemäß? Konzentrieren wir uns auf Weiterentwicklungen, auf Ziele, auf neue Dimensionen oder verharren wir in alten Methoden, Ansichten, Darbietungen? Manches mag Bestand haben, aber nicht alles. Eine gewisse innere Opposition hilft. Nicht alles, was in den letzten 30 Jahren zum Erfolg geführt hat, ist noch aktuell und wirksam.

Daher sind auch und zuallererst wir alle gefordert, uns und unser Handeln regelmäßig zu erneuern – liebe Mittzwanziger und aufwärts: Das gilt übrigens für alle! Wir sind nie „fertig“ und das sollten wir anerkennen. In den Dingen, in denen wir uns nicht weiterentwickeln können oder wollen, suchen wir idealerweise Nachfolger. Das schafft Raum für Neues und so werden wir auch kein „Wetten, dass?“-Phänomen, das man nur noch aus Nostalgie anschaut und zu dem man ehrlicherweise sagen müsste: „Die Zeit ist um.“ – Dies ist im Übrigen ein sehr bewegendes Thema in unseren Beratungen zur Unternehmensnachfolge.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 633: Fortschritt und Innovation

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Als Wachstumsexperten sind wir immer wieder mit der Frage konfrontiert, ob es denn sein kann, dass Wachstum immer nötig sei, ob Wachstum denn nicht doch böse ist, ob es denn immer weiter, höher, schneller gehen muss. Mitunter wird der Vortrag – je nachdem, ob der Fragesteller Interesse oder eine Agenda hat –, auch vorwurfsvoller, rhetorischer, suggestiver.

Die Antwort bleibt dieselbe: Ja.

Der Luxus von heute ist der Standard von morgen. Zumindest in funktionierenden ((sozial-) marktwirtschaftlichen) Systemen.

Wir könnten jetzt in eine ausführliche Begründung gehen, aber dafür ist der Raum hier zu gering. Nur soviel: (Fast) niemand von uns will stehenbleiben, will sich nicht weiterentwickeln, will es nicht besser haben in der Zukunft. (Fast) alle von uns streben nach etwas, nach Neuem, Unbekannten und, ja, das gehört auch zur Wahrheit: Wir haben unterschiedlich hohes Bestreben, Dinge zu bewahren, das Gewohnte zu sichern. Das Streben nach Weiterentwicklung begründet bereits Wachstum.

Nun kommen wir unweigerlich zu Fortschritt und Innovation, denn ohne Innovation gibt es kein intelligentes Wachstum. Ohne Innovation ist denjenigen der Boden geebnet, die gegen Wachstum wettern, denn dann würde Wachstum wirklich degradiert zu einem reinen „Mehr des ewig Gleichen“ und das ist in der Tat endlich und gefährlich. Mehr Grammophone, bitte! Nein, danke.

In Sachen intelligenten Wachstums müssen wir aber über die Bewertung von „Fortschritt“ und die Definition von „Innovation“ sprechen. „Fortschritt“ gibt keine Richtung vor. Man schreitet fort. Fort von etwas, weg von einem Zustand. „Fortschritt“ definiert genau genommen nicht unbedingt etwas Positives. Ja, wir haben „Fortschritt“ positiv konnotiert. Aber es bleibt das „fort“ im Wort.

Für „guten“ Fortschritt brauchen wir eine Richtung und wir brauchen einen definierten Standort. Die Standortbestimmung ist etwas, das vielen Unternehmen aktuell schwerfällt und wir helfen in den letzten 18 Monaten verstärkt dabei, die Standorte vieler Unternehmen zu bestimmen, damit erst einmal klar ist, von wo man „fortschreiten“ möchte – dazu brauchen wir natürlich auch ein Ziel.

Merke also: Fortschritt ist nicht per se positiv, sondern nur dann, wenn der Standort und das Ziel klar sind.

Nun zu „Innovation“. Etwas Neues. Soso. Wie oft haben wir schon etwas „Neues“ kennengelernt, das unzweckmäßig, schlecht gemacht, hinreichend überflüssig war? Oft. Ist das dann eine Innovation? Es war doch neu. Die neue App, die neue Software, der neue Fernseher, der alles kann, außer kochen, bei dem man aber, um ganz simple TV-Programme zu sehen, die 250 Seiten lange Anleitung studiert haben muss, weil die Fernbedienung eine Katastrophe ist. Alles Innovationen, oder?

Wir definieren „gute“ Innovationen über ihren Markterfolg. Wenn wir mit Unternehmen deren Innovationsprozess definieren oder überarbeiten, wird vorne immer ein Prozess „Wie kommen Ideen ins Unternehmen und wie werden diese bewertet?“ und hinten ein Prozess „Auf welche Weise bewerten wir den Erfolg von Innovationen?“ angedockt. So werden Innovationen besser und nicht nur neu.

Viel Erfolg bei Ihrem weiteren Fortschritt in die richtige Richtung und

auf eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle