Die persönliche Sicht: Effektivität hat nichts mit Menge zu tun

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„Aufgaben sind wie Edelgas im luftleeren Raum: Sie füllen den Raum komplett aus“. Dieser Satz ist einer unserer Lieblingssätze, wenn es um die Terminierung von Aufgaben geht. Geben Sie einer Aufgabe einen Monat und sie wird einen Monat dauern, geben Sie ihr zwei Monate und sie wird die zwei Monate in Anspruch nehmen. Geben Sie einer Aufgabe, von der Sie meinen, dass sie in einem Monat fertig sein kann, vier Monate und es wird in den ersten drei Monaten nichts geschehen. In allen Fällen wird das Resultat nicht besser. Es ist eine Kunst, die richtige Zeit für das Produzieren von Resultaten zu finden. Die Faustregel: je knapper die Zeit, desto wirksamer das Resultat.

Mit der Vergabe von Platz verhält es sich wie mit Aufgaben: Haben Sie sich auch schon darüber gewundert, dass der verfügbare Platz auf Ihren Rechner-Festplatten nach einiger Zeit immer an der Grenze balanciert? Ist es Ihnen aufgefallen, dass Autos immer größer werden? Haben Sie festgestellt, dass z. B. XING vor kurzem die Grenze der Zeichen für Statusmeldungen erhöht hat?

Rechner-Festplatten sind häufig wesentlich mit HD-Videos, HD-Fotos und technisch qualitativ hochwertiger Musik gefüllt. Word-Dateien, Excel-Dateien, etc. füllen eine Festplatte eher selten. Der Punkt ist, dass die meisten von uns keine 100 GB HD-Videos oder HD-Fotos mit Dutzenden Megabytes pro Schnappschuss benötigen, weil man am an den meisten Bildschirmen den Unterschied zwischen einem 1000 Terapixel Foto zu einem kleineren Foto nicht erkennen kann. Sie füllen nur unsere Festplatten.

Autos werden immer größer. Ein Sicherheitsaspekt? Bestimmt, aber nicht ausschließlich. Der Effekt? Ein VW Polo ist heute größer als ein Golf I, die linke Spur in Autobahnbaustellen wird zunehmend auf 2,10 Meter (von zuvor zwei Meter) verbreitert, weil es zunehmend „Knöllchen“ für z. B. SUVs auf der Überholspur gegeben hat, denn diese sind nebst Spiegeln breiter als zwei Meter. Die Parkplatzsuche wird zum Engpass, in manchen Parkhäusern kommt man sich vor, als wäre man in einem Smart-Parkhaus. Mein Auto hat sieben Kameras und eine Einparkhilfe und ich fühle mich damit tatsächlich sicherer. Nennen Sie mich einen schlechten Einparker – von mir aus.

Das soziale Netzwerk XING hat vor kurzem die Länge von Statusmeldungen von zuvor 140 Zeichen (Twitter-Länge) deutlich vergrößert. Hat sich dadurch die Qualität der Statusmeldungen erhöht? Nein, im Gegenteil, sie sind langweiliger und länger geworden und manchmal auf mobilen Geräten kaum noch bequem lesbar.

Verstehen Sie mich Recht: Weder möchte ich heute mit einer 20 MB-Festplatte auskommen müssen, wie die, die mein erster PC hatte, mit dem ich Geld verdient habe, ich liebe unsere vielen Fotos, ich fühle mich in zeitgemäßen Autos sehr wohl und wenn jemand sich dringend in mehr als 140 Zeichen mitteilen möchte, sei’s drum. Aber effektiver, und das ist mein Punkt, werden wir nicht, indem wir einfach Dinge größer machen. Effektiver werden wir, indem wir Dinge besser machen. Effektiver werden wir, indem wir Dinge neu erfinden.

Mehr des Gleichen hat eben nichts mit Wachstumsintelligenz zu tun.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die Growth Agenda – Landkarte zum Wachstum

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Wachstum ohne einen Plan ist Zufall. Um Wachstum in einem Unternehmen voranzubringen, bedarf es einer Landkarte, ähnlich wie es einer Landkarte bedarf, wenn man als Wanderer in einem unwegsamen Gelände unterwegs ist. Idealerweise hat man auch einen Kompass dabei. Nur wenige Menschen würden auf die Idee kommen, eine Expedition ohne Karte, Kompass, oder GPS zu unternehmen. Warum aber mangelt es vielen Unternehmen dann an einem guten, wirksamen Wachstumsplan, einer „Roadmap“, einer „Growth Agenda“?

Drei Gründe:

  1. Die Erarbeitung eines solchen Plans bedeutet viel Arbeit und die Frustration über in der Vergangenheit gescheiterte Pläne ist in vielen Unternehmen hoch. Pläne werden immer noch als Vorzeigepräsentation für Aufsichtsräte und Anteilseigner missverstanden.
  2. Es mangelt an einem strukturierten Herangehen an eine solche „Growth Agenda“, einen Wachstumsplan. Was genau muss enthalten sein? Wie werden Prioritäten gesetzt? Wer muss überhaupt dabei sein, wenn ein solcher Plan erarbeitet wird? Wann ist er „fertig“?
  3. Das operative Geschäft übersteuert die planerischen Aktivitäten sowohl zeitlich als auch inhaltlich. Operatives Geschäft kann nicht einfach gestoppt werden, nach dem Motto: „Wir ziehen uns einmal drei Monate zurück und planen unsere Zukunft“. Es bedarf des zeitlichen Koordinierens der Planung mit dem Tagesgeschäft. Inhaltlich sind es meist viel zu viele Themen, die in einen Wachstumsplan münden sollen. Überdies sind diese Themen zu detailliert, so dass gute Ansätze oft zerredet werden.

Abhilfe:

  1. Machen Sie als Vorstand, Geschäftsführer, Unternehmer deutlich, dass Ihr Wachstumsplan eine langfristige, verbindliche Wachstumsbasis ist und dass der Prozess der Fortschrittssichtung regelhaft und präzise sein wird. Verdeutlichen Sie, dass Sie bereit sind, Ressourcen in sinnvolle Wachstumsinitiativen zu investieren. Verdeutlichen Sie auch, dass Sie nicht das „Orakel“ erwarten.
  2. Egal, wie gut Sie schon darin sind: Sorgen Sie dafür, dass sich das Marktverständnis im Sinne von „Was will unser Kunde und was braucht er wirklich“ in Ihrem Unternehmen drastisch erhöht. Ohne ein solches Verständnis für heutige und vor allem für zukünftige Kundenbedarfe brauchen Sie mit einem Wachstumsplan gar nicht zu beginnen.
  3. Geben Sie die Struktur für einen solchen Wachstumsplan vor. Als Unternehmensführer müssen Sie mit Ihren Kolleginnen und Kollegen in der Unternehmensführung vorangehen und die Struktur erarbeiten, ebenso wie ein Prinzip der Prioritätensetzung.
  4. Bleiben Sie realistisch: Vermeiden Sie einen Kraftakt, sondern setzen Sie einige zweitägige Klausurtagungen im Vorstand bzw. in der Geschäftsführung an, um die „Growth Agenda“ Stück für Stück zu verfeinern und ziehen Sie immer nur die relevanten Mitarbeiter hinzu. Sie stellen damit sicher, dass Mitarbeiter nicht wieder mit einem langen Gesicht in ein Meeting kommen, in dem sie nur eine halbe Stunde aktive Zeit haben, aber acht Stunden anwesend sein müssen. Sie haben nach der Erarbeitung des Wachstumsplans noch genügend Zeit, ihn zur Diskussion zu stellen.
  5. Reduzieren Sie: Nach Strukturierung des Planes, Erarbeitung und Priorisierung der Themen, reduzieren Sie die Anzahl der Themen auf die wesentlichen, die Sie auch wirklich stemmen können. Ich habe schon inhaltlich gute Wachstumspläne gesehen, die fallen gelassen werden mussten, weil sie das Unternehmen überforderten.
  6. Machen Sie einen Punkt: Ein Plan ist nie ganz fertig, er wird auch nicht perfekt. Wenn Sie sich in der Unternehmensführung einig sind, stellen Sie den Plan zur Diskussion, verfeinern Sie ihn noch einmal, verabschieden Sie ihn dann und arbeiten Sie dann damit. Auf diese Weise gewinnen Sie nicht nur Geschwindigkeit, sondern auch Glaubwürdigkeit.

Richtig eingefädelt und richtig durchgeführt ist die Erarbeitung eines Wachstumsplans, einer „Growth Agenda“ eine hervorragende Basis, das künftige Wohl Ihres Unternehmens gedanklich vorwegzunehmen. Niemand nimmt Ihnen die Option einer zwischenzeitlichen Justage.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstumsintelligenz: Der PDCA-Zyklus und seine schnell erreichten Grenzen

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Manche Dinge hört man so häufig, dass man sie gar nicht mehr in Frage stellt. Vor einigen Tagen war es das Thema „Wissensmanagement“, dessen wir uns an dieser Stelle angenommen haben, heute wollen wir mit dem Nutzen einer ebenfalls als wundersam gepriesenen Methode aufräumen: Dem PDCA-Zyklus.

Horden von Studenten sind schon durch mit dem PDCA-Zyklus vertraut gemacht worden. Plan, Do, Check, Act und eine beliebige Wiederholung desselben sei optimal, um Prozessverbesserungen und Innovationen herbeizuführen. Tatsächlich?

Ein geschlossenes System kann nicht genügen

Wenn wir als richtig anerkennen, dass profitables Wachstum nicht vorwiegend aus der Optimierung eines (geschlossenen) Systems entsteht, sondern dass Wachstumsintelligenz erforderlich ist, die neue Impulse aus der Außenwelt zu verarbeiten in der Lage ist, springt das gebetsmühlenartige Wiederholen von Plan, Do, Check, Act, Plan, Do, Check, Act, … wesentlich zu kurz. Zu sehr lebt man von der eigenen Welt, es kommt in diesen Zyklus wenig bis nichts von außen herein.

„R“ = „Retrieve“

So gut PDCA in einer unternehmensindividuellen Ausprägung für die Optimierung bestehender Prozesse auch sein mag: Wir brauchen eine Spürnase „draußen“. Daher habe ich bereits 2007 in einem Fachartikel des Mandat-Newsletters, Ausgabe 02/2007 (PDF hier) das „R“ für „Retrieve“ eingeführt. Aufgabe derer, die mit „R“ beschäftigt sind, ist das spezifisch gestaltete Einbringen neuer Informationen, Inhalte, Trends, Tricks, Beobachtungen, die dann strukturiert bewertet und abgearbeitet werden können, bevor ein „PDCA“ startet. Und bevor eine neue Runde von PDCA startet, ist es erforderlich, die „R“-Verantwortlichen zu fragen, ob es neue Erkenntnisse gibt.

Strukturierter Innovationsprozess

Sie können „R“ auch für „Recherche“ nutzen. Sinn und Zweck ist es, stets Informationen aus der Außenwelt in das Unternehmen zu bringen, unabhängig davon, wie deren Bewertung letztendlich ausfällt. Wachstumsintelligente Unternehmen nutzen den Informationszufluss von außen gezielt. Wenn dann der RPDCA-Zyklus gut gestaltet ist, kann er ein wirksames Hilfsmittel zur Innovation sein. Der PDCA-Zyklus ist es jedenfalls nicht.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstumsintelligenz: Mit anderen wachsen, statt gegen andere

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Reibung erzeugt Wärme. Und Verluste. Warum also meinen viele, dass Wachstum immer „gegen“ etwas, „auf Kosten von“ etwas sein muss? Warum ist das klassische Bild von Wachstum das der Verdrängung? Verdrängung kostet viel zu viel Kraft und vor allem: Viel zu viel Profit.

Wirkliches Wachstum entsteht durch Symbiosen. In der Natur kennen wir dafür zahlreiche Beispiele. Wie sieht es in der Unternehmenswelt aus?

Kooperationen: 1+1 = … ?

Kooperationen können Sinn machen. Gemeinsam mehr zu erreichen, als einzeln, das ist der Hintergrund einer Kooperation. Wenn dabei allerdings 1+1 nur 2 ergibt, macht eine Kooperation keinen Sinn. Kooperationen machen nur dann Sinn, wenn 1+1 mindestens 4, besser 64 ergibt – im übertragenen Sinne. Wenn man sich nur zusammenschließt, um gemeinsam doppelt so viel zu erreichen, als allein, hat dies mit Wachstumsintelligenz nichts zu tun.

Einkaufskooperationen

Klassisches Beispiel für Kooperationen sind Einkaufskooperationen. Das liegt nahe, begibt man sich doch hier durch einen Zusammenschluss in eine mächtigere Position als die, in der man sich alleine befand. Man ist Kunde und durch die Kooperation wird man ein stärkerer Kunde, der bessere Konditionen bekommen kann.

Besser: Leistungskooperationen

Gegenüber Einkaufskooperationen sind Leistungskooperationen viel seltener anzutreffen. Gleichwohl lohnt es sich, nach Leistungs-Kooperationspartnern Ausschau zu halten, wenn Sie vermuten, dass Sie sich damit eine neue Kundengruppe oder die Vertiefung des Geschäftsumfangs mit einer bestehenden Kundengruppe erschließen können.

Beispiele

Beispiel 1: Ein pharmazeutischer Großhändler kooperiert mit einem Seminaranbieter zur besseren Ausbildung von Apothekenmitarbeiterinnen und –mitarbeitern.

Beispiel 2: Ein technischer Händler kooperiert mit einem Kollegenunternehmen, weil man gemeinsam den gemeinsamen Kunden ein größeres Spektrum anbieten und damit das Abwandern der Kunden zu einem größeren Wettbewerber mit einem größeren Produktspektrum abwenden sowie gemeinsam mit geteiltem Risiko auch auf der Dienstleistungsseite Innovationen anbieten kann.

Beispiel 3: Ein bisher lokal tätiges Unternehmen im Bereich der Sicherheitstechnik kooperiert mit einem größeren Unternehmen der gleichen Branche in einer anderen Stadt, um dort gemeinsam große Projekte für Ministerien oder Behörden anzubieten, die keines der beiden Unternehmen alleine hätte abwickeln können.

Voraussetzung: Ehrlicher Wachstumswille für alle Beteiligten

Voraussetzung für wachstumsintelligentes Vorgehen ist, dass die Beteiligten bereit sind, ausgetretene Pfade zu verlassen und über Symbiosen nachzudenken, statt über dumpfe Verdrängung. Gewiss, es ist erforderlich, eine gewisse Zeit in eine Kooperation zu investieren, es wird auch Rückschläge geben und der gewohnte Verdrängungswettbewerb bleibt ein wenig auf der Strecke. Der Lohn einer intelligenten Kooperation ist aber eine gesteigerte Profitabilität bei höherem Unternehmenswert. Wachstum entsteht durch Intelligenz und nicht durch „Mehr des Gleichen“.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH