Wachstum: Und wenn der Kuchen nicht größer wird?

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Neulich in einem Boardroom: Der Vorstand diskutierte leidenschaftlich über Wachstum, Wachstumsziele, Wachstumsansprüche. Es wurde schnell klar, dass der Wettbewerb sich nicht einfach, nicht schnell und natürlich vor allem nicht freiwillig etwas von seinem Teil des Kuchens wegnehmen lassen würde – dafür waren die Wettbewerber inzwischen einfach zu stark aufgestellt. Massives Wachstum des angestammten Marktes war in diesem Geschäftsjahr auch nicht zu erwarten.

Inmitten der Diskussion kam dann irgendwann die unvermeidliche Frage: „Und wie wollen wir dann wachsen, wenn der Kuchen nicht größer wird?“

Schweigen. Wir klinken uns hier aus …

… denn wir können es gar nicht oft genug wiederholen: Wachstum ist nicht „Mehr des Gleichen“. Es geht nicht darum, darauf angewiesen zu sein, dass das angestammte Geschäft permanent wächst. Das ist eine mögliche Facette des Wachstums, aber es ist nicht die einzige. Im Gegenteil: Das blinde Vertrauen auf das angestammte Geschäft führt zu einem gefährlichen Tunnelblick.

Profitables Wachstum bedarf der Innovation. Es bedarf des Umdenkens und es bedarf des Über-Bord-Werfens mancher liebgewonnener Gewohnheiten, liebgewonnener Produkte – ja und auch mancher liebgewonnener Kunden. Innovation beginnt im Kopf der Führung und aus dieser Innovationsmentalität müssen die erforderlichen Prozesse, Verfahren, Systeme – und letztlich auch die entsprechende Organisation stammen.

Innovation als Basis für Wachstum bedeutet, zu akzeptieren, dass Produktlebenszyklen endlich sind, anzuerkennen, dass Sog effektiver ist als Druck und es bedeutet die Mühe auf sich zu nehmen, herauszufinden, was die Kunden tatsächlich brauchen, statt ihnen ständig nur das zu liefern, was sie wollen.

Nehmen Sie diese Unbequemlichkeit schon auf sich? Und Ihre Mitarbeiter? Wie steht es mit denen?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstumswerkstatt: Wie das Marketing zur Triebfeder des Unternehmenswachstums wird

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Gestern fand sie statt: die zweite Telekonferenz der Wachstumswerkstatt 2012, persönlich gehalten von Prof. Dr. Guido Quelle. Wesentliche Erkenntnis: Die Marketing-Abteilung ist eben doch nicht mehr die „Insel der Glückseligkeit“, sondern muss sich harten Herausforderungen stellen. Wenn sie das tut, kann sie zu einer Triebfeder des Wachstums werden. Wie sie das tun kann, steht unter anderem …

… in dieser Presseinformation:

Wie das Marketing zur Triebfeder des Unternehmenswachstums wird – Guido Quelle in der Wachstumswerkstatt
Dortmund, 20. März 2012

„Wenn das Marketing behauptet, es sei nicht messbar, wird es dringend Zeit, diesen verborgenen Wachstumshebel zum Vorschein zu bringen.“ So startete Prof. Dr. Guido Quelle am Montag in die zweite Mandat-Telekonferenz des Jahres. Vor mehr als 200 akkreditierten Teilnehmern zeigte der Mandat-Geschäftsführer auf, dass das Potenzial des Marketing als Triebfeder für das Unternehmenswachstum nur selten ausgeschöpft sei. Viel zu oft definierten sich Marketingleute nur über ihre Aufgaben im Tagesgeschäft, ließen Schnittstellen links liegen – und versäumten häufig, Verantwortung für Resultate zu übernehmen und sich an ihnen messen zu lassen.

„Kein Wunder, schließlich werden im Marketing – insbesondere im Mittelstand – noch viel zu selten Verantwortungen mit echten Resultaten verknüpft und mit Messgrößen unterlegt“, so der Wachstumsexperte. Einen möglichen Einwand bezüglich der Eignung von Kennzahlen nahm Quelle gleich vorweg: „Sicher sind Messgrößen auch im Marketing selten überschneidungsfrei. Jedoch fördert bereits der Prozess, geeignete Messgrößen zu definieren und zu verfolgen, zu einer Offenlegung der wahren Ergebnisverantwortlichkeiten – und häufig zu einer erstmaligen Festlegung fassbarer Marketing-Ziele. Zudem fördern Messgrößen das Standing des Marketing im Unternehmen mit soliden Fakten und korrigieren das in vielen Köpfen vorhandene bunte Kreativbild viel- und zugleich nichtssagender Marketing-Konzepte. Außerdem stößt bereits der Findungsprozess solcher Messgrößen häufig eine Optimierung der Marketing-Abläufe an.“

Vom Abwickler zum Kundenbinder

Quelle berichtete auch aus seiner Beratungserfahrung: „Wenn ein Großhändler sein Marketing nicht mehr nur für die Veranstaltung von Kundenseminaren und das Eintreiben von Werbekostenzuschüssen einsetzt, sondern ihm die strategische Aufgabe zuweist, die Kundenbindung zu steigern und die Wahrnehmung durch den Kunden zu fokussieren: Dann ist die Wahl der geeigneten strategischen, taktischen und operativen Messgrößen eine wesentliche Hilfestellung für die Definition von Verantwortungen und liefert zugleich ein Bild der erwarteten Leistung.“ So konnte das Marketing über eingedämmte Kundenabwanderungen und über einen gleich mehrfach erhaltenen, unabhängigen Preis für präferierte Kundenpartner den Erfolg seiner Arbeit eindeutig belegen.

Mit und trotz Kreativität ans Ziel

Dass Kreativität wichtig ist fürs Marketing, sei keine Frage für Guido Quelle. Jedoch bringe erst die Kombination aus Kreativität und Umsetzungskompetenz den Erfolg:

• Klare Aufgaben fürs Marketing, die die erwarteten Ergebnisse mit definieren,
• Resultate, die durch den jeweiligen Stelleninhaber verantwortet werden sollen,
• ein funktionierendes Team als kleine Gruppe, die sich gegenseitig gemeinsamen Zielen verpflichtet,
• idealerweise verbunden mit Mitarbeitern, die Erfahrung und Know-how aus vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufen mitbringen

Tagesgeschäft ohne Alltagsroutine

Quelle warnte davor, den Beitrag des Marketing zum wachstumsorientierten Unternehmen zu unterschätzen und im Tagesgeschäft versanden zu lassen: „Wenn Sie Ihr Marketing in das ‚Wie‘ einbeziehen und über die Auswirkungen seiner Arbeit nachdenken lassen, wenn Sie Ihr Marketing in bereichsübergreifende Projektarbeit verantwortlich einbeziehen, um Durchsetzungswillen und Durchsetzungsvermögen zu fördern, wenn Sie Ihr Marketing in entscheidend Neues einbinden, wie das Entwickeln der neuen Unternehmensstrategie oder in die Produktinnovation – und jeweils entsprechende, konkrete Messgrößen gemeinsam entwickeln: Dann durchbrechen Sie die klassische Unlust des Marketing an der Tagesroutine und schöpfen dessen Potenzial optimal aus.“

Die Wachstumswerkstatt

Die nächste Mandat-Telekonferenz der Wachstumswerkstatt 2012 findet statt am 23. April 2012 zum Thema „Vertrieb: Wie Sie Silos aufbrechen und Wachstum vorantreiben“. Die Impulsvorträge am Telefon zu den wichtigsten Bereichen, in denen Wachstumsbremsen zu lösen sind, richten sich an Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und seniorige Führungskräfte. Mehr Informationen unter /menu/produkte/telekonferenzen/telekonferenzen-2012/

Wachstum ist win-win-win – und manche verstehen es nie

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Wie entsteht profitables Wachstum?

Indem ein Unternehmen Lösungen findet, die seinen Kunden (im B2B-Geschäft vor allem auch den Kunden seiner Kunden), seinen Lieferanten, seinen Mitarbeitern sowie weiteren Stakeholdern und sich selbst einen Fortschritt, einen Gewinn erbringen. Ob sich dieser Gewinn qualitativ oder quantitativ ausdrückt ist zunächst bei dieser Überlegung sekundär. Mindestens eine dritte Partei sollte neben den Kunden und dem Unternehmen einen Vorteil haben. Wir nennen das „win-win-win“.

Was wird gemeinhin betrieben? Selbstoptimierung. Hier ist ein aktuelles Beispiel:

Mandat ist auf einen Veranstalter eines Fach-Kongresses zugegangen mit folgendem Angebot: „Wir möchten Ihren Teilnehmern kostenfrei unsere Studie xyz überlassen. Dazu würden wir Ihnen Gutscheine erstellen, die die Teilnehmer nach dem Kongress kostenfrei und ohne jegliche Verpflichtung bei uns einlösen können. Sind Sie daran interessiert?“

Der Gesprächspartner zeigte sich grundsätzlich interessiert, musste sich aber rückversichern und heute kam die Antwort: „Sehr geehrter Herr Professor Quelle, ich habe gerade Rückmeldung zu Ihrem Vorschlag mit dem Studiengutschein in den Tagungsunterlagen [des Kongresses] bekommen. Das ist grundsätzlich möglich, aber … nicht kostenlos. Der Preis für die Möglichkeit, Ihre Studie unseren Tagungsunterlagen beizulegen, läge bei 850,- €. Wären Sie dennoch an dieser Aktion interessiert?“

Natürlich sind wir das nicht, was wir auch in einer entsprechenden Antwort zum Ausdruck gebracht haben. Wenn wir Studien für 100 bis 150 Teilnehmer zum Abgabepreis von 149,- Euro pro Stück stiften, werden wir – schon aus grundsätzlichen Überlegungen heraus – nicht auch noch dafür bezahlen. Seit wann gibt man ein Geschenk ab und bezahlt dafür auch noch? Es geht nicht um die zusätzlichen 850 Euro. Es geht um das Prinzip. Über Geschmack lässt sich streiten, über Prinzipien nicht.

Man lernt nie aus:

Ich habe offenbar, obwohl ich es dachte, nicht mit dem Entscheider gesprochen. Und der Veranstalter hat eine Riesenchance verpasst. Es wäre ein win-win-win gewesen:

  • Die Teilnehmer hätten eine auf den Punkt zum Thema passende Studie gehabt,
  • der Veranstalter hätte sich damit zusätzlich ohne jeden Aufwand profilieren können
  • und wir hätten einigen Menschen nahebringen können, welchen Nutzen es hat, wenn man uns kennt.

Was ist jetzt? Niemand hat einen Nutzen und der Veranstalter immer noch keine 850 Euro.
Zu profitablem Wachstum gehört eine Langfrist-Denkhaltung. Manche lernen das nie.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstum: Die Rolle der Führung

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Eines ist klar: Nur die Führung kann nachhaltig dafür sorgen, dass ein Unternehmen profitabel wächst. Bottom-Up-Initiativen sind lobenswert, aber auf Dauer nicht allein tragfähig. Es bedarf der Protagonisten in der Unternehmensführung, die immer und immer wieder dafür Sorge tragen, dass sich die vorhandene Wachstumsintelligenz im Unternehmen vervielfacht. Einige Grundsätze dazu:

  • Verzichten Sie auf aufwändige und teure Motivationsprogramme. Sie funktionieren nicht. Extrinsische Motivation ist nicht möglich und wer sich auf die Wirkung von Motivationsveranstaltungen verlässt, wird enttäuscht.
  • Führungsaufgabe ist es, zu inspirieren, die Motivation der Mitarbeiter zu erhalten, Leidenschaft zu fördern und  Talente zu entdecken und zu entwickeln. Sacharbeit sollte bei einer Führungskraft im Hintergrund stehen, sonst wäre sie Sachbearbeiter und sollte auch so bezahlt werden.
  • Ziehen Sie wenige Leitplanken ein, definieren Sie Regeln (und streichen Sie dabei jede Regel, die nicht kontrolliert wird) und formulieren Sie Empfehlungen für Ihre Mitarbeiter.
  • Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter die Instrumente, über die Ihr Unternehmen verfügt, nicht nur kennen, sondern, dass die Mitarbeiter sie auch einsetzen können. Auch zwei Navigationssysteme nutzen nichts, wenn man sie nicht bedienen kann.
  • Verzichten Sie auf den Satzbeginn „Eigentlich müssten wir ‚mal“. Diese Dinge passieren in der Regel nie.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die Wachstumswerkstatt öffnet ihre Tore

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Am Montag, den 27. Februar um 16.30 Uhr geht es endlich wieder los mit den Mandat-Telekonferenzen, in diesem Jahr unter dem Thema „Profitabel wachsen – die Wachstumswerkstatt“.

Die erste Telekonferenz in diesem Jahr greift das Thema der Organisation auf: „Bereitschaft: Wie Sie sicherstellen, dass die Organisation Ihr Wachstum fördert“.

Vielfach wird von einer Organisation Wachstum gefordert, aber es stellt sich nicht ein. Nicht selten ist die Organisation noch gar nicht bereit für Wachstum. Stellen Sie sicher, dass Sie Ihre Organisation nicht überfordern.

Seien Sie dabei, wenn die Wachstumswerkstatt am kommenden Montag startet. Sollten Sie dies nach dem 27. Februar lesen: Es ist nicht zu spät, denn alle registrierten Teilnehmer erhalten automatisch alle Telekonferenzen als MP3-Download.

Hier geht es zur Registrierung

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Ist Ihre Organisation überhaupt schon bereit für das Wachstum?

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Diagnostizieren Sie selbst: Ist Ihre interne Organisation überhaupt wachstumsbereit? Dafür sind die folgenden Fragen hilfreich:

1. In welcher Wachstumsphase befinden Sie sich?

• Befindet sich Ihr Unternehmen im Aufschwung? Vielleicht sogar in einem steilen Aufschwung? Dann ist es Ihre Kernaufgabe, dafür zu sorgen, dass das Fundament für Ihr Wachstum vorhanden ist und vorhanden bleibt. In der Regel haben Sie in einer Wachstumsphase eine hohe Aufbruchstimmung, die getrübt werden kann, wenn das Fundament, nämlich eine funktionierende Organisation mit leistungsfähigen Prozessen, fehlt. Sie müssen darauf achten, dass Sie Ihre Mannschaft halten. Vielfach laufen stark wachsenden Organisationen Gefahr, Ihre besten Mitarbeiter zu überfordern und letztendlich zu verlieren. Sorgen Sie für ein robustes organisationales und prozessuales Fundament.

• Befindet sich Ihr Unternehmen im Abschwung? Der Vorteil: Sie müssen nichts mehr erklären, denn jeder weiß, dass einschneidende Maßnahmen erforderlich sind, um wieder wachstumsbereit zu werden. Sie befinden sich unter der Wasseroberfläche, der Strohhalm zum Luftholen ist noch lang genug … noch. Schnell Maßnahmen sind erforderlich und vor allem ein Ziel, dass alle Mitarbeiter, die an Bord bleiben eint. Sehr wichtig: Diese Restrukturierungsphase muss als Vorbereitung des nächsten Wachstumsschubs verstanden werden. Sie holen nur neuen Schwung. Gewinnen Sie Ihre Mitarbeiter und vermitteln Sie Ihnen Perspektive .

• Ihr Unternehmen befindet sich auf einem Plateau? Sie wachsen noch ein wenig, alle fühlen sich wohl, aber es entstehen keine Sprünge mehr? Dies kann eine gefährliche Situation sein, denn es besteht die Gefahr der Bequemlichkeit, des Besitzstandverwaltens. Der größte Feind des Erfolgs ist Erfolgsgewohnheit; ein voller Bauch studiert nicht gern. Sie müssen Ihre Mannschaft aufrütteln, denn auch auf dem größten Plateau ist irgendwann der Abgrund erreicht. Starten Sie eine Innovations- und Wachstumsoffensive unter starker Beteiligung des Vertriebs.

2. Wird in Ihrem Unternehmen über Tätigkeit oder über Verantwortlichkeit gesprochen?

• Welche Ihrer Mitarbeiter sprechen darüber, was sie den ganzen Tag tun und warum „das alles so viel ist“ und welche Ihrer Mitarbeiter sprechen darüber, für welche Ergebnisse sie sich verantwortlich fühlen? Letztere sind die Wachstumstreiber.

• Fragen Sie Ihre Mitarbeiter im Führungsgespräch – und warten Sie damit nicht erst bis zum nächsten Beurteilungsgespräch: „Wofür sind Sie bei uns verantwortlich?“

• Unterscheiden Sie zwischen „Wachstumswillen “ und „Wachstumskompetenz“. Tragen Sie jeden Ihrer Direct Reports in ein Portfolio aus diesen beiden Achsen ein. Kompetenz können Sie trainieren, Wille bedarf der Einsicht.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstum – was bedeutet das überhaupt?

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Um über Wachstum sprechen zu können, benötigen wir zunächst ein richtiges Wachstumsverständnis. Dazu sind folgende Überzeugungen erforderlich:

• Wachstum kommt von innen. Es ist nicht das „böse Umfeld“, das ein Unternehmen daran hindert, zu wachsen. Die meisten Hindernisse sind hausgemacht.
• Wachstum ist nicht „Mehr des Gleichen“. Wachstum entsteht aus Innovation. Eines der prägendsten Beispiele ist Apples iPhone®.
• Wachstum ist kein Foto, sondern ein Film. Wachstum kann nicht als Projekt verstanden werden, sondern muss sich als Prozess im Unternehmen etablieren.
• Wachstum ist multidimensional. Wachstum darf nicht nur auf wirtschaftliche Kennzahlen, reduziert werden, sondern muss auch qualitative Dimensionen enthalten.
• Wachstum wird nicht durch die letzte Zeile der Gewinn- und Verlustrechnung repräsentiert. Das reine Fokussieren auf den Gewinn – bei aller Gewinnerfordernis – greift zu kurz, denn es sind die richtigen Taten, die steuerbar sind und zu dem angestrebten Gewinn führen sollen. Das Resultat lässt sich im Nachhinein nicht mehr beeinflussen.

Wachstumsintelligenz bedeutet, mittels gezielter Innovation als Wachstumsgrundlage multidimensional zu wachsen.

Was meinen Sie, wenn Sie im Unternehmen über Wachstum sprechen?

… wird fortgesetzt …

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstum: Das richtige Verständnis und die Bedeutung von Bremsen

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Das derzeit in der Öffentlichkeit und auch in der politischen Diskussion propagierte Verständnis von Wachstum ist vielfach lückenhaft. Wachstum wird auf ein „Mehr des Gleichen“ reduziert; es bestehen sogar Forderungen, auf Wachstum partiell oder generell zu verzichten. Entsprechende Veröffentlichungen haben Hochkonjunktur.

Übersehen wird in dieser Diskussion, dass Wachstum – richtig verstanden – ein wesentlicher Antrieb und Basis für die Entwicklung einer Volkswirtschaft und vor allem für die Entwicklung von Unternehmen ist. Wachstum ist die Basis unseres Wohlstandes und der Grad der Wachstumsintelligenz unserer Unternehmen ist maßgeblich dafür verantwortlich, wie gut oder wie schlecht es der Wirtschaft als Ganzes geht. Wachstum lässt sich weder verordnen, noch lässt sich ein Wachstumswille stoppen. Wer wachsen will, wird Wege finden, dies zu tun. Wettbewerb als Wachstumspartner ist ein immanentes Element der Marktwirtschaft. Wir müssen zur Kenntnis nehmen, dass Wachstum etwas Förderliches ist.

Gleichwohl gibt es in vielen Unternehmen und Organisationen Bremsen. Institutionelle Bremsen, spontane Bremsen und Bremsen, die sich über Jahre hinweg verstärkt haben. Aufgabe der Führung ist es in erster Linie, dafür zu sorgen, diese Bremsen zu lösen, um das Potenzial des Unternehmens voll zu nutzen. Natürlich kann ein Unternehmen auch mit angezogenen Bremsen wachsen, doch ist dies aus nahe liegenden Gründen weitaus kraftraubender, als ein Wachstum mit einer Organisation, die dieses Wachstum auch unterstützt.

Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Organisation nicht gebremst, sondern mit voller Kraft läuft?

… wird fortgesetzt …

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Profitabel wachsen – die Organisation muss bereit dafür sein

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Gestern habe ich einen Vortrag auf einem von der American Chamber of Commerce in Germany organisierten Expert Briefing im Hessischen Hof in Frankfurt am Main gehalten. Natürlich ging es wieder um profitables Wachstum.

Vor mir hielt Dr. Heinz-Jürgen Bertram, CEO von Symrise, seinen Vortrag, der – wie wir im Vorfeld besprochen hatten – sich ebenfalls auf Wachstumstreiber und Wachstumsbremsen fokussierte.

Wir kamen zu zahlreichen gemeinsamen Erkenntnissen. Hier sind einige:

– Wenn die Organisation nicht bereit ist, zu wachsen, ist hier die Haupt-Baustelle.
– Wenn der CEO nicht die Initiative ergreift, sind die meisten Vorhaben zum Scheitern verurteilt.
– Es geht nicht in erster Linie darum, Schwächen auszubügeln, sondern Stärken zu stärken.
– Wenn Mitarbeiter mit eigenen Ideen auf die Unternehmensführung zugehen und diese umsetzen möchten, beginnt ein stabiles Innovationsgerüst.
– Es ist besonders wichtig, zu erkennen, in welcher Phase des Wachstums (Aufschwung, Konsolidierung, Abschwung) man sich befindet, weil sich völlig unterschiedliche Maßnahmen daraus ableiten.
– Die Unternehmensführung muss klare und transparente Ansagen machen und sich auch daran halten.
– Es hilft nicht, jedes Detail zu optimieren, lieber Schwächen im Detail und Erfolge auf der großen Linie, als umgekehrt.
– Outsourcing von Nicht-Kernaktivitäten ist hilfreich, aber die (Rückwärts-)Integration von Kernprozessen ergibt ebenfalls Effizienzvorteile.
– In den Schnittstellen zwischen den Prozessen liegen die Millionen vergraben, nicht in den Prozessen selbst.
– Es ist wichtig, zu unterscheiden, ob Mitarbeiter nicht können, oder nicht wollen (oder beides). Können lässt sich durch Training schaffen, Wille nicht.
– Es besteht ein wesentlicher Unterschied zwischen dem reinen Ausführen einer Tätigkeit und der Übernahme von Verantwortung für das Resultat dieser ausgeführten Tätigkeit. Verantwortung ist Voraussetzung für Wachstum.

Wie bereit ist Ihre Organisation, zu wachsen?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Erkenntnis? Bekenntnis? Realisierung!

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In größeren Wachstumsprojekten ist es gar nicht so schwer, die Erkenntnisebene zu erlangen. Irgendwann kommt der Punkt, an dem die Fakten offensichtlich sind, an dem die Sachlage zwingend ist und man gelangt an den Punkt der Erkenntnis.

Das Problem ist, dass viele Wachstumsinitiativen hier schon enden: „Wir haben eine neue Erkenntnis“, nach dem Motto „gut, dass wir d’rüber gesprochen haben.“ Was dann passiert? Oft nichts.

Der erste Schritt nach der Erkenntnis, den die Unternehmensführung auch tatsächlich vorangehen muss, ist der des Bekenntnisses. Hier müssen Ross und Reiter benannt werden: Wenn die Erkenntnis valide ist, wer bekennt sich dann zu Taten? Mitunter kann man gar nicht so schnell schauen, wie die vorher im Erkenntnisprozess noch so eifrigen Zustimmer die Flucht ergreifen – oder besser: Wichtige andere Themen zu erledigen haben.

Erkenntnis ohne Bekenntnis ist aber wertlos. Und auch das Bekenntnis ist bei weitem nicht alles, denn selbst dann, wenn sich Verantwortliche gefunden haben, die sich der Themen (vermeintlich) annehmen wollen, muss das Bekenntnis zwingend in eine Realisierung münden und es muss eine Realisierungskontrolle geben. Erst dann ist der Kreis geschlossen.

Merke: Wachstumsinitiativen scheitern nie in der Konzeption, sondern immer an oder in der Realisierung. Erkenntnis und Bekenntnis sind notwendig, aber nicht hinreichend. Erst das Tun entscheidet über den Erfolg.
Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH