Schlagwortarchiv für: Guido Quelle

In der Hauptverwaltung wird das Haupt verwaltet

/in

Sprache prägt unser Denken. Während sich unsere Unternehmen ändern, während sich die Art und Weise unserer Zusammenarbeit ändert, während Innovationen immer schneller über den Globus wandern, sind wir mit Begriffen im Rahmen des unternehmerischen Umfelds immer noch in der Steinzeit – teilweise sogar gesetzlich begrifflich verankert.

Beispiele:

  • Wie heißen die Unternehmenszentralen häufig? „Zentrale“, weil sich alles um das Zentrum dreht? „Verwaltung“, damit deutlich wird, wer das Sagen hat? Oder es ist es sogar die „Hauptverwaltung“, in der offensichtlich das Haupt verwaltet wird (bestenfalls ist es nur das Haupt aller Verwaltungen, wobei wir diese doch immer wieder versuchen, so gering wie möglich zu halten, oder?)
  • Der „Vorstand“ steht irgendwem oder irgendetwas vor, er bewegt sich also nicht, der „Vorsitzende des Vorstandes“ sitzt immerhin – ein Privileg. Währenddessen führen Geschäftsführer die Geschäfte (den abgegriffenen Witz mit den Zitronenfaltern sparen wir uns hier) und Unternehmer unternehmen offenbar etwas.
  • In der „Hauptversammlung“ oder der Gesellschafterversammlung versammelt man sich, von Bewegung ist hier auch nicht viel zu spüren.
  • Auch der „Betriebsrat“ klingt nicht danach, als würde dort etwas entstehen, man „rät“. Die „Mitarbeitervertretung“ vertritt immerhin die Mitarbeiter.

Manchmal ist es schon spannend, wohin uns unsere Sprache führt. Das ist solange in Ordnung, wie sich das Selbstverständnis einer Unternehmenszentrale als Dienstleister, das der Vorstände und Geschäftsführer als Unternehmenslenker und das der Anteilseignertreffen als Impulsgeber und Herausforderer darstellt. Werden manche für uns selbstverständliche Begriffe tatsächlich so gelebt, wie sie sind, werden sie schnell zur Wachstumsbremse. Und wer hat nicht schon Hauptverwaltungen erlebt, in denen man das Gefühl hatte, dass tatsächlich nur das Haupt verwaltet wird?

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Leadership by E-Mail

/in ,

Während der Diskussion mit dem Projektteam eines Klientenunternehmens, das seine mit uns erarbeitete Wachstumsstrategie gerade mit hoher Intensität umsetzt, wurde wieder einmal die Wichtigkeit von Führung, Konsequenz und Disziplin betont. So weit, so gut. Insbesondere dem Faktor „Führung“ kommt natürlich eine hohe Bedeutung bei, geht man davon aus, dass die Realisierung einer Wachstumsstrategie auch Veränderungen mit sich bringt. Konsequenz und Disziplin sind ebenfalls Resultate guter Führung.

Dabei kann und darf eines nicht unberücksichtigt bleiben: Führung hat etwas mit direktem Kontakt zu tun. Führung wird sehr intensiv durch das Gespräch ausgeübt – das fallweise durchaus auch einmal fernmündlich (oder heute via Skype) geschehen kann, insbesondere in verteilten oder gar globalen Organisationen. Führung ist immer eine 1:1-Beziehung; auch dann, wenn es darum geht, Teams zu führen, kommt eine gute Führungskraft um das Führen der einzelnen Teammitglieder nicht herum. Mehr noch: Die Führungskraft muss diese 1:1 Führung durch das Gespräch, durch vorbildliches Verhalten, durch die Zuteilung von Aufmerksamkeit nicht nur stattfinden lassen, sondern sie muss es wollen.

Was nicht funktioniert, ist etwas, das ich mit „Leadership by E-Mail“ umschreiben möchte. E-Mail ist ein prima Medium, das aber zur Führung von Mitarbeitern gänzlich ungeeignet ist. Ich kenne Unternehmen, die ihren Mitarbeitern über drastische Veränderungen im Unternehmen per E-Mail Kenntnis geben. Das finde ich inakzeptabel, nicht wertschätzend und überhaupt nicht nachahmenswert.

In der Arbeit mit unseren Klienten sorgen wir neben intensiver inhaltlicher Arbeit auch dafür, dass eine Kommunikations- und Führungs“kaskade“ besteht, innerhalb derer Botschaften zielgruppenorientiert vermittelt werden und in der bestmöglich sichergestellt wird, dass die „oben“ beschlossenen Führungsleitplanken und -prinzipien auch durchgehalten werden. Wachstumsintelligenz beinhaltet mehr, als nur den Markt zu verstehen.

Schließlich ist gute Führung ein weiteres Element, dessen es bedarf, um nachhaltig profitabel zu wachsen.

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #33: Erhöhen Sie die Geschwindigkeit

/in

Ihr Fokus in dieser Woche: Erhöhen Sie die Geschwindigkeit.

Unternehmen gewöhnen sich an eine gewisse Geschwindigkeit. Es ist ähnlich wie beim Autofahren: Fährt man auf die Autobahn auf, kommen dem Fahrer 160 km/h schnell vor, danach gewöhnt er sich rasch daran – angemessene Verkehrslage vorausgesetzt. In vielen Autos ist das eine prima Reisegeschwindigkeit, mit viel Luft nach oben. Auch Unternehmen gewöhnen sich an eine gewisse Geschwindigkeit. Die Prozesse werden darauf ausgerichtet und man arbeitet in Reisegeschwindigkeit an den Themen. Der Unterschied: Selten wird die „Luft nach oben“ genutzt.

Wenn der Fahrer nicht auf dem Gas bleibt, wird das Auto langsamer und auch das Unternehmen wird langsamer, wenn die Unternehmensführung nicht auf dem Gaspedal bleibt. Im Unternehmen bauen sich auf der langen Reise durch die Zeit aber Bremsen ein, die unmerklich Energie fressen und die Geschwindigkeit, die eigentlich nötig wäre, verringern. Wohlgemerkt: Unmerklich.

Suchen Sie sich in dieser Woche einen Unternehmensbereich, einen Teil Ihrer Firma, heraus und erhöhen Sie die Geschwindigkeit. Setzen Sie dabei nicht auf Tätigkeit, sondern auf Resultate. Machen Sie klar, dass bestimmte Resultate künftig (wieder) schneller erzielt werden müssen, als heute. Das „Wie“ überlassen Sie den Mitarbeitern. Wenn es gilt, ein Niveau, das Sie verloren haben, wieder zu erreichen, setzen Sie das alte Niveau als Ziel. Wenn Sie ein neues Niveau erreichen müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben oder zu werden, setzen Sie ein neues Ziel.

Lassen Sie sich die Lösung, das „Wie“ von Ihren Mitarbeitern vorstellen und greifen Sie nur ein, wenn Sie sicher sind, dass Ihre Mitarbeiter ohne Sie nicht weiterkommen können.

Welchen Bereich wählen Sie?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht: Wir lesen zu wenig

/in

Die Frankfurter Rundschau hat vor kurzem Insolvenz angemeldet. Zahlreiche andere Zeitungen straucheln, die FTD ist während ich dies schreibe, vorsichtig formuliert,“gefährdet“. Das Zeitungssterben ist kein ausschließlich deutsches Phänomen, sondern ein globales Problem.

Nun kann man trefflich darüber streiten, ob die Qualität der Blätter, die nicht wirtschaftlich überleben, gut genug war, denn schließlich gibt es ja auch Zeitungen und auch Magazine, denen es (verhältnismäßig) gut geht. Man kann ebenso darüber fachsimpeln, ob es für das eine oder andere Print-Medium nicht besser gewesen wäre, sich zeitiger auf Online-Inhalte zu konzentrieren und einen Sog auszuüben, so dass diese Inhalte nicht nur unter zusätzlichen Gestehungskosten, sondern auch zu einem gewissen Deckungsbeitrag produziert werden.

Das ist aber nicht mein Punkt heute. Mein Punkt ist: Wir lesen zu wenig. Mit „wir“ meine ich „uns“, uns alle. Wir werden von Online-Portalen mit Müll bombardiert, huschen von einer Information zur nächsten, merken gar nicht, was für einen – mit Verlaub – Mist man uns da vorsetzt und meinen dann, wir wären informiert.

Das ist zu kurz gesprungen. Zur ausreichenden Information, zur weiteren fachlichen Bildung und zur weiteren Sprachbildung gehört die Lektüre einer überregionalen Tageszeitung, wie zum Beispiel der FAZ, sowie das regelhafte Lesen von Fachliteratur und von Fiktion. Das Medium spielt dabei keine Rolle, es ist unerheblich, ob das Lesen auf einem iPad, einem Computer, einem Kindle stattfindet, oder man sich doch des traditionellen Formats bedient.

Lesen ist ein wesentlicher Baustein des persönlichen Wachstums. Überdies hilft es dabei, sich Zeit für etwas zu nehmen, ganz bewusst. Wer nicht liest, kann nicht mitreden. Wer nicht liest, kann nicht wachsen. Wer nicht liest, bleibt stehen. Der Langfrist-Effekt ist noch viel schwerwiegender: Wir werden dümmer.

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

10. Internationales Marken-Kolloquium: Auf der Höhe der Zeit

/in ,

Management-Radio berichtet heute über das 9. Internationale Marken-Kolloquium und weist auf das 10. Internationale Marken-Kolloquium hin. Zum Beitrag von management-radio geht es hier.

Growth Challenges

/in ,

One of our US colleagues, my friend Chad Barr, recently asked in an international forum what the key challenges of our clients are. I thought this was a superb question to think about. Here is my answer that results from our current projects:

Low or medium growing companies:

  • Lack of differentiating from the competition.
  • (Not) attracting the target group exactly enough (if they even know what their target group is).
  • Ego trumps long-term strategy.
  • Archetypical growth brakes institutionalized in companies departments.
  • Not knowing where they are on the growth curve and take inappropriate action therefore.

High growth (or  companies with a high growth attitude):

  • Handling high growth with the existing systems / processes.
  • Transferring people from „normal growth thinking“ to „high growth thinking“.
  • Getting the right people on board.
  • Convincing their shareholders that the management isn’t doing a kamikaze ride.
  • Thinking long-term.

What are the key challenges you are facing trying to grow your business?

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Consulting Group

Der Wachstums-Wochenstart #32: Ruhe einplanen

/in ,

Ihr Fokus in dieser Woche: Planen Sie Ruhe ein.

Diejenigen, die mich kennen, wissen, dass ich Geschwindigkeit sehr schätze und auch nichts gegen sortierte Hektik habe (die im übrigen nicht verwechselt werden darf mit der oft zu betrachtenden operativen Hektik, die gerne einmal geistige Windstille ersetzt). Wenn es aber darum geht, wichtige Dinge zu planen, bedarf es der Ruhe.

Wenn Sie also in dieser Woche etwas Wichtiges zu planen haben, sei es die Planung eines neuen Projektes, die Akquisition eines neuen Kunden, die Vorbereitung einer Aufsichtsratspräsentation oder der Einstieg in ein völlig neues Marktsegment, nehmen Sie sich gezielt Zeit und Ruhe zum Denken. Dieses Denken kann allein stattfinden, oder Sie nehmen Ihre für das jeweilige Thema wichtigsten Mitarbeiter hinzu. Ziehen Sie sich zurück und denken Sie in Ruhe. Lassen Sie sich nicht von operativen Dingen anziehen, lehnen Sie Fragen, die später beantwortet werden können, ab.

Das Zurückziehen kann eine Ort außerhalb des Büros sein – ein Klient berichtete mir neulich, er habe sich spontan auf eine deutsche Insel zurückgezogen, um vor einer wichtigen Präsentation konzentriert nachzudenken, aber auch das Büro kann Ruhe gewährleisten, wenn Sie die Tür hinter sich schließen und sie erst wieder öffnen, wenn Sie Ihre Dinge durchdacht haben. Ihre Mitarbeiter haben „keine Zeit“, mit Ihnen zu denken? Dann sortieren Sie die Prioritäten. Zeit ist eine Prioritätenfrage. Sie haben „keine Zeit“? Für Sie gilt das Gleiche.

Wann nehmen Sie sich die Ruhe zum Denken in dieser Woche?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht: „Mein Präsident“

/in

Die Wahlen in den USA sind seit eineinhalb Wochen gelaufen, die Wogen um den Wahlkampf haben sich geglättet, es ist wieder nahezu Routine eingekehrt und wir können wieder einmal etwas aus den USA lernen. Nein, ich favorisiere nicht so einen Personenwahlkampf wie in den USA, auch das Volumen und die Intensität ist meiner Auffassung zufolge nicht erstrebenswert. Aber wir können etwas von den US-Bürgern lernen, denn ausgesprochen viele Amerikaner unterstützen nach dem Wahlausgang den Präsidenten der Vereinigten Staaten, weil es „ihr“ Präsident ist – unabhängig davon, ob sie Barack Obama nun gewählt haben, oder nicht.

Ich habe inzwischen viele US-Kollegen und einige von ihnen sind zu Freunden geworden. Wir haben in den letzten Monaten oft über Politik diskutiert, mitunter kontrovers, wie es sich gehört. Eines ist ihnen gemein: Sie wollen, dass „ihr“ Präsident ihr Land nach vorne bringt und die Welt nicht etwa China überlässt. Sie wünschen sich einen Präsidenten, der für die ganze Nation denkt und handelt.

Was geschieht in Deutschland nach der Wahl? Darf die nächste Kanzlerin, der nächste Kanzler, auch auf die Unterstützung aller Deutschen hoffen? Ich fürchte, nicht. In der Vergangenheit wurden vor allem die Fehler des jeweiligen Regierungschefs gesucht, von denen die sie oder ihn nicht wollten. Ich würde mir aber wünschen, dass, unabhängig vom Wahlausgang im September, wir Deutschen nach der Wahl zusammenstünden und „unsere“ Kanzlerin, oder „unseren“ Kanzler dabei unterstützten, Deutschland und Europa nach vorne zu bringen, ob wir nun Angela Merkel oder Peer Steinbrück „gewählt“ haben (und nun komme mir bitte niemand mit der Weisheit, dass man in Deutschland den Bundeskanzler nicht direkt wählen kann).

Würde uns das nicht gut tun?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstum bedeutet auch, Stakeholder einzubeziehen

/in , ,

Unternehmen, die wachsen wollen, haben meist eine recht konkrete Vorstellung davon, was „Wachstum“ für sie bedeutet. Genauer: Da Unternehmen durch Menschen repräsentiert werden, haben die Menschen eine recht genaue Vorstellung davon, was „Wachstum“ für das Unternehmen bedeuten soll. Ist der Wille erst einmal vorhanden, beginnt der Versuch der Durchsetzung desselben. Und genau hier scheitern viele Wachstumsvorhaben, denn sie haben die Rechnung ohne die Stakeholder gemacht.

Beispiele? Gern:

  1. Stuttgart 21 – ein Klassiker. Vermutlich wäre die Welle wesentlich geringer gewesen, wenn die Bürger sich nicht veralbert, vor vollendete Tatsachen gestellt und vorgeführt gefühlt hätten. Die lakonische Aussage, dass interessierte Bürger sich das Vorhaben ja schon jahrelang hätten in irgendwelchen Amtsstubenaushängen ansehen können, schlägt fehlt. Vollbremsung und fataler Vertrauensschaden waren die Folge.
  2. Ein noch aktuelleres Beispiel: Die Elbvertiefung zum Hamburger Hafen. Die Sache ist klar: Containerschiffe werden größer, damit wirtschaftlicher und obwohl sie weiterhin auch nur „eine Handbreit Wasser unter dem Kiel“ brauchen, ist eine größere Tiefe der Fahrrinne erforderlich, denn die größeren Schiffe haben heute auch einen größeren Tiefgang. Wer einmal gesehen hat, wie so ein drei Fußballfelder langes Schiff in den Hafen läuft, ist beeindruckt. In Hamburg sind sich wesentliche politische Kräfte einig darüber, dass die Elbe, um die Wettbewerbsfähigkeit des logistisch attraktiv liegenden Hafens zu sichern und nicht große Teile des Geschäfts an Rotterdam zu verlieren, vertieft werden muss. Aber: Die Rechnung wurde ohne die Naturschutzorganisationen gemacht, die sich entweder gegen die Vertiefung stellen, oder die Bedingungen geltend machen und nicht übergangen werden wollen. Konfrontation statt Koalition oder Kompromiss? Das funktioniert nicht.

Wachstum ist oft mit Kompromissen verbunden. Kompromisse haben leider bei uns den faden Beigeschmack des „kleinsten gemeinsamen Nenners“, was aber ein Irrtum ist. Es können sehr wohl Kompromisse auf der Ebene des win-win-win gemacht werden, allerdings muss dies frühzeitig geschehen und nicht erst, wenn Fakten geschaffen sind. Ist das manchmal unbequem? Jawohl. Sorgt es für Geschwindigkeit? Sicher, denn die Baustellen, die man zu Beginn nicht angeht, hat man meist hinterher ohnehin, nur sind sie dann wesentlich größer und dauern länger.

Denken Sie an Ihre Stakeholder: Wen müssen Sie für Ihre Wachstumsvorhaben einbeziehen? Wen müssen Sie gewinnen? Was hat derjenige davon?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #31: Die „Hätte-ich-tun-sollen“-Liste

/in , ,

Ihr Fokus in dieser Woche: Werfen Sie Ihre „Hätte-ich-tun-sollen“-Liste in den Müll.

Eine to-do-Liste kann etwas Feines sein. Sie bringt Ordnung in die Dinge, die getan werden müssen oder getan werden wollen, sie schafft Klarheit über einen Arbeitstag, lässt es zu, dass Dinge auf einen anderen Tag gelegt werden und man hat den Kopf frei für die wirklich wichtigen Dinge, nämlich die inhaltliche Arbeit, …

… wenn …

Ja, wenn die to-do-Liste kein Sammler für allerlei wird. Das wird sie aber bedauerlicherweise häufig. Es werden Dinge aufgeschrieben und Kalendertagen zugeordnet, ohne sich vergewissert zu haben, dass an jenem Kalendertag auch tatsächlich Raum zur Erledigung der Aufgabe bleibt. Häufig kommt ein Dutzend oder mehr Aufgaben zusammen, denen überdies keine Prioritäten zugewiesen wurden und das an einem Tag, der mit „echten“ Terminen eigentlich schon gut gefüllt wäre.

Das Resultat: Die to-do-Liste wird eine hätte-ich-tun-sollen-Liste und erzeugt ein schlechtes Gewissen. Die gute Nachricht: Es gibt Abhilfe.

  • Schreiben Sie nur Dinge zu einem Tag in eine to-do-Liste, die auch realistisch an jenem Tag bearbeitet werden können.
  • Räumen Sie sich ein Zeitfenster an diesem Tag – in ihrem Kalender! – für jede Aufgabe ein.
  • Unterscheiden Sie Prioritäten. Wenn alles gleich wichtig ist, ist nichts wichtig.
  • Führen Sie Begriffe wie „Memo“, „Wiedervorlage“, „Delegieren an …“ ein, die sie einer Aufgabe voranstellen.
  • Entscheiden Sie vor jeder Aufgabe: „Muss ich es wirklich selbst tun? Wer kann mir helfen?“

Auf diese Weise ist der Start geschaffen, dass aus der to-do-Liste ein echter Helfer wird und dass das schlechte Gewissen aus der Kenntnis des Unerledigten der Vergangenheit angehört.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH