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Sie können nicht immer gewinnen – aber …

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Wachstum ist kein Foto, Wachstum ist ein Film. Wachstum ist nicht das Resultat einer einzigen Kraftanstrengung. Zu häufig aber versteigen sich Unternehmen in dem Irrglauben, man müsse DAS Projekt aufsetzen, DEN Coup landen, um das Wachstum erfolgreich fortzusetzen oder wieder zu Wachstum zu gelangen. Hinzu kommt die irrige Annahme, dass man, um profitables Wachstum zu erzielen, immer siegen, jeden Sieg davontragen müsse. Auch das ist ein Irrtum. Weder entsteht Wachstum durch eine einzelne Initiative, noch ist es erforderlich, jeden Auftrag, jeden Wettstreit zu gewinnen.

Beispiel Borussia Dortmund: Von ganz unten nach ganz oben

Man mag mir nun Lokalpatriotismus vorwerfen, aber werfen wir doch einmal einen Blick auf unseren wichtigsten Dortmunder Fußballclub, BVB 09, Borussia Dortmund. Ob Sie nun Fußball mögen oder nicht spielt im Moment keine Rolle; wichtiger sind die Lehren, die wir ziehen können.

Als der Verein vor einigen Jahren unmittelbar vor der Insolvenz stand, lag förmlich alles im Argen: Die Finanzen, die Stimmung, die Moral, die Mannschaft, die Platzierung. Man war schön mit sich selbst beschäftigt, das Einzige, was störte, war der Fußball. Ein Riesenwunder, dass die Fans (Kunden!) treu zu ihrem Verein hielten. Der Wechsel der Unternehmensführung, unzählige Gespräche mit Gläubigern, Fans, den Medien, zahlreiche einzelne interne Maßnahmen und seit 2008 auch ein hervorragender Trainer haben dafür gesorgt, dass der Verein heute wieder in der Spitze spielt.

Wohlgemerkt: Heute. Auch der neue Trainer, Jürgen Klopp, hat nicht von Beginn an gewinnen können. Eine geschickte Einkaufs-, Aufbau- und Transferpolitik, ein durchgängiger Führungsstil und klare Chancen für jeden Einzelnen haben dazu geführt, dass sich der Verein heute stärker darstellt, als je zuvor. Wenn jemand im Jahr 2005 gesagt hätte „2011 werden wir deutscher Meister und 2012 haben wir große Chancen, das zu wiederholen“, hätte man ihn für aufgeblasen, abgehoben und völlig neben der Spur stehend erklärt. Zurecht. Auch 2008 war dies noch gänzlich unrealistisch.

„Ihr dürft auch ‘mal verlieren, aber Ihr dürft nicht schlecht spielen“

Für die Mannschaft, so BVB Geschäftsführer Joachim Watzke auf dem 8. Internationalen Marken-Kolloquium 2011 im Kloster Seeon, gelte, dass sie natürlich nicht jedes Spiel gewinnen müsse, denn jeder wisse, dass man ein Spiel auch einmal verlieren kann. Aber es herrsche die Erwartungshaltung an die Mannschaft, dass sie in jedem Spiel alles geben müsse. Jeder muss sein Bestes geben; es wird wie der Trainer es nennt „Vollgasfußball“ gefordert. Wenn man dann dennoch verliert obwohl man ernsthaft versucht hat zu gewinnen, muss die Mannschaft daraus lernen und beim nächsten Mal besser spielen.

In der Unternehmenswelt: Das Beste geben

Auch in unseren Beratungsprojekten achten wir mit den Projektteams unserer Klienten darauf, dass wir die richtigen Leute an Bord haben, dass Konsistenz in der Führung gewahrt wird, dass jeder seine ehrliche Chance bekommt und dass wir alle gemeinsam stets unser Bestes geben. Wenn wir mit Projektteams neue Marktanteile erobern wollen, neue Kunden für unsere Klienten gewinnen wollen, neue Angebote und Leistungen schnüren, können wir nicht immer gewinnen. Aber wir können gemeinsam mit unseren Klienten dafür sorgen, dass wir alle es zumindest ernsthaft versuchen. Wenn wir dann verlieren, lernen wir daraus und versuchen es erneut.

So wachsen unsere Klienten dauerhaft profitabel. Wachstum wird durch kontinuierliches, konsistentes Handeln, durch Risikoübernahme, „Vollgas“ und Begeisterung erzielt – und nicht mit einmaligen Kraftanstrengungen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wofür belohnen Sie Ihre Mitarbeiter?

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Jedes System richtet sich nach den Zielgrößen, nach denen es sich zu richten hat. Aktivitäten richten sich nach der Aufmerksamkeit, die man dem Ziel zukommen lässt. Und Menschen richten sich nach Belohnungen aus und vermeiden Bestrafungen oder Nicht-Belohnung.

Was auf den ersten Blick mechanistisch klingt, erweist sich auf den zweiten Blick als weithin beobachtbare und belegbare These. Hier drei Beispiel aus unserer Beratungspraxis:

  • Beispiel 1: Ein börsennotiertes Einzelhandelsunternehmen gibt das Ziel „Verkürzung der Beschaffungszeit auf x Tage“ aus, obwohl es zuvor bereits ein entsprechendes Projekt gab, das zwar konzeptionell in Ordnung war, dessen Realisierung aber niemand verfolgt hat. Mit diesem neuen Projekt übernimmt ein Vorstandsmitglied die Projektverantwortung in seiner Rolle als Auftraggeber und dieses Vorstandsmitglied verfolgt die Projektresultate unter unserer Begleitung minutiös. Es werden regelmäßige Reviews aufgesetzt, niemand kann mehr ausweichen. Die Folge: Die Beschaffungszeit sinkt, die „Time-to-Market“ sinkt, Profitabilität erhöht sich durch geringere Transportkosten.
  • Beispiel 2: Die Verwaltung eines großen Großhandelsunternehmens ist über die Jahre hinweg verstaubt. Es gibt keinerlei Anreize für die Mitarbeiter in der Zentrale, ihre internen Kunden besser zu bedienen, als sie es immer schon getan haben. Der Vorstand ruft unter unserer Begleitung ein internes Beurteilungssystem ins Leben, innerhalb dessen die Verwaltung jeden Monat durch ihre internen Kunden bewertet wird. Die Folge: Der Servicegrad der Verwaltung erhöht sich beträchtlich, Abläufe werden wesentlich beschleunigt.
  • Beispiel 3: Das Vergütungssystem im Vertrieb eines Unternehmens in der Gesundheitsbranche enthält einen hohen variablen Anteil, der auf Umsatzbasis berechnet wird. Das Fixgehalt macht nur einen geringen Anteil – der auch nicht für eine vernünftige Lebenshaltung ausreicht – aus. Die Unternehmensführung führt unter unserer Begleitung ein erhöhtes Fixgehalt ein und provisioniert die Akquisition auf Basis des Deckungsbeitrags, den der Vertriebsmitarbeiter erzielt. Dazu wird Transparenz hinsichtlich des produktbezogenen DB geschaffen. Die Folge: Die Mitarbeiterzufriedenheit steigt, die Verkäufe werden produktiver, unproduktive Produkte werden gestrichen, die Komplexität sinkt, die Profitabilität steigt.

Wen, was und wie belohnen Sie in Ihrem Unternehmen? Wollen Sie, dass Ihre Mitarbeiter gewisse Risiken übernehmen? Wird dies belohnt? Oder wird die Verwaltung des Status Quos belohnt? Die meisten „Belohnungssysteme“, die uns im Rahmen unserer Beratungspraxis begegnen, sind kontraproduktiv. Es wird A gesagt, aber B wird belohnt.

Wohlgemerkt: Mit „Belohnung“ meine ich nicht unbedingt monetäre Belohnung. Auch Wertschätzung, Würdigung, Lob, Verantwortungsübergabe, Beförderung, etc. gehören zu der Kategorie „Belohnung“. Wenn Sie aber A wollen und B belohnen, wissen Sie, was Sie (nicht) bekommen werden.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #1: Strategische Zeit

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Dies ist der Start einer neuen Reihe auf unserem Blog: Jeden Montag werden wir einen „Wachstums-Wochenstart“ veröffentlichen. Kurz und knapp, für Ihre persönliche Wachstums-Woche.
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Wie sieht Ihre Woche aus? Ist schon alles verplant? Dann streichen Sie einen Termin. Einen einzigen Termin, der mindestens zwei Stunden lang ist. Genau diesen Termin vergeben Sie für sich selbst, um an einem strategischen Thema zu arbeiten, dass Ihnen schon lange am Herzen liegt. Nach 90 Minuten formulieren Sie Arbeitsaufträge an Mitarbeiter, damit Sie in der nächsten Woche an dem Thema auf höherem Niveau wieder aufsetzen können.

Nehmen Sie keine private Zeit dafür in Anspruch, sondern streichen Sie tatsächlich einen geschäftlichen Termin. Das geht nicht? Aha, ist das strategische Thema vielleicht doch nicht so wichtig? Oder kann es vermeintlich warten, weil es nicht so dringend ist?

Seien Sie ehrlich zu sich selbst: Wachstum entsteht durch strategischen Fokus, nicht durch das Abarbeiten vermeintlicher Dringlichkeiten. Lassen Sie das Dringende durch einen Mitarbeiter erledigen. Sie müssen nicht überall sein.

Also: Welchen Termin streichen Sie und welchem Thema widmen Sie sich stattdessen?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht: „Einfach ‘mal die Klappe halten“

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Dieter Nuhr, ein Comedian, den ich bekanntlich sehr schätze, hat es einmal sinngemäß wie folgt auf den Punkt gebracht: „Wenn man keine Ahnung von etwas hat, hilft folgendes: Einfach mal die Klappe halten.“ Dem ist eigentlich nichts hinzuzufügen.

Aus gegebenem Anlass müssen wir aber nun direkt auf Wolfgang Kubicki von der FDP zu sprechen kommen. Warum? Weil es um Wachstum geht. Herr Kubicki versucht nämlich gerade, seine gefährdete Schleswig-Holsteiner FDP auf Kosten der Bundes-FDP und speziell des Bundesvorsitzenden, Dr. Philipp Rösler, zu retten. Dieser wiederum hat vor einiger Zeit die Bundes-FDP in Bezug auf das Thema „Wachstum“ in Stellung gebracht, indem er betonte, dass Wachstum notwendig sei und es sich lohne, das Augenmerk verstärkt darauf zu richten. Das ist exakt unsere Meinung. Herr Rösler, Sie haben in dieser Beziehung vollkommen Recht – und das meine ich ausdrücklich nicht parteipolitisch, sondern inhaltlich.

Nun wieder zu Herrn Kubicki, der mit folgendem Rösler-Torpedo wie folgt zitiert wird: „Wachstum, was soll das denn sein? Familienwachstum? Haarwachstum?“
Fehlen Ihnen da auch die Worte? Wie kann man nur derart ins Populistische und rhetorisch Plumpe abgleiten – Wahlkampf hin oder her? Politiker als Vorbild? Rare Spezies. Lieber Herr Kubicki, ich bin sicher, Ihr Parteivorsitzender meinte weder das Eine noch das Andere. Aber um das zu erkennen bedarf es des Erkenntniswachstums und der Reife, die eine Folge des Wachstums ist.

Mitunter wünscht man sich, dass mancher es öfter mit Dieter Nuhr hält. Der weiß, wovon er redet. Er redet nur dann. Und er bekommt in Schleswig-Holstein vermutlich mehr Menschen zusammen als manche politische Partei.

Woran das wohl liegt?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Krise? Welche Krise? – Erfolge wollen genossen werden

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Viele Unternehmen – und viele Menschen – verbringen viel Zeit damit, sich auf „die Krise“ vorzubereiten. Einmal ganz abgesehen davon, dass man eine Krise auch herbeireden kann, gibt es zahlreiche Entwürfe für einen „Plan B“. Das ist der Plan, der eintreten soll, wenn der „Plan A“, also das eigentlich Geplante, nicht mehr wirkt.

Der Haken ist mehrdimensional:

  • Erstens wird der „Plan B“ so, wie er geplant ist, nicht ausführbar sein. Das heißt, man muss den „Plan B“ wieder revidieren. Dann hätte man den „Plan A“ lieber justieren sollen.
  • „Plan B“ ist häufig eine Ausflucht für einen schlechten „Plan A“.
  • Mit einem „Plan B“ (oder weiteren Plänen) zieht man Aufmerksamkeit vom eigentlichen strategischen Plan ab. Es gibt ja noch ein Auffangnetz – vermeintlich.

Eine weitere Konsequenz des permanenten Krisenvorbereitens ist, dass der Erfolg nicht richtig genossen werden kann. Unternehmen (und Menschen), die übervorsichtig sind, freuen sich lieber nicht über den Erfolg, weil der nächste Rückschlag ja lauern könnte und man sich dann zu früh gefreut hat.

Der nächste Rückschlag kommt oder er kommt nicht, aber dies ist völlig unabhängig davon, ob man sich über den Erfolg gefreut hat, oder nicht. Also lohnt es sich doch, Erfolge zu genießen und mit denen zu feiern, mit denen man sie erlangt hat. Was ist die Alternative? Sich gar nicht zu freuen? Im Erfolg nicht, weil die Krise kommen könnte und in der Krise nicht, weil sie dann da ist? Paradox, oder?

Wachstum entsteht nicht allein durch präzises, diszipliniertes Abarbeiten von strategischen Plänen und taktischen Zügen. Wachstum entsteht auch und vor allem durch leidenschaftliches Beschäftigen mit dem als richtig Anerkannten. Und genau dazu, genau für diese Leidenschaft, sind Momente des Feierns wichtig. Mehr noch: Diese Momente des Feierns und des Belohnens sind es auch, die das Überwinden einer möglicherweise irgendwann einmal eintretenden Krise wesentlich erleichtern.

Eine ergänzende Frage: Wie gut sind Sie eigentlich auf den Erfolg vorbereitet? Was tun Sie, wenn alles, was Sie sich in Ihrem und mit Ihrem Unternehmen vorgenommen haben, eintrifft? Wenn alle Maßnahmen greifen und sich ein fulminanter Erfolg einstellt?

Sind Sie darauf ebenso gut vorbereitet, wie auf „die Krise“?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Internationales Marken-Kolloquium – Marke als Wachstumsmotor

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Das Internationale Marken-Kolloquium im Kloster Seeon im Chiemgau am 6. und 7. September 2012 wird für die Teilnehmer ein voller Erfolg werden, das steht schon heute fest.

Der Grund? Ein enorm spannendes Programm:

  • Jean-Claude Biver, Chairman of the Board, Hublot SA, Nyon: „Hublot: Tradition und Moderne als Kern des Erfolgs“
  • Prof. h. c. Manfred Maus, Gründer, ehem. Vorsitzender des Vorstandes und ehem. Vorsitzender des Aufsichtsrates OBI AG: „Marke – Werte – Unternehmenskultur: Ein untrennbarer Dreiklang“
  • Hartmut Jenner, CEO Alfred Kärcher GmbH & Co. KG, Winnenden: „Kärcher – Die Erfolgsfaktoren eines nachhaltigen Wachstums“
  • Andreas Mundt, Präsident des Bundeskartellamtes: „Preis- und Markenpflege im Lichte des Wettbewerbsschutzes“
  • Prof. Carl-Frank Westermann, Gründer und Geschäftsführer der Wesound GmbH, Berlin: „Marke auditiv – Wie Klang die Markenwahrnehmung prägt“
  • Dr. Dirk Reinsberg, Geschäftsleitung Marketing WWF Deutschland, Berlin: „Marke ohne Nachhaltigkeit: Können Sie sich das leisten?“
  • Prof. Dr. Guido Quelle, Geschäftsführender Gesellschafter Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund: „Die Marke als Wachstumsmotor: Der Treibstoff liegt im Hause“

Überdies finden am 6. September 2012, von 08.45 bis 13.00 Uhr, also unmittelbar vor dem Internationalen Marken-Kolloquium, noch zwei Vorträge im kleinen Kreis des Marken-Intensiv-Seminars statt – ein idealer Einstieg in den ersten Kolloquium-Tag, verbunden mit intensiven Diskussionen:

  • Peter J. Bachmann, Gründer und Inhaber der Wirtschaftsberatung Signum Forte: „Die Positionierung erweitern und die eigene Marke stärken“
  • Prof. Dr. Guido Quelle, Geschäftsführender Gesellschafter Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund: „Marketing und Vertrieb – Zwei Welten prallen aufeinander“

Weitere Informationen gibt es auf der Website des Internationalen Marken-Kolloquiums

(c) 2012 Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund

 

Die persönliche Sicht: Unter der Hand? Naja, wenn’s zur Kultur gehört …

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Immer wieder höre und lese ich die Beteuerung von Managern, dass man sich selbstverständlich nicht der Korruption schuldig machen wolle, dem Schwarzmakrt keinen Vorschub leisten wolle, natürlich keine Bestechungsgelder zahle und selbstverständlich in dieser Hinsicht völlig sauber sei.

Wenn man dann genauer hinschaut, eröffnet sich doch gelegentlich eine gewisse – sagen wir einmal – „Grauzone“, die dann dadurch gerechtfertigt wird, dass man in manchen Ländern eben keine Geschäfte machen könne, ohne dem Zoll, der Aufsichts- oder Genehmigungsbehörde, der Polizei, einem Makler, wem auch immer einen „kleinen Obulus“ zukommen zu lassen.

Ich finde, dass hier die Grenze der Ethik weit – weit! – überschritten und die Auswirkung dieser Doppelzüngigkeit im Unternehmen weit – weit! – unterschätzt wird.

Wenn ich meinen Mitarbeitern vermittele, dass ein wesentlicher Handlungswert unseres Unternehmens Wahrhaftigkeit ist, dass wir keine Geschichten erzählen, wie zum Beispiel dass jemand „nicht im Hause“ sei, obwohl er gegenüber im Büro am Tisch sitzt, dass wir unseren Klienten offen sagen, wenn wir einen Fehler gemacht, einen Termin verschwitzt oder ein Resultat nicht erbracht haben, dann kann ich nicht auf der anderen Seite die Wahrheit meinem Gefallen gemäß dehnen, indem ich eine Unrechtmäßigkeit durch „die Kultur“ oder „die Gewohnheiten“ in einem anderen Land rechtfertige, nur um ein Geschäft zu bekommen oder um im Geschäft zu bleiben.

Ich habe bisher mit vielen Managern in meinem Berufsleben gearbeitet und ich bin stolz darauf, dass dies in weitaus überwiegendem Maße Menschen sind, die auf schlechte Geschäfte – und dazu gehören auch eindeutig Geschäfte, in denen „geschmiert“ wird – verzichtet haben. Damen und Herren, die sich haben Umsatz entgehen lassen, weil sie sich der „Gewohnheit“ nicht gebeugt haben. Menschen, die sich sehenden Auges in die Konfrontation mit ihrem Aufsichtsgremium, ihren Anteilseignern, begeben haben, die gefragt haben, warum das Geschäft in Russland, Polen, China, Korea, um nur einige Staaten zu nennen, nicht zustande gekommen ist. Es sind Menschen, die gesagt haben, dass sie nicht bereit sind, ihre ethischen und moralischen Grundsätze für Geld über Bord zu werfen. Respekt.

Wohl den Aufsichtsgremien, die in der Mehrheit waren, die dies verstanden und dies ebenfalls mit hohem Respekt zur Kenntnis genommen haben. Ich kenne Beispiele aus namhaften Unternehmen, die ausdrücklich befürworten, dass die gemeinsam verabschiedeten ethischen Leitplanken auch angesichts der Versuchung operativer Opportunitäten standhalten müssen und ich hege eine große Sympathie für diese Unternehmen.

Wir können ethische und moralische Grundsätze nicht einfach den Opportunitäten opfern. Man schaue in den Spiegel und sage „Ich habe noch nie jemanden bestochen und ich werde das auch nicht tun, egal, wie viel Geld uns das bringt.“

Hält Ihr Spiegel das aus?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Organisationale Verträglichkeit – Wachstumsprojekte müssen passen

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Alle von uns, die Erfahrungen mit großen Projekten, seien es Veränderungsprojekte, Softwareprojekte, Entwicklungsprojekte jeder Art, gemacht haben, kennen das folgende Phänomen: Was zunächst als überschaubares Projekt angedacht war wird schrittweise (und nicht etwa plötzlich!) größer und größer, bis man der perfekten Lösung – konzeptionell – möglichst nahe ist. Alle lehnen sich erschöpft zurück und freuen sich, dass es endlich, endlich gelungen ist, die perfekte Lösung zu schaffen.

Zumindest auf dem Papier.

Im Rahmen der Projektrealisierung stellen sich dann nicht nur ungeahnte Veränderungen und Probleme ein, es wird auch deutlich, dass die Organisation die geplanten Veränderungen gar nicht stemmen kann. Sie ist schlicht überfordert, was wiederum Reaktanz erzeugt und dazu führt, dass …

  • … die Projektergebnisse entweder wesentlich schlechter ausfallen, als ursprünglich geplant, oder
  • … sich die Projektdauer deutlich ausdehnt, oder
  • … sich die Fluktuation erhöht, oder
  • … das Projekt eine erhebliche Budgeterweiterung erfahren muss, oder dass
  • … sich alle obigen Punkte zugleich einstellen.

Die perfekte Lösung ist eine Illusion. Das ist die schlechte Nachricht. Die gute Nachricht: Die perfekte Lösung ist selten erforderlich. Solange wir nicht für die Sicherheit und die Gesundheit von Mensch und Tier verantwortlich sind, bedarf es keines Perfektionsstrebens. Das Streben nach Perfektion soll vielfach die eigene Unsicherheit überdecken, denn wenn ich erst perfekt bin, kann mich schließlich niemand mehr angreifen. Eine Delle im Selbstbewusstsein, die fatale Auswirkungen haben kann.

Gute Wachstumsprojekte beinhalten ein erstrebenswertes Bild der Zukunft und sie sind so ausgelegt, dass die Organisation sie auch „verträgt“. Wir sprechen hier von „organisationaler Verträglichkeit“. Das Unternehmen muss in der Lage sein, die erforderlichen Veränderungen mit einiger Anstrengung angehen zu können und die Mitarbeiter müssen bereit sein, sich auf die entsprechenden Schritte einzulassen. Erst dann ist eine reelle Chance gegeben, dass die geplanten Wachstumsschritte auch tatsächlich gegangen werden.

Organisationale Verträglichkeit ist keine hinreichende Bedingung für das Gelingen eines Wachstumsprojektes. Aber sie ist eine notwendige Bedingung. Klopfen Sie Ihre laufenden größeren Projekte einmal im Hinblick auf die Verträglichkeit mit Ihrer Organisation ab. Sie werden staunen, was Sie zutage fördern.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Growthletter April 2012: Fokusthema „Social Media“

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Der Mandat Growthletter April 2012 mit dem Fokusthema „Social Media“ ist gestern an unsere inzwischen mehr als 6.500 registrierten Abonnenten versendet worden.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Cultural Differences – Singapore Airlines vs. Frankfurt Airport Staff

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Most people who know me know that I am a great fan of Singapore Airlines and I try to use them as often as possible. Here is another example of the difference their employees make in regard to their contribution to the reputation of their company:

We landed in Frankurt after a most enjoyable trip from New York JFK returning from a fabulous week with members of the Million Dollar Consultant® Hall of Fame. I picked up our luggage from the conveyor belt to recognize that one of our bags was seriously damaged: One wheel of the bag was missing and zippers were missing, too.

The lady of Singapore ground staff whom I showed the bag said immediately “We take care of that.“ Unfortunately “We“ was not only her, but also two ladies from Frankfurt Airport.

The conversation that followed was mainly characterized by formal questions of the Frankfurt Airport ladies who were lead through a computerized process. Here are some of the questions they asked me:

• “Can I have your boarding pass, please?“ – Me: “Of course.“
• “The one of your wife as well, please.“ – Me: “Why? It is my bag that has been damaged.“
• “Which flight number was it?“ – Me: “Look at the boarding pass!“
• “What class did you fly?“ – “We flew First Class. Why don’t you look at the boarding pass you just asked me for?“
• “Do you have a baggage insurance?” – “I have no idea! Why do you need to know that?“
• “How old is the bag and what did it cost?“ – “Do you want to fool me?“

The lady of Singapore ground staff of course recognized my being really unhappy and told their airport colleagues to just fill out the form in order to help us leaving the airport. Unfortunately she wasn’t permitted to work herself on the computer.

While the Frankfurt Airport ladies still were very busy with the computer, the Singapore Airlines employee said the following: “You have two options: Option one is that you go to the Airport Baggage Service in order to see if they can repair the bag here or—what I recommend since I can imagine that you just want to get home now—you can call us to pick up the bag at your home or your office and we repair it or we send you the money for a new one.“ She was empathetic and I was happy.

This happened while the two other ladies were still fighting with their computer and with me, their customer.

It makes a difference how you approach your customers and clients. If you really want your business to grow, you need employees in every single department at every single position who have your customer’s best interest in mind.

Is this difficult? Sure, it is. But it is possible and some companies—like Singapore Airlines—are very close to that. Some companies—like Frankfurt Airport—will probably never get even to the undergraduate level. Ever.

Yours,
Guido Quelle

PS: This blogpost also appeared on Dr. Alan Weiss’s blog www.contrarianconsulting.com

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Consulting Group