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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 526: Jeden Tag das Beste geben

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 526:

Jeden Tag das Beste geben

 

Wir gehen gern zu Hundeausstellungen, nicht als Besucher, sondern als Aussteller und haben in Deutschland und angrenzenden Ländern mit unseren Hunden schon schöne Erfolge erzielt. Auch wenn es um überhaupt nichts geht – dem Hund ist es völlig egal, ob er mit einer Platzierung aus dem Ring geht, oder nicht –, ist eine Ausstellung immer etwas Besonderes. Meist reisen wir mit dem Reisemobil an, stehen dann auf dem Messeparkplatz mit vielen anderen Ausstellern unterschiedlicher Hunderassen oder am Rande des Ausstellungsgeländes, meist im Grünen, meist treffen wir viele Bekannte. Wir reisen immer vorzeitig an, um nicht am Tag der Ausstellung in unnötige Unruhe zu verfallen.

Verschiedene Routinen begleiten einen Ausstellungstag und die Hunde merken natürlich, dass etwas anders ist als sonst. Wichtig ist, dass Hundeführer und Hund an dem Tag besonders harmonisch und stressfrei agieren.

Wir sind mit den Hunden immer deutlich vor unserem Start am Ausstellungsring und halten uns meist etwas abseits vom Trubel auf. Ich möchte mich auf den Hund konzentrieren. Wenn wir dann in den Ring gehen, kommt es auf gutes Zusammenspiel an, auch wenn nur der Hund bewertet wird und nicht der Hundeführer. Meine Haltung dabei ist: Wir wollen heute unser Bestes geben. Wir wollen das Beste geben, was heute möglich ist. Mal ist der jeweilige Hund gelassen, mal aufgeregt, mal bin ich das eine oder andere. Jede Ausstellung ist neu, aber wir wollen jedes Mal unser Bestes geben.

Und dann, wenn wir mit dieser Einstellung in den Ring gehen, dann wird es auch gut. Warum? Weil nicht mehr geben können, als das Beste, was an jenem Tag möglich ist.

Ich muss immer lachen, wenn verzweifelte Führungskräfte fordern, dass ihre Mannschaft nun „150 Prozent“ geben müsse. So ein Unfug. Wer in Mathematik ein bisschen aufgepasst hat, weiß, dass das nicht geht, oder dass die 150 Prozent eine Bezugsgröße brauchen. 150 Prozent wovon? Von gestern? Vom Kollegen? Vom Wettbewerb? Wovon?

Warum verhallen wohl solche hohlen Phrasen wirkungslos im Leeren? Weil sie inhaltsbefreit sind, weil sie der Substanz entbehren, weil sie nicht anpackbar sind. Nein, nein, sie taugen auch nicht als Metapher. Sie eignen sich höchstens zur Demotivation, weil jeder etwas anderes unter „150 Prozent“ versteht.

Wenn wir mit unseren Klientenunternehmen daran arbeiten, das gesunde profitable Wachstum zu stärken, dann begnügen wir uns nie damit, herauszuarbeiten, was theoretisch möglich wäre. Wir fragen uns immer, wie wir eine Wachstumsinitiative hinbekommen, die den Raum schafft, dass das Unternehmen jeden Tag sein Bestes geben kann. Nicht das akademisch Richtige ist entscheidend, sondern es ist entscheidend, was sich das Unternehmen auch zutraut. Natürlich dehnen wir dabei den Raum auch ein wenig, aber die pauschale „150 Prozent“-Regel, die kennen wir nicht. Interessanterweise erreichen wir damit oft viel mehr als 150 Prozent von einer Vergangenheitsbasis.

Im Übrigen, auch wenn ich einen Shitstorm für den Vergleich ernte: Wenn ich meinen Hund, mit dem ich in den Ring gehe, mit überzogenen Erwartungen konfrontiere („Wir müssen heute viel besser sein, als beim letzten Mal, heute müssen wir gewinnen!“), geht dies nach hinten los und das, obwohl er meine Worte nicht versteht. In der Führung von Unternehmen und Mitarbeitern ist dies nicht anders.

Geben Sie jeden Tag Ihr Bestes und sorgen Sie dafür, dass Ihr Unternehmen dies Ihren Mitarbeitern ermöglicht.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

 

 

 

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© 2022, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 525: So einfach ist das?

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 525:

So einfach ist das?

 

Vor einigen Jahren haben wir uns bei Mandat vorgenommen, unser Wissen noch besser zu speichern. Wissen ist flüchtig, Berater kommen und gehen und es war und ist uns wichtig, unser Wissen zu materialisieren. Ich halte wenig von dem Buzzword „Wissensmanagement“, denn die Verwendung verfügbaren Wissens liegt meist nicht an der Technik, sondern am Menschen und seiner Disziplin und Organisation. Es gibt Menschen, die erfinden ihre Tagesroutinen jeden Tag neu. Checklisten? Prozessbeschreibungen? Schall und Rauch, ich bekomme das schon „so“ hin. Das geht oft schief.

Doch ich schweife ab. Wir haben uns also daran begeben, ein Instrument zu entwickeln, das bei der Analyse von internen Wachstumsbremsen hilft und das auch dabei hilft, die richtigen Schlüsse aus der Analyse zu ziehen. Stundenlang, tage-, wochen-, ja monatelang haben wir im Kreis der Berater an dem Werkzeug gefeilt. Intensiv haben wir erörtert, welche Kriterien wie relevant sind, wie Objektivität und subjektive Erfahrung in Einklang gebracht werden können, unser Managementstudio, das viel Platz bietet, sah zwischendurch sehr chaotisch aus: Zwei bis vier Berater mit Laptops, kiloweise ausgedruckte Entwürfe, verworfen auf dem Boden liegend, immer wieder Kaffeenachschub. Es war eine spannende Entwicklungsphase.

Nach einigen Monaten war es fertig, unser Instrument. Wie sollte es heißen? Wir nannten es den „Mandat Growth Indicator“, bei uns intern „MGI“ abgekürzt. Jetzt kam es darauf an: Würde das Werkzeug funktionieren, oder war alles Theorie? Wir gewannen Unternehmen, die Zeit mit uns zu investieren und eine Analyse durchzuführen. Es handelte sich ja nicht um ein reines Zahlenwerkzeug, denn das würde der Wichtigkeit nicht gerecht, sondern es galt, nach einem strikten, sehr gestrafften Plan, zahlreiche Gespräche vor Ort bei unseren Klientenunternehmen mit Mitarbeitern bestimmter Positionen zu führen und daraus die richtigen Ableitungen zu treffen. Zwei Tage setzten wir für die Gespräche mit der Unternehmensführung und den relevanten Mitarbeitern an, zwei Wochen für die Auswertung, wir waren so gespannt.

Das Resultat verblüffte selbst uns. Nicht nur, dass die Bremsen mit Hilfe unserer Methodik ganz offensichtlich wurden, sie offerierten auch klare Handlungsfelder. In den Abschlussgesprächen stellten wir den Unternehmensführungen nicht nur die Analyse (auch grafisch), sondern auch unsere Handlungsempfehlungen mit jeweiliger Priorität vor. Die Unternehmenslenker waren durch die Bank überaus erstaunt über die Treffsicherheit und die Präzision unserer Ableitungen.

„So einfach ist das? Da kommen Sie mit Ihrem Team zwei Tage zu uns und dann liegt Ihnen das so klar auf der Hand, woran wir seit langem rätseln? So einfach?“

Nein, das ist nicht „so einfach“, denn wenn es einfach wäre, wären die Bremsen und Engpässe längst erkannt und beseitigt. Es sind auch nicht zwei Tage oder zwei Wochen, sondern es sind mehr als dreißig Jahre Erfahrung aus der Wachstumsarbeit mit einigen Hundert deutschen und internationalen Unternehmen, die komprimiert, geballt, zur Verfügung stehen. Und – ein unschätzbarer Vorteil: Wir, als externe Dritte haben keine „Aktien“. Wir haben kein Interesse an einer bestimmten Lösung, wir sind nicht befangen. Und daher sieht leicht aus, was nicht leicht ist.

Und jetzt kommen Sie ins Spiel: Was wir in unserer Profession können, können Sie in Ihrem Geschäft auch. Sie haben gegenüber Ihren Kunden einen unschätzbaren Erfahrungsvorteil, auch gegenüber vielen Wettbewerbern. Fast alles, was leicht aussieht, ist nicht leicht. Ob es sich um Ihre Produkte, Ihre Dienstleistungen, Ihre Prozesse handelt: Überall ist immenses Wissen gespeichert. Machen Sie sich das unbedingt klar, auch bei Preisverhandlungen, bei Geschäftsanbahnungen, bei Kooperationsgesprächen. Denken Sie darüber nach, wie Sie Ihr immenses Wissen noch stärker bündeln und – auch kommunikativ – in Produkt-, Service-, Prozessnutzen ummünzen können. Ihre Kunden werden begeistert sein.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

 

 

 

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 524: Der Omnichannel-Irrtum

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 524:

Der Omnichannel-Irrtum

 

Buzzwords haben eine besondere Eigenschaft: Sie bilden sich nahezu unbemerkt, kommen oft aus der Beraterbranche, werden unreflektiert wiederholt und halten dann Einzug in den alltäglichen Sprachgebrauch. Eines der Worte, das diesen Weg mindestens in Teilen auch gegangen ist und noch geht, ist „Omnichannel“. Sein Vorgänger ist „Multichannel“.

Mit zunehmender Präsenz des Internets in unserem Leben bemerkte man in den Unternehmen Schritt für Schritt, dass es nicht mehr genug ist, seine Waren und Dienstleistungen auf die herkömmliche, tradierte Art und Weise anzubieten und zu verkaufen, sondern dass das Internet eine Hilfe, aber auch eine zusätzliche Hürde darstellte. Eine Hürde deshalb, weil es technischer Kenntnis bedurfte und bedarf, um attraktive Websites zu gestalten, Shops einzurichten, die nicht so staubig sind wie viele Regale, später um Blogs zu betreiben, all dies natürlich kombiniert mit SEO (Search Engine Optimization, also Suchmaschinenoptimierung) und so fort.

Videos wurden und werden wichtiger – erinnern Sie sich, dass es vor einigen Jahren noch völlig absurd war, in Deutschland darüber auch nur nachzudenken, jemanden vor eine Kamera zu zerren und die Person dann etwas Gutes über ein Produkt sagen zu lassen? Heute kann man die Menschen gar nicht mehr von den Kameras wegbekommen. Der Begriff des „Influencers“ ist in aller Munde, viele suchen ihre Nähe, Qualität ist nicht immer das erste Auswahlkriterium.

Viel Technik also und eine hohe Kenntnis über das Funktionieren der Ansprache im Netz ist erforderlich, um das zu tun, was wir heute „Omnichannel-Marketing“ nennen: Auf allen Kanälen, online wie offline präsent zu sein.

Und wissen Sie, was der größte Omnichannel-Irrtum ist?

Der größte Omnichannel-Irrtum besteht darin, dass man lediglich die Technik, sei es nun die Informationstechnologie oder die Marketingtechnik und die Logistik dahinter beherrschen müsse, um auf allen Kanälen präsent zu sein. Genau das ist ein fataler Irrtum.

Die Technik ist Nebensache.

In Tat und Wahrheit geht es heute mehr denn je darum, den Kunden so gut wie möglich verstanden zu haben. Deshalb ist auch das Bild des idealen Kunden, das wir mit vielen Klientenunternehmen hart erarbeiten, so wichtig. „Ich stelle ein Konsumgut her, im Prinzip ist jeder in Deutschland potenzieller Kunde“, das ist eine unzureichende Antwort. Wen wollen wir erreichen, wo holen wir den Kunden am besten ab, wie verbinden wir die Zugänge zu uns bestmöglich, wie treffen wir nicht nur sein Produkt- sondern auch sein Kaufprozessbedürfnis? Das sind die zielführenden Fragen und all die Technikexperten müssen dann das in Form gießen, was aus den Antworten auf die Fragen resultiert.

Wer wirklich „omnichannel“ sein will – und es stellt sich auch die Frage, ob wirklich alle denkbaren Kanäle erforderlich sind! – wird dies nur dann erreichen, wenn er die Technik nicht vor die wirklich wichtigen Fragen stellt: Wer ist mein Kunde, was ist das konstante Grundbedürfnis, welches Angebot stellen wir dem gegenüber und wie kann der Kunde das am besten wahrnehmen?

Komplex? Klar. Kompliziert? Das muss es nicht sein.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

 

 

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 523: Die Chancen des Einzelhandels

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 523:

Die Chancen des Einzelhandels

 

Ich gehe jede Wette ein, dass die meisten von Ihnen das Folgende schon erlebt haben: Sie gehen in ein Einzelhandelsgeschäft und suchen etwas Bestimmtes aus dem vermeintlichen Kernsortiment. Sie finden es nicht (nein, nicht weil wieder einmal umgeräumt wurde, sondern es ist einfach nicht da). Sie suchen einen Verkaufsmitarbeiter (in manchen Geschäften noch schwieriger, als einen Artikel zu finden), fragen höflich nach und erhalten die folgende Antwort: „Nein, das haben wir nicht vorrätig, ich kann es Ihnen aber bestellen“.

Sie (beziehungsweise ich): „Danke, das kann ich selbst.“ Im Theater-Drehbuch würde an dieser Stelle als Regieanweisung stehen: „[Kunde, ab]“.

Zu Hause angekommen, das iPad aufgeklappt, in irgendeinen Shop gegangen, das Teil bestellt, übermorgen wird’s da sein. Umsatz beim stationären Einzelhandel: Null. Klageniveau: Hoch.

Wenn der Einzelhandel wirklich den Kunden im Fokus hat, dann tut er unter anderem folgendes:

–    Er führt ein super Sortiment, das Freude auf Stöbern macht und er führt selbstverständlich die wichtigsten Produkte im Bestand, auch wenn das Controlling meckert, genauer: Gerade dann, denn Kapitalbindung ist im Zweifel billiger als entgangene Käufe, die zum Verlust von hochwertigen Kunden führen.

–    Er sorgt für top ausgebildete Mitarbeiter, die dem Kunden helfen, Kaufentscheidungen vor Ort zu treffen und die dem Kunden auch helfen, sinnvolle Zusatzprodukte zu erwerben, so dass er nicht frustriert wiederkommen muss, weil etwas Nützliches fehlt. Wenn der Kunde „Nein“ sagt, ist das in Ordnung, aber meistens bekommen wir gar nicht die nützlichen Dinge angeboten (außer im Schuhgeschäft: „Darf’s noch etwas Pflege sein?“ „Nein, danke, damit kann ich inzwischen selbst einen Laden aufmachen.“)

–    Er sorgt für eine attraktive Präsentation, die nicht dazu führt, dass der Kunde beim nächsten Besuch verzweifelt „seine“ Ware sucht, sondern, die dem Kunden hilft, freudig zu kaufen. Die Präsentation darf sich ruhig auch am Tage verändern. Sommer-Tops bei 10 Grad und Regen draußen in der Einkaufszone aufzustellen, ist nicht so smart.

–     Er versteht sich als Vollversorger, auf allen Kanälen, er definiert sich nicht allein über den Store vor Ort, wie groß dieser auch sein mag. Es geht nicht um konventionell ODER online. Es geht um konventionell UND online. Der Kunde muss da abgeholt werden, wo er die Kaufentscheidung trifft.

–    Er sucht pfiffige Lösungen. Ist ein Produkt vergriffen, spricht zum Beispiel nichts dagegen, es direkt am Regal per QR-Code nach Hause zu bestellen. „Lieber Kunde, dieses Produkt ist gerade vergriffen, wir haben aber schon eine Neubestellung ausgelöst“ ist wenig hilfreich.

Ich könnte weiterschreiben, stoppe aber hier. Ich weiß, dass viele Unternehmen aus dem Einzelhandel vieler Branchen dies lesen werden. Interessanterweise sind in meinem „Wochenstart“-Verteiler ja die „Guten“, diejenigen, die schon vieles und noch viel mehr erfolgreich umgesetzt haben, vielleicht kommt aus diesen Kreisen auch noch der eine oder andere Hinweis. Und wir anderen, die wir nicht Einzelhandelsexperten sind, kommen hoffentlich mit diesem Wochenstart auf weitere gute Ideen für unsere eigenen Unternehmen. Ich habe beim Schreiben schon wieder zwei Ideen notiert.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

 

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 522: Brumm statt Summ

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 522: Brumm statt Summ

Wenn Sie meinen Wochenstart regelhaft verfolgen, haben Sie mitbekommen, dass ich ein neues Auto bestellt habe. Ich habe auch ernsthaft über einen reinen „Stromer“ nachgedacht, denn zwei Modelle finde ich sehr interessant, habe mich aber noch einmal für ein Fahrzeug mit Verbrenner entschieden, stromern kann ich später immer noch. Meine Kollegen, stets interessiert, fragten, welch ein Modell ich denn bestellt habe. Ich: „Brumm statt Summ“. Das „Brumm“ passe auch viel besser zu mir, als das „Summ“, wurde zwinkernd kommentiert.

Ich lasse das mal so stehen. Wobei … Recht haben sie wohl, die Kollegen. „Summ“ passt zumindest ganz sicher nicht zu mir.

Die lustige Einordnung hat mir einmal mehr vor Augen geführt, dass jede Person und jedes Unternehmen für etwas stehen muss, soll Erkennbarkeit gewährleistet sein. Was sagen wir in vielen Strategieprojekten, die wir führen? „Sie wollen mit Ihrem Unternehmen nicht die Beliebig AG sein, also lassen Sie uns die Kontur weiter schärfen.“ Wenn Sie sich diejenigen Unternehmen anschauen, bei denen Sie Produkte kaufen, ganz unabhängig davon, ob es sich um Konsumgüter, Rohstoffe, Investitionsgüter handelt, werden Sie feststellen, dass Sie mit großer Wahrscheinlichkeit ein Bild des Unternehmens haben, eine Kontur erkennen – oder zu erkennen meinen. Dies ist mindestens ein Hilfs-Kaufgrund.

Aber, Augenblick: „Zu erkennen meinen?“ Was bedeutet das?

Es stellt sich die Frage, ob das, was Sie bei Ihren Lieblingsunternehmen als Kontur, als Kern, beschreiben würden auch das ist, was die Unternehmen beabsichtigen. Nein, es ist nicht unerheblich, selbst wenn es zum Kauf führt. Viele Unternehmen haben sich noch gar nicht mit dem Kern, mit der Wertaussage, mit der strategischen Kontur beschäftigt. Viele andere Unternehmen haben alte Ausarbeitungen, die niemand kennt und niemand mit der aktuellen unternehmerischen Absicht abgeglichen hat. Ist ja egal, Hauptsache Umsatz und Ertrag stimmen.

Und wenn sie nicht mehr stimmen, die wirtschaftlichen Leistungsdaten? Dann kommen die großen Fragezeichen. Selbst wenn es noch „läuft“, lässt sich eines feststellen: Unternehmen, die nicht hinreichend präzise an ihrer Strategie, Marke, an der Artikulation des Wertes, den sie schaffen, arbeiten, binden eine Vielzahl ungeeigneter Kunden. Das äußert sich in Preisverhandlungen, in weit auseinanderdriftenden Erwartungen, in der Behandlung von Sonderfällen, im permanenten Ausnahmemodus. Das ist nicht gut.

Erst die strategische Kontur gibt dem Unternehmen Richtung. Ein Unternehmen hat ein Bild draußen im Markt, ob es das will oder nicht. Es ist „Marke“, ob es das will, oder nicht. Überlassen Sie das Konturieren des Unternehmens bloß nicht den Kunden, dies geht regelhaft schief.

Achja, gerade in der aktuell turbulenten Zeit (Spoiler: Zeiten werden immer als turbulent wahrgenommen), wird natürlich oft vorgetragen: Die Arbeitslast, die Unwägbarkeiten, die wasweißdennich-Gründe halten gerade von der erstmaligen oder weiteren strategischen Konturierung ab.

Und wie lange geht das gut? Strategien und Marken wollen gepflegt werden. „Brumm statt Summ“, ich sag’s nur …

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 521: Ferienzeit

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 521: Ferienzeit

Mindestens zweimal im Jahr erhalten Sie einen Wachstums-Wochenstart von mir an einem Feiertag. Neben dem heutigen Ostermontag kommt der Wachstums-Wochenstart auch am Pfingstmontag, manchmal fällt ein Weihnachtstag auf einen Montag, manchmal Neujahr, manchmal der 1. Mai.

An solchen Tagen sind die abwesenheitsbedingten Rücklaufmails immer besonders zahlreich. Aber: Viele Menschen antworten mir genau an diesen Tagen, weil sie nicht durch operative Einzelheiten gedanklich schon wieder woanders sind.

Das führt mich zu meinem heutigen Punkt, denn ich möchte von den Feiertagen auf die Ferien kommen. Wie oft hören wir Dinge, wie „Nein, Herr Quelle, in der Ferienzeit ist es unmöglich, neue Aufträge zu bekommen, es ist ja keiner da“, „Nein, Herr Quelle, eine Veranstaltung in der Ferienzeit, das ergibt keinen Sinn“, „Nein, Herr Quelle, das Meeting können wir unmöglich in der Ferienzeit machen, es sind alle verreist“.

Was haben diese Sätze gemeinsam? Sie sind allesamt falsch. Mehr noch: Sie behindern das Wachstum. Wir haben einige unserer besten Mandate in den sogenannten Ferien bekommen, ich war auf Veranstaltungen mit einer enormen Teilnehmeranzahl in den Ferien und habe dort Vorträge gehalten und wenn man sich vernünftig organisiert, kann man natürlich auch wichtige Meetings in den sogenannten Ferien machen.

Wo ist das Problem? Im Kopf. Und in dem Verharren in alten Strukturen. Natürlich müssen sich insbesondere Eltern schulpflichtiger Kinder um die Ferienzeiten kümmern, wollen sie gemeinsam in den Urlaub fahren. Aber erstens sind nicht alle gleichzeitig weg, zweitens verteilt sich der Urlaub heutzutage ganz anders und drittens ist – überspitzt – irgendwo immer Ferienzeit. Macht ein Unternehmen dann in den Sommermonaten Juni bis September sinnvollerweise zu? Sicherheitshalber auch noch über Ostern, denn über Weihnachten und den Jahreswechsel sind wir ja schon ohnehin alle weg, dann ist das auch egal?

Nein, nein. Lassen Sie sich nicht ins Bockshorn jagen. Andersherum wird ein Schuh daraus: Gut, dass viele weg sind, dann lassen sich diejenigen, die noch da sind, besser erreichen und die Gesprächsqualität steigt, die Auftragsqualität steigt, die Wirksamkeit steigt. Das ist die richtige Haltung.

Ihnen jetzt erst einmal ein frohes und gesegnetes Osterfest, viel Freude beim Suchen – wonach auch immer.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

 

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 520: Geht doch!

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 520: Geht doch!

 

Es war soweit. Die Leasingbank des Herstellers hatte einer erneuten Verlängerung des Leasings für mein Dienstfahrzeug nicht zugestimmt. Um ein Jahr hatte ich bereits verlängern können, zu ungewohnt attraktiven Konditionen, aber jetzt war es aus, ich musste mich um ein neues Auto kümmern. Wozu ich keinerlei Neigung verspürte? Richtig: Mich um ein neues Auto zu kümmern. Bereits im Winter 2020/2021 hatte ich alles andere als Freude daran, mich mit dem Thema zu beschäftigen, dann kam im Frühjahr die Lösung der einjährigen Verlängerung.

Jetzt also der unerfreuliche Beschaffungsprozess. Also gut, ran an das Thema. Die ersten Feststellungen: Preisnachlässe auf den Listenpreis sind mickrig, dafür sind die Lieferzeiten lang und man bekommt nicht jede Ausstattung, weil Teile von Zulieferern fehlen. Prima. Das läuft schonmal prächtig.

Wir spielten verschiedene Szenarien durch: Das Auto kaufen? Nein, bei Mandat wollen wir nicht in den Automobilhandel einsteigen, wir leasen Dienstfahrzeuge stets. Ein eher lieferbares Fahrzeug als das eigentlich angedachte? Nein, das in Frage kommende Fahrzeug ist zwar ein tolles Auto, will aber irgendwie nicht zu meinem Leben passen. Gar kein Dienstfahrzeug mehr, wir haben ja noch zwei private Alltagsfahrzeuge? Auch dies hatte Nachteile. Über ein Jahr auf einen neuen Firmen-PKW warten? Definitiv nicht, wir sind hier nicht im Sozialismus.

Bei anderen Marken sah es auf den ersten Blick nicht wesentlich besser aus, zumindest nicht, was die Fahrzeuge betraf, die mich interessierten. Bevor ich die Anfrage bei einer anderen Marke verstärkte, meldete sich „mein“ Verkaufsberater: Er hätte einen Deal mit einem Händlerkollegen gemacht und könne mir mein Wunschfahrzeug „bereits“ im Sommer liefern – man freut sich ja schon über „nur“ vier oder fünf Monate Lieferzeit, so weit ist es gekommen.

Immerhin, lieber Sommer 2022 als Frühjahr 2023. Wir stiegen also in die Einzelheiten ein und bis auf ein bestimmtes Extra konnte ich alle Vorstellungen realisieren. Über den Preis brauchen wir nicht zu reden, das Leasing liegt prozentual mehr als 15% höher als 2018, aber immerhin, das konnte eine Lösung sein.

Und das war es auch. Ich habe mich für die Mühe bedankt und den Vertrag unterzeichnet.

Was hilft uns das in Sachen „Wachstum“? Allerlei. Insbesondere erinnert es uns daran, dass es der Verkauf ist, der für die Weiterführung der Kundenbeziehung verantwortlich ist (zumindest so lange, wie der Service den Kunden nicht abschließend und unwiderruflich vergrault hat). Der Verkaufsberater hätte sich auch auf die bequeme Seite zurückziehen können. Er hätte berechtigt vortragen können, dass die Marke derzeit renditestarke Produkte vorzieht, die man dann auch schnell haben könne, er hätte sagen können, dass er es nicht ändern könne und so fort.

Das hat er aber nicht. Er hat sich bemüht um den Kunden „Mandat“, weil er nicht möchte, dass der Kunde Mandat gänzlich verloren geht an eine andere Marke, von der zwei Kollegen auch schon Fahrzeuge haben.

„Geht doch!“, dachte ich – und mein Verkaufsberater dachte vermutlich dasselbe. Jetzt müssen wir nur noch hoffen, dass es wirklich Sommer 2022 wird …

 

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

 

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 519: Jetzt noch nicht

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 519: Jetzt noch nicht

 

Auch wenn wir eine hohe Positivquote in Bezug auf die Entscheidung von Unternehmen zu einer Zusammenarbeit mit uns haben, bekommen wir natürlich nicht jedes Mandat erteilt. In manchen Fällen möchten wir selbst nach Erörterung des Sachverhalts nicht mit den Unternehmen zusammenarbeiten, in manchen Fällen entscheiden sich Unternehmen gegen eine Zusammenarbeit. Die Gründe sind oft rationaler, mitunter emotionaler Natur und manchmal sind es einfach Vorwände.

Der wirklich unglücklichste Grund ist der „Jetzt-noch-nicht“-Grund. Dabei handelt es sich in der überwiegenden Zahl der Fälle um strategische Mandate. Die typische Situation: Ein Unternehmen kommt auf uns zu, um herauszufinden ob wir in Bezug auf die strategische Weiterentwicklung zusammenfinden. Wir treffen uns zu einem oder mehreren Orientierungsgesprächen, wir geben ein Angebot ab, wenn wir meinen, dass wir gemeinsam konzeptionelle Übereinkunft erlangt haben und wir sprechen an einem zuvor vereinbarten Tag über dieses Angebot.

Viele Unternehmen freuen sich, die strategische Weiterentwicklung gemeinsam anzugehen – natürlich nahezu immer unter Bedauern der damit erforderlichen Investitionen in unser Honorar, aber ist die Hürde einmal genommen, geht es richtig los. Diejenigen Unternehmen, die den „Jetzt-noch-nicht“-Grund vortragen, sagen folgendes: „Ja, Sie haben den Kern getroffen, wir finden uns in dem Angebot auch wieder, aber …“

  • wir müssen erst einmal die Ergebnisse des Projektes xy abwarten
  • wir müssen erst einmal warten, bis der neue Geschäftsführer bei uns begonnen hat.
  • [alternativ]: der Geschäftsführer ist jetzt ganz neu und muss sich erst einmal einarbeiten
  • wir müssen erst einmal die Rohstoff- [alternativ: Frachtkosten-, Beschaffungs-, Lieferketten- Problematik lösen]
  • [was demnächst kommen wird:] unser Russlandgeschäft ist eingebrochen, das müssen wir erst einmal kompensieren. (Dies wird das Thema „Corona-Krise“ ablösen.)

Hier kommen Nachrichten: Das Projekt xy kann wunderbar weiterlaufen und wird durch die strategischen Erkenntnisse eher noch geschärft, dem neuen Geschäftsführer kann nichts Besseres passieren, als direkt mit einer strategischen Schärfung einzusteigen und daran mitzuarbeiten – das wird er sicher auch gern tun, bevor er offiziell beginnt –, die Rohstoff-, Logistik-, Frachtkosten-Themen sind (bedeutende) operative Themen, aber sie dürfen die Strategie nicht beeinflussen und das Russlandgeschäft wird nicht aufgefangen, das schreiben Sie am besten ab. Achja: Wer sich gerade angesichts einer Pandemie nicht mit seiner Strategie beschäftigt, handelt fahrlässig.

Wenn ich es richtig überblicke, sind all unsere Klienten, die mit uns vor oder während der Corona-Krise in Strategieprojekte eingestiegen sind, besser aus der Pandemiezeit herausgekommen als das Gros des relevanten Wettbewerbs. Merkwürdiger Zufall, oder? Nein, gar nicht merkwürdig. Die Unternehmen haben einfach das getan, was richtig war und ist: Sie haben sie im JETZT mit der Strategie beschäftigt.

„Jetzt-noch-nicht“ ist in Bezug auf Strategie eine falsche Prioritätensetzung. Entweder ein Unternehmen will sich besser positionieren oder es will das nicht. Diejenigen aber, die so tun, als könne man das Thema „Strategie“ einfach noch ein bisschen liegenlassen, irren. Sie stellen sich selbst ein Bein.

Hier ist ein Toast auf diejenigen Unternehmen, die das Thema „Strategische (Weiter-) Entwicklung“ auf der Agenda nach oben gesetzt haben. Auf gesundes Wachstum!

Und, natürlich:

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 518: Annahmen hinterfragen

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 518: Annahmen hinterfragen

Im Rahmen eines umfangreichen Projektes, das auch die Gründung eines Joint-Ventures beinhaltete, galt es, an einem einzigen Tag an verschiedenen Standorten zu sein und zwar in NRW, in Hessen, in Berlin, in Brandenburg und wieder zurück in NRW. Einer der beiden potenziellen Joint-Venture-Partner hatte sich um die Miete eines privaten Jets (und eines Helikopters) gekümmert, damit wir – insgesamt vier Personen – diesen verrückten Tag logistisch gestemmt bekamen.

Flüge, die nicht im regulären Linien- und Charterverkehr starten, also private oder geschäftliche Flüge außerhalb des Flugplans, gehen vom GAT („General Aviation Terminal“) aus, was mit dem Vorzug von extrem kurzen Check-In- und Security-Zeiten verbunden ist. Kaum ist man am Terminal, ist man nach gründlicher Sicherheitskontrolle auch schon durch, es gibt schlicht keine Warteschlange. Ich genoss es also, am Flughafen einmal kurze Wege und eine schnelle Abfertigungszeit zu haben. Ich war der Erste aus unserer Gruppe, zwei weitere Beteiligte sollten an diesem Flughafen noch zusteigen, einen Fachexperten wollten wir an einem anderen Flughafen aufnehmen.

Am Ende der Sicherheitskontrolle wartete schon unser Pilot für diesen Tag. Wir stellten uns vor und begrüßten einander. Während wir zum Flugzeug gingen, informierte mich der Pilot über die Wettersituation – keine Turbulenzen zu erwarten, bestes Wetter. Die Treppe war heruntergeklappt, wir stiegen ein, er bot mir an, mir einen Platz auszusuchen, sein Platz war ja vordefiniert. Wir plauderten noch ein wenig, der Pilot nahm erste Startvorbereitungen vor. Ich wunderte mich, denn es fehlten ja noch zwei Passagiere, darunter unser Klient, aber der Pilot wusste schon, was er tat, da war ich sicher.

Bestimmt wusste er das. Was er aber offensichtlich nicht wusste war, dass noch zwei von uns fehlten. Als er sich anschickte, die Treppe einzufahren rief ich dem Piloten zu: „Halt! Wir können noch nicht starten, es kommen doch noch zwei von uns!“ – Ah, er dachte, wir seien komplett und der Rest stiege an einem der nächsten Stops zu. Nein, das sei nicht der Fall, informierte ich ihn. Pffff, das hätte noch gefehlt.

Die beiden Fehlenden stießen einige Minuten später zu uns, wir starteten, flogen nach Hessen, nach Berlin, mit dem Helikopter nach Brandenburg, zurück nach Berlin, abends mit dem gleichen Flieger wie am Morgen zurück zu unserem Startflughafen. Was für ein Tag.

Was ist mein Punkt? Wir arbeiten zu schnell mit Annahmen und machen diese zur Wahrheit oder sind uns der Tatsache, dass wir mit Annahmen arbeiten, nicht bewusst. Der Pilot nahm irrtümlich an, dass ich der einzige Passagier war, der an diesem Flughafen zustieg. Es ist im Augenblick unerheblich, wie diese Annahme entstand, jedenfalls war ihm klar: „Passagier ist da, wir können los.“ Falsch.

Wenn wir eine strategische Beratung oder eine Wachstumsinitiative aufgleisen, sprechen wir mit unseren Klienten über deren Annahmen zum Geschäftssystem, zur Zukunft, zum Markt. Es geht dabei nicht um Vollständigkeit, es geht darum, dass wir uns klar darüber sind, wer welche Annahmen hat, denn aus unseren Annahmen erfolgen Handlungen (oder Unterlassungen).

Hinterfragen Sie Ihre Annahmen und ermuntern Sie Ihre Mitarbeiter, das auch zu tun. Gerade vermeintlich Selbstverständliches ist oft nicht selbstverständlich. Wie oft haben Sie schon gehört „Ich dachte aber doch, …“?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 517: Meadows und die vermeintlichen Grenzen des Wachstums

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 517: Meadows und die vermeintlichen Grenzen des Wachstums

Besonders aufgefallen ist mir kürzlich ein Beitrag im Premiumbereich von faz.net aus der F.A.S., der „Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung“, mit dem Titel „Wachstumskritik – ,Ich habe dazugelernt in den fünfzig Jahren‘“, ein Bericht über Dennis Meadows und ein Gespräch mit ihm. Meadows, Co-Autor von „Die Grenzen des Wachstums“ (das Jahrzehnte später ein Update als „Die neuen Grenzen des Wachstums“ erhielt), ist sich klar darüber, dass sein Buch mehr besprochen, als gelesen wurde: „Und leider gilt das sowohl für die Leute, die sagen, sie mögen das Buch, als auch für diejenigen, die es nicht mögen.“ (Zitat aus o. g. Artikel).

Ich habe die „Grenzen des Wachstums“ Anfang der 1990er Jahre und auch später die „Neuen Grenzen“ aufmerksam gelesen. Stets fiel mir auf, dass eine wesentliche Limitierung darin bestand, den Erklärungsversuch der Zukunft aus der Gegenwart vorzunehmen, was ich für falsch hielt und nach wie vor für falsch halte. Wir werden die morgigen Probleme mit Instrumenten und Methoden von morgen lösen, nicht mit denen von heute und wir müssen heute dafür sorgen, an die Lösung heranzugehen. Ersetzen Sie von mir aus „Probleme lösen“ durch „Möglichkeiten schaffen“, darauf kommt es mir jetzt nicht an.

1972 trafen „Die Grenzen des Wachstums“ auch auf eine Ölkrise. Wir würden kein Öl mehr haben, das war die Befürchtung. 2022: Wir tanken immer noch – aktuell zu horrenden Preisen und mit absehbarem Abwenden vom Erdöl, aber wir tanken noch.

Jawohl, es gibt einige (physikalische) Grenzen, die wir zur Kenntnis nehmen müssen. Eine davon ist die begrenzte Fläche auf der Erde – für mich stellen sich Mond oder Mars als Alternative nicht sonderlich attraktiv dar. Ein Irrtum, an dem Wachstumsgegner immer wieder festhalten ist, dass die Menschheit sich quasi ins Unendliche steigern werde. Dies ist nicht Erkenntnisgegenstand der Wissenschaft – und das hat sich hoffentlich auch inzwischen in der Politik herumgesprochen –, denn es wird von einem Peak bei circa elf Milliarden Menschen ausgegangen, dazu hat auch Rosling in „Factfulness“ ausführlich geschrieben. 200.000 Menschen überwinden täglich „extreme Armut“, 300.000 Menschen erlangen täglich erstmals Zugang zu Strom und Wasser. Das ist laut Rosling auch Teil der Wahrheit, die nur nicht zu uns durchdringt.

Wir müssen uns also mit physikalischen Grenzen auseinandersetzen – wie bekommen wir es hin, dass elf Milliarden Menschen auf der Erde leben und mit den verfügbaren Ressourcen klarkommen? Wobei wir dabei schon eine Einschränkung implizieren. „Verfügbare Ressourcen“? Wir wissen nicht, ob die Ressourcennutzung und -verfügbarkeit in zehn, zwanzig, dreißig Jahren eine andere sein wird, ob Innovationen es ermöglichen, eine ganz andere Sicht auf die Dinge zu haben. Neulich las ich die Frage: „Wer sagt uns eigentlich, dass wir nicht Dinge erfinden können, die atomare Endlager unnötig machen?“ – Ich werde dazu als Laie keine Position vertreten, aber wir müssen uns auch mit solch kontroversen Fragen auseinandersetzen und wir müssen uns mit diesen Themen beschäftigen wollen, ergebnisoffen.

Ich bin fest davon überzeugt, dass Wachstum, richtig verstanden – also nicht als „Raubbau“, wie uns gerne unterstellt wird, sondern als kerngesunde Weiterentwicklung –, ein immanentes Bestreben des Menschen ist – nicht nur quantitativ, sondern auch qualitativ. Wir müssen uns vor Augen halten, dass dieses Wachstum – und das ist ein weiterer meiner Kritikpunkte an den „Grenzen“ von 1972 – sich nicht auf ein „Mehr des Gleichen“ reduzieren darf. Darüber spreche ich in nahezu jedem meiner zahlreichen Vorträge.

Beeindruckt hat mich, dass Meadows, inzwischen 79 Jahre alt, im Interview sagt, dass er zahlreiche Einladungen zu „Degrowth“ Initiativen habe, aber daran nicht teilnehme. Zitat aus o. g. Beitrag: „Der Begriff ,Degrowth‘ sei ihm zu negativ, sagt er. ,Er ist gegen Wachstum, aber nicht explizit für etwas‘, findet Meadows. ,Aber ohne eine positive Vision ist die Menschheit nicht zu motivieren.‘“

Das lassen wir genau so stehen.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

 

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© 2022, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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