Guido Quelle – Seite 17 – Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 499: Die Kraft der Leere

15. November 2021/in

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 499: Die Kraft der Leere

Bei uns daheim geht ein erhebliches Renovierungsprojekt in die Endphase. Ich will Sie nicht mit Einzelheiten vertraut machen, nur insoweit, dass wir eine gesamte Etage unseres Hauses komplett leerräumen mussten, damit die Renovierung erfolgreich stattfinden konnte. Buchstäblich: Leer. Alles raus. Alle Lampen ab. Alle Möbel, Bilder, Lampen mussten woandershin, jeglicher Inhalt musste in Kartons verpackt und verstaut werden. Selbst die Fußleisten mussten demontiert und aufbereitet werden. Es war wie ein (Teil-) Umzug, gefühlt sogar noch aufwendiger.

Eine solche Großrenovierung oder ein Umzug sind exzellente Gelegenheiten, um darüber nachzudenken, welche Gegenstände man eigentlich in der Hand hält – sofern man das Einpacken selbst vornimmt, was wir getan haben. Meiner Frau und mir wurde an vielen Stellen bereits beim „Einkartonieren“ klar: „Das wird nicht wieder eingeräumt“. Zum Ausmisten war beim Leerräumen aus unterschiedlichen Gründen keine ausreichende Zeit vorhanden, aber das Einräumen, das haben wir uns vorgenommen, wird unter ganz besonderen Selektionskriterien stattfinden. Die leeren Räume, die nun völlig neu aussehen, geben auch der Frage nach dem einen oder anderen „Warum“ eines Möbels oder eines Arrangements Raum. Zum Zeitpunkt des Verfassens dieses Wochenstarts freuen wir uns darauf, genau nicht alles wieder an seinen Platz zu stellen, sondern Dinge auszusondern, anders zu arrangieren, Plätze anders zu nutzen. Die Leere der Räume hat auch die Fantasie in Bezug auf zumindest teilveränderte Nutzung angeregt.

Dieses Bild, das wir privat derzeit „live“ erleben, ist auch immer Gegenstand der Wachstumsinitiativen, die wir mit unseren Klientenunternehmen angehen. Wie viele Strategieprojekte springen zu kurz, weil man sich nicht die Zeit nimmt, über Neues, sondern nur über Justiertes nachzudenken? Wie viele Projekte zur Prozessreorganisation könnten eine viel höhere Leistung bringen, wenn man sich vom Optimieren der Einzelprozesse löst und zur Neugestaltung der Prozesse-Landschaft durchringt? Wie viele Initiativen zu einer höheren Kraft und Wirksamkeit des Vertriebs kommen mit einem „mauen“ Resultat daher, weil statt auf Effektivität nur auf Effizienz geschaut wurde?

Zum Renovieren und Neugestalten des Unternehmens gehört viel mehr Mut als zum Renovieren und Neugestalten eines Hauses, zugegeben. Die Hausrenovierung ist gegenständlich, planbar, greifbar, das sind die Umgestaltung des Unternehmens und die Zukunftsarbeit nicht. Aber manche Unternehmen trauen sich nicht einmal, das Gewohnte auf dem Papier oder in der Diskussion radikal in Frage zu stellen. Nun wissen wir, dass es eines mutigen Bildes bedarf, um große Schritte zu gehen. Wie aber soll das gehen, wenn der Mut schon vor dem Gedanken endet?

Das genau ist etwas, das unsere Klienten in der Arbeit mit uns mögen: Dass sie mit uns in der strategischen Erörterung auch den Gedanken nachgehen können, die nicht unmittelbar auf der Hand liegen, dass es nicht nur um Optimierung gehen muss, sondern auch um Neues gehen kann und soll. Ich will hier keine Werbung machen, aber ich möchte Sie ermutigen, die Kraft der Leere, die Kraft des leeren Papiers, des leeren Flipcharts, des leeren Bildschirms zu nutzen, um im engsten Kreis strukturiert zu diskutieren, was erstrebenswert und denkbar wäre, was Ihr Unternehmen in eine ganz neue Dimension bringen könnte und ich möchte Sie ermuntern, daraus einen regelhaften Prozess zu machen.

Also: Wann beginnen Sie?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 498: Bildung und unsere Aufgabe

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 498: Bildung und unsere Aufgabe

Ich lehre seit 17 Jahren an Hochschulen, aktuell an der SRH Hochschule NRW und an der International School of Management. Als Vorstand für „Schule, Bildung, Wirtschaft“ der Wirtschaftsjunioren Dortmund habe ich zusammen mit vier Mitstreitern im Jahr 1999 die JOBfit ins Leben gerufen, eine Ausbildungsmesse, die in den folgenden 20 Jahren ihres Bestehens sicher vierzig- oder fünfzigtausend Jugendlichen Orientierung zu Ausbildungsberufen gegeben hat.

Das Thema „Bildung“ war mir immer schon äußerst wichtig. Bildung ist für mich der Kern für eine funktionierende und prosperierende Gesellschaft.

Hans Rosling beschrieb in „Factfulness“, wie er zu der Überzeugung gelangt ist – die Details spare ich uns hier –, dass es wichtiger ist, einen Euro in Bildung zu investieren als einen Euro in die Behebung eines Missstands (hier ein sanierungsbedürftiger Teil eines Krankenhauses), weil die Investition in Bildung den Missstand automatisch perspektivisch behebt (das Krankenhaus ist nicht mehr erforderlich, weil durch Bildung gesünderes Leben ermöglicht wird).

Wenn wir davon ausgehen, dass Bildung ein ganz wesentlicher Schlüssel zu einer erstrebenswerten (Welt-) Gesellschaft ist, wenn wir davon ausgehen, dass wir mit Hilfe von Bildung Themen wie Gesundheit, Gleichberechtigung, Freiheit, Selbstbestimmung und so fort zum Positiven entwickeln können – weltweit! –, dann müssen wir uns fragen, warum nicht mehr in Bildung, wie sie sein sollte, investiert wird.

„Wie sie sein sollte“? Wie sollte sie denn sein?

Hier ist, was ich dazu beitrage: Ich bringe meinen Studenten nicht nur Fachliches bei, das ist aber das, was in Schulen, Hochschulen und in der Ausbildung den größten Schwerpunkt darstellt. Das Fachliche ist in meiner Lehre der leichtere Teil. Einen Schwerpunkt lege ich darauf, Menschen dabei zu unterstützen, wie sie sich mit Themen auseinandersetzen, wie sie sich Wissen aneignen, mit welchen Mitteln sie Themen bewerten, mit Thesen umgehen, sich ein Urteil bilden. Ich bringe Menschen bei, wie sie mit Informationen und Wissen umgehen. Ich bringe Menschen nicht bei, was sie zu denken haben.

Das genau erkenne ich aber am nahen Horizont: Es wird uns zunehmend in einer übermoralisierenden Empörungsgesellschaft gesagt, was wir zu denken haben, wie wir zu sprechen haben, wie wir uns zu verhalten haben. Viele Hochschulen sind nicht mehr der Ort konstruktiver Auseinandersetzung mit kontroversen Standpunkten – Stichwort „cancel culture“. Das ist brandgefährlich, denn auf diese Weise wird die Gesellschaft geschwächt, statt gestärkt. Ja, sie wird geistig enteignet.

Was das mit Wachstum zu tun hat? Das liegt auf der Hand: Starke Unternehmen haben starke Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich kontrovers mit Themen auseinandersetzen, die auch gegen den Strom schwimmen, die sich aber auch guten Argumenten zugänglich zeigen. Mitarbeiter, die entscheiden, nicht abwarten. Menschen, die aktiv sind, die nicht auf die nächste Anweisung warten.

Die Eltern unter Ihnen wissen, wovon ich spreche, denn Sie wollen selbstständige Kinder. Aber auch im Unternehmen gilt:

Wir Unternehmerinnen und Unternehmer müssen (!) also den oben von mir beschriebenen Aspekt von Bildung im Tagesgeschäft betonen. Jeden Tag. Wir sind in der Pflicht, die Gesellschaft zu stärken, indem wir Mitarbeiter dabei bekräftigen, selbst zu denken und wir müssen unseren Führungskräften auch vermitteln, dass Sie dazu einen Beitrag leisten, dass ihre „direct reports“ selbstständig denken. Sonst wird irgendwann für sie gedacht.

Und wenn Ihnen irgendwann mal wieder jemand sagen will, was und wie Sie zu denken haben, sagen Sie „Lass‘ mich in Ruhe und verschwinde.“

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 497: Warum machen wir das eigentlich?

1. November 2021/in

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 497: Warum machen wir das eigentlich?

Als wir unser erstes Wohnmobil erworben haben, war dies ein Gebrauchtes. Meine Frau und ich wussten genau, welches Modell wir von welchem Hersteller suchten, das machte vieles einfacher. Wir suchten immer wieder in den einschlägigen Fahrzeugportalen im Netz nach dem für uns besten Angebot, während dieses spezielle Modell gar nicht so ganz häufig angeboten wurde, es war schon ein recht spezielles Auto. Nach einigen Wochen der Suche hatten wir Glück, die Geschichte gebe ich gern bei Gelegenheit einmal preis, denn sie ist auch durch einen extrem guten Service eines extrem guten Händlers gekennzeichnet und wir unterschrieben den Kaufvertrag.

Noch eine ganze Weile danach schaute ich weiter in die Portale nach den Fahrzeugen, bis mir irgendwann einmal klar wurde, dass das komplette Zeitverschwendung war. Ähnlich war es mir schon gegangen, als wir seinerzeit eine Immobilie gesucht hatten, damals haben wir die Zeitungen durchforstet, wir haben uns knapp 100 Objekte angesehen, die wir alle für ungeeignet erachteten und als wir ein Baugrundstück erworben hatten, erwischte ich mich dabei, wie ich doch noch in die Zeitungen schaute.

Inzwischen bin ich diesbezüglich wesentlich aufmerksamer. Wenn ein langer Prozess seinen „vorläufig endgültigen“ Abschluss findet, stoppe ich die Routine. Ich kenne aber auch viele Menschen und auch viele Unternehmen, bei und in denen das nicht stattfindet.

Wollen wir einmal in Ihr Unternehmen schauen? Wie viele manuelle Prozesse werden noch „zur Kontrolle“ parallel durchgeführt, obwohl Sie sie digitalisiert (oder zumindest elektronisiert) haben? Wie viele Mitarbeiter wählen einen Workaround um eine digitale Lösung komplett zu umgehen, weil sie es immer schon so gemacht haben?

Und die K.O.-Frage: Wie viele Meetings finden eigentlich statt, ohne dass Sie aus der Hüfte den Zweck und das Ziel des Formates, geschweige denn den Wert und Nutzen benennen könnten? Kommen Sie, seien Sie ehrlich, Hand aufs Herz: Wie viele? Nein, nicht nur unter Ihrer Regie, im ganzen Unternehmen: Wie viele?

Ich wette, es sind zu viele, denn selbst wenn es nur ein Meetingformat ist – Corona-Krisenmeeting ist aktuell zum Beispiel sehr gern genommen –, das obsolet ist, können Sie durch dessen Abschaffung enorm viel Zeit sparen. Meetings sind zielgerichtet einzusetzen und Routineformate dürfen sich nicht abschleifen.

Schauen Sie einmal in Ihre Prozesse-Landschaft und in Ihre Meeting-Landschaft hinein. Sie werden staunen, was gemacht wird, weil es immer schon gemacht wurde. Vielfach ist sogar die Tatsache, dass etwas nicht mehr erforderlich ist, weil es einen neuen Sachstand gibt, unbekannt.

Da staunt man dann …

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 496: Alle vors Tor!

25. Oktober 2021/in Wachstums-Wochenstart

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 496: Alle vors Tor!

Vor kurzem sprach ich mit einem Klienten, geschäftsführender Gesellschafter eines süddeutschen Unternehmens, über die unbedingte Erfordernis, immer weiter nach vorn zu gehen, immer wieder anzugreifen, immer im Eroberungsmodus zu bleiben – und zwar mit dem Unternehmen als auch persönlich. Wir waren einer Meinung, aber es stellt sich natürlich immer wieder die Frage des „Wohin“, des „Wie“ und des „Warum“.

Klar ist: Wenn zwei komplette Fußballmannschaften sich jeweils geballt vor das eigene Tor stellen, geht das Spiel, unentschieden aus. Man wartet einfach 90 Minuten und nimmt einen Punkt mit nach Hause – wobei vermutlich wegen Spielverweigerung Punkte abgezogen werden würden, was im Business regelhaft zu kurz kommt. Selbst wenn nur eine Mannschaft dies so praktizierte, wäre die Wahrscheinlichkeit gering, dass man ein Tor kassierte – wobei es passieren kann, dass der Gegner doch schlau über die Köpfe der Beteiligten oder durch eine Lücke schießt und dann ist das Theater groß.

In jedem Fall kann man auf diese Weise kein Spiel gewinnen. Selbst wenn man sich auf dem Platz bewegt und nur verteidigt, kassiert man in der Regel irgendwann einen Treffer. Ganz Schlaue werden jetzt sagen: Verteidigen und auf einen Konter lauern. Na-ja.

Als Wachstumsexperte rate ich den von uns beratenen Unternehmen regelhaft zu einer Angriffsstrategie. Das Spiel in die Hand nehmen, hinten klug verteidigen, aber vorne den Wettbewerb massiv stören, das führt eher zum Ziel, ist eigeninitiativ und selbst wenn man mal ein Tor kassiert, halte ich es mit einem ehemaligen Azubi von uns, der sagte: „Du musst nur eins mehr schießen, als Du reinbekommen hast.“

Im Fußball ist es einfach: Richtung und Tor sind bekannt, das Runde muss ins Eckige. Im Business bleiben die Fragen: Wohin? Wie? Warum?

Das „Wohin“ gibt die Strategie vor. Keine Strategie, keine klare Richtung. Die Strategie selbst wird durch die Vision bestimmt, denn diese weist den Weg. Das „Wie“ wird in der Realisierung der Strategie definiert, idealerweise in überschaubaren und anspruchsvollen Realisierungsprojekten, in die der beste Teil der Mannschaft eingebunden wird. Klingt einfach, ist es aber nicht. Es ist harte Arbeit, die wir gern und oft mit unseren Klienten angehen.

Bleibt das „Warum“ und hier liegt oft eine echte Hürde. Es geht dem Unternehmen doch gut. Mir als Mitarbeiter geht es auch gut, das Gehalt kommt regelhaft, das Geld kommt aus dem Automaten, der Strom aus der Steckdose. Läuft doch. Warum also anstrengen?

Ganz einfach: Weil uns, wenn wir das nicht tun, andere überholen werden, die aufgeweckter sind als wir und dann ist Schluss mit der Gemütlichkeit. Wenn der Markt entdeckt hat, dass er uns nicht braucht, weil wir Entwicklungen verschlafen haben, wird es nicht nur einsam, sondern auch teuer und verdammt ungemütlich.

Der Erfolg von heute ist das Resultat von gestern, nicht von heute. Der Erfolg von morgen muss heute geschaffen werden. So einfach ist das.

Bleiben Sie im Eroberungsmodus!

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 495: Wenn die Arbeit stört

18. Oktober 2021/in

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 495: Wenn die Arbeit stört

Vielfach habe ich in den letzten Monaten Berichte über Haltungsänderungen bei Mitarbeitern gehört:

So gibt es zum Beispiel diejenigen, die nach einer Zeit der Kurzarbeit im Frühjahr oder Sommer gut gebräunt, gut gelaunt und gut erholt auf diejenigen treffen, die keine Kurzarbeit machen durften, sollten oder konnten, jedenfalls keine Kurzarbeit gemacht sondern mehr als voll weitergearbeitet haben. Schulterklopfer: „Na, wie geht’s Euch so?“ – Falsche Frage.

Es ist auch die Rede von Mitarbeitern, die während eigentlicher Homeoffice-Zeiten wiederholt nicht immer so verlässlich erreichbar waren, weil sie die Flexibilität genutzt haben, endlich ein paar private Dinge am Tage zu tun, die schon lange liegengeblieben sind, um ihre eigentliche Arbeit am Abend zu erledigen, leider zu einer Zeit, in der andere Mitglieder ihres Projektteams nicht mehr verfügbar waren. „Dann machen wir das eben morgen.“ – Falsche Haltung.

Manchen Mitarbeitern wiederum, dies war in der öffentlichen Verwaltung verstärkt, aber nicht beschränkt auf den Öffentlichen Dienst, kam und kommt es ganz gut gelegen, dass ihre Arbeit sicherheits- oder sehr vertrauensrelevant ist, so dass sie von daheim aus dem Homeoffice nicht auf die zu bearbeitenden Vorgänge zugreifen konnten. „Tuuuuut mir leid, ich habe keinen Zugriff.“ – Schöner Grund, nichts zu tun.

Einige Unternehmenslenker haben mir widergespiegelt, dass manche Mitarbeiter sich so verhielten, als würde die Arbeit beim Arrangement des Privatlebens ein wenig stören. Nun, das ist auch eine Art von Balanceversuch, allerdings etwas verzerrt und kurzsichtig.

Es gibt auch die Unternehmen, in denen die Mitarbeiter einfach weitergemacht haben, ihre volle Leistung weiter eingesetzt haben, Unternehmen in denen die Mitarbeiter zur Kenntnis genommen haben, dass es neue Rahmenbedingungen gibt, die aber keinen Einfluss auf das abzuliefernde Arbeitsergebnis haben sollten. Ja, Sie haben richtig gelesen, ich spreche von Unternehmen, denn festgestellt habe ich, dass die Haltung pro oder contra „Arbeit“ musterhaft in Unternehmen ist – was mich darauf schließen lässt, dass hier vieles mit Führung zu tun hat und zwar nicht nur in der Gegenwart, sondern auch in der Vergangenheit.

Gehen Sie nicht einfach zur Tagesordnung über. Wenn Sie den Eindruck haben, dass bei dem einen oder anderen Mitarbeiter – oder sogar gehäuft – die Arbeit dem Privatleben derzeit massiv im Weg zu stehen scheint, tun Sie drei Dinge:

Sprechen Sie diejenigen Mitarbeiter an. Konkret. Spezifisch. Teilen Sie Beobachtungen und Erwartungen. Räumen Sie Hürden aus dem Weg.
Noch wichtiger: Schauen Sie auf diejenigen, die in der ganzen Zeit der Pandemie ihre Ergebnisse voll gebracht haben auch unter widrigen Bedingungen. Merken Sie im Gespräch an, dass Sie das gesehen haben. Gehen Sie nicht einfach zur Tagesordnung über.
Hinterfragen Sie, ob Sie bei der „Das einzige, was stört, ist die Arbeit“-Haltung auf wenige Einzelfälle oder auf eine Fallhäufung schauen. Im letztgenannten Fall hinterfragen Sie Ihre Führung beziehungsweise die Führung im Unternehmen und leiten Sie Änderungen ab.

Es gibt keine Work-Life-Balance. Es gibt nur Life Balance. Und „Balance“ ist definiert …

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 494: Wachstum und Controlling

11. Oktober 2021/in

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 494: Wachstum und Controlling

Sie kennen unsere Einstellung zu intelligentem, profitablen, gesunden Wachstum. Es beginnt oben, auch in der GuV, es ist nicht durch reine Wiederholung geprägt, sondern entsteht durch Innovation, es ist nicht rein quantitativ, sondern auch qualitativ, es muss gleichwohl auf Dauer profitabel sein, aber nicht vor allem aus Kostensenkungen, sondern – siehe oben – aus profitablem Umsatz heraus. Und: Es kommt von innen, nicht von außen. Wer nur mit dem Markt wächst, macht einen „okay“-Job, mehr aber auch nicht.

Um herauszufinden, wo wirksame wirtschaftliche Ansatzpunkte sind, ist ein leistungsstarkes Controlling unabdingbar. Genau da aber liegt der Hase im Pfeffer, denn was ist eigentlich ein leistungsstarkes Controlling?

Im Sinne profitablen Wachstums ist es ein Controlling, das Erfolge erklären kann und nicht nur Misserfolge. Ein leistungsfähiges Controlling macht nicht alles, was möglich ist, sondern stellt sich in den Dienst. Hier liegt eine besondere Anforderung, denn dadurch, dass das Controlling Herrscher über meist alle Zahlen und angedockt meist an CFO oder CEO ist, besteht die latente Gefahr des herrschaftlichen Auftretens, ich schrieb bereits darüber. Controlling ist aber Dienstleistung für die Kernprozesse. Es ist ein Supportprozess.

Ein leistungsfähiges Controlling ist aktiv, nicht reaktiv. Es kommt auf Vertrieb, Marketing, Einkauf, Produktion zu und ermöglicht neues Wissen. Es schaut während der Reise nach vorn, durch die Windschutzscheibe, nicht (nur) zurück in den Rückspiegel. Es hilft gezielt, wirkungsvolle Ansatzpunkte zu finden und zwar bevorzugt in Richtung Umsatz, nicht in Richtung Kosten. Letzteres ist so einfach, dass man dafür meist kein Controlling braucht. Es erklärt nicht nur, sondern es antizipiert.

Künstliche Intelligenz wird das Controlling als Funktion dramatisch verändern, genauer: KI ist schon kräftig dabei. In diesem Zusammenhang wird Controlling dezentraler, verständlicher für Anwender. Was aber bisher ausbleibt ist die Lehre an alle Controller, dass sie sich als Dienstleister und nicht als Anweiser zu verstehen haben. Auch das gehört aber – siehe oben – zu einem leistungsfähigen Controlling im Sinne profitablen Wachstums dazu.

Wir haben mit Hunderten Unternehmen zusammengearbeitet und den drastischen Wirkungsunterschied zwischen beiden Ansätzen – „klassisch / traditionell“ und „wachstumsorientiert“ kennengelernt.

Wo stehen Sie in Ihrem Unternehmen?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 493: Überraschungsmomente nutzen

4. Oktober 2021/in

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 493: Überraschungsmomente nutzen

Wir haben gewählt. Das Normal danach: Die Parteien mit den höchsten Wahlanteilen vergleichen sich, die stärkste Partei erklärt sich zum Wahlsieger und leitet Sondierungs- und Koalitionsgespräche ein.

Und diesmal? Eine handfeste Überraschung und ein enorm smarter Schritt: Diejenigen, die voraussichtlich darüber entscheiden werden, wie die Regierung aussieht, nämlich zwei kleinere Parteien, die sich in vielen Punkten überaus uneinig sind, treten unverzüglich, lautlos in „Vorsondierungen“ ein, so dass sich die Partei, welche die meisten Stimmen auf sich vereint hat, bemüßigt sieht, Position zu beziehen: Sie säße mitnichten „am Katzentisch“ (doch, doch), sondern es wäre die große Partei, die zu Sondierungsgesprächen einlüde (so, so). In der Zwischenzeit des Ereiferns sprechen die „Kleinen“ munter weiter, posten moderne Fotos, stechen minimale News durch, die sich nicht auf Inhalte, sondern auf die Atmosphäre beziehen und kümmern sich nicht um das Säbelrasseln draußen.

Wir wissen zum Zeitpunkt des Verfassens dieses Wochenstarts noch nicht, wie und zu wessen Gunsten die bilateralen und trilateralen Sondierungs- und Koalitionsgespräche ausgehen werden, aber was wir feststellen können ist, dass die beiden „kleinen“ Parteien erst einmal einen enorm wirksamen Coup gelandet haben.

Mit unseren Klienten versuchen wir immer wieder, solche Überraschungen zu landen, also nicht nur das Erfolgreiche oder Gewohnte zu wiederholen, sondern anders an die Dinge heranzugehen. Mit einem Wettbewerber eine Kooperation eingehen, um einen großen Wettbewerber zu schlagen? In einem überraschenden Moment ein neues Produkt oder eine neue Leistung anzubieten? Den Markt einmal insgesamt kräftig zu überraschen? Alles Themen in unseren Wachstumsinitiativen.

An welchen Stellen drehen Sie das Gewohnte „auf links“ (unpolitisch!)? Wo weichen Sie bewusst drastisch von Erwartetem ab? Was tun Sie, um wirklich neu an Dinge heranzugehen?

Wie auch immer Ihre Antwort ausfällt, eines ist klar: Überraschung gelingt nur mit präziser Vorbereitung. Gehen Sie getrost davon aus, dass die „Vorsondierungen“ der beiden kleineren potenziellen Koalitionspartner kein spontaner Zufall waren. Genau so müssen wir auch auf Wachstum schauen: Wachstum kommt eben nicht durch das Wiederholen des ewig Gleichen, egal wie erfolgreich das auch sein mag. Manchmal braucht es einen Ausbruch.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 492: Feedback

27. September 2021/in

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 492: Feedback

Outing: Ich schätze Schalter, Taster, Regler im Fahrzeug. Jawohl, konventionelle, idealerweise mit Hintergrundbeleuchtung versehene Schalter und Taster, auf denen das steht, was ich ausführen möchte. „Navi“, „Tel“, ein Symbol für Sitzheizung, Sitzbelüftung, Massage, was auch immer. Ich mag konventionelle Regler für Lautstärke und quasi-analoge Nuancierung von Einstellungen, auch wenn dahinter digitale Technik steht.

Ich schätze es nicht, auf einer iPad-ähnlichen Oberfläche durch vier Menüs zu navigieren, um die Sitzheizung einzuschalten, dabei achtmal abzurutschen, nicht zu wissen, ob mein Befehl ausgeführt wurde, in ein falsches Menü zu geraten und dabei die Straße aus dem Auge zu verlieren. Ich möchte nicht bei jedem neuen Zündvorgang „ok“ auf dem Bildschirm antippen müssen, um dem Auto zu sagen, dass ich es tatsächlich bin (jeder andere könnte auch „ok“ drücken, völliger Unfug). Ich möchte auch nicht über die Maßen ausführlich mit meinem Auto sprechen, die Unterhaltungen führe ich lieber mit meiner Frau oder mit Kollegen, wenn wir unterwegs sind.

Ich mag Tasten auch deswegen, weil sie unmittelbar eine Rückmeldung geben. Drückt man eine Taste, spürt man, dass die Bedienung erfolgreich war. Auch manche elektronische „Taste“ (die ja keine Taste ist), gibt ein solches Feedback. Ein Beispiel ist das Trackpad meines MacBooks, auf dem ich gerade diesen Text schreibe. Drücke ich darauf, gibt es eine Rückmeldung, obwohl keine Mechanik dahintersteckt. Drücke ich auf die Buttons auf dem Display eines unserer Autos, bekomme ich keine Rückmeldung. Das stört mich insbesondere während der Fahrt.

Feedback trägt zur Sicherheit bei, nicht nur bei der Bedienung von fahrenden iPhones. Auch in der Schifffahrt und auch in der Luftfahrt ist Feedback essentieller Bestandteil der sicheren Kommunikation. Ruft der Skipper „Klar zur Wende“, gibt die Mannschaft ein „Ist klar“ zurück, wenn das Manöver vollzogen werden kann. Ordnet der Fluglotse dem Piloten „Lufthansa 123: Descending Level 200“ an, sagt der Pilot „Lufthansa 123: Level 200“ und weiß, dass er bei seinem auf Normwert 1.013,25 Hektopascal eingestellten Höhenmesser auf 20.000 Fuß angezeigte Flughöhe heruntergehen muss.

Im Geschäftsleben kommt Feedback oft zu kurz. Nein, ich meine hier nicht das überbordende Bedürfnis mancher Menschen, immer und überall ein Feedback zu ihrer Leistung zu bekommen, das idealerweise immer (!) gut ausfallen muss, um keine existenzielle Identitätskrise zu verursachen. Ich meine mehr. Ich meine sehr wohl das oft zu kurz kommende Loben von guten Leistungen. Ich meine aber auch das Kritisieren von schlechten Leistungen, auch wenn es schmerzt. Ich meine ebenso das Feedback nach Erhalt eines Auftrages. „Streichen Sie die Fenster mit derselben grünen Farbe, wie das Treppengeländer.“ – „Nur die Fenster, oder auch die Rahmen?“ – Okay, das war ein alter Kalauer, aber Sie wissen, was ich meine. Ich meine auch das kurze, schnelle tagesgeschäftliche Feedback. „Gib‘ der Maschine drei Millimeter mehr.“ – „Drei Millimeter mehr, mache ich.“ oder „Streiche alle, die nicht binnen 14 Tagen bezahlt haben, von der nächsten Angebotsaktion.“ – „Ok, ich nehme alle, die nicht binnen 14 Tagen bezahlt haben, raus.“

Feedback hilft, Dinge schneller und besser zu machen. Und es gibt Sicherheit über einen Zustand. Wie halten Sie es mit Feedback?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 491: Nochmal Zukunft

20. September 2021/in

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 491: Nochmal Zukunft

In der vergangenen Woche haben Sie meinen Wachstums-Wochenstart zum Thema „Zukunft gestalten“ bekommen. Ich möchte gerne das Thema „Zukunft“ in dieser Woche, der Wahlwoche in Deutschland, erneut aufgreifen. Wie sagte Einstein: „Mehr als die Vergangenheit interessiert mich die Zukunft, denn in ihr gedenke ich, zu leben.“

Bei Diskussionen um Lösungen für gegenwärtig und zukünftig relevante Themen – Klimakrise, Energiewende, und so fort – stelle ich regelhaft fest, dass sie in die Zukunft fortgeschrieben werden. Probleme werden extrapoliert, es werden Prognosen erstellt, Hypothesen aufgestellt, validiert, verworfen. Es wird ausgiebig über das Problem, das verbal häufig zur Krise aufgebaut wird, gesprochen. Dann werden Maßnahmen zur vermeintlichen Lösung des Problems ins Leben gerufen und dann hofft man, dass die Maßnahmen – die oft genug nicht dramatisch genug sein dürfen – greifen.

Dabei stelle ich ebenso regelhaft fest, dass ein Aspekt völlig außer Acht gelassen wird: Nicht nur die Probleme entwickeln sich weiter. Nein, auch die Lösungsmethoden bleiben doch nicht stehen. Technologie, Management, alles entwickelt sich weiter. Es wird aber fast immer versucht, das Problem von morgen mit den Kenntnissen über die Methoden und Instrumente von heute zu lösen.

Es wird so getan, als würde sich das Problem weiterentwickeln, wir aber, die wir vorangehen, die wir unserem Innovationsstreben, unserem Entwicklungswillen Gestalt geben wollen und werden, wir werden ausgeblendet. Dieses Vorgehen führt aber gefährlich in die Irre. Warum? Weil wir zu kurz springen. Wir dürfen nämlich darauf vertrauen, dass Innovationen stattfinden werden, welche die heutigen Probleme wesentlich besser lösen werden, als wir es uns heute vorstellen können.

Das, was auf politischer Ebene stattfindet, wiederholt sich im Unternehmen. Es wird einfach von heute auf morgen geschlossen, ein „Mehr des ewig Gleichen“ ist stets eine latente Gefahr. Sie kennen unsere Einstellung: Wachstum ist nicht Wiederholung des Bestehenden, selbst wenn dies derzeit erfolgreich ist. Wachstum entsteht durch kluge Weiterentwicklung von Produkten, Leistungen, Kunden, Mitarbeitern – und der eigenen Person – und dazu ist es erforderlich, dass Sie sich verdeutlichen, dass sich Bedarfe ebenso weiterentwickeln wie Produktionsmethoden, Lieferketten, gesellschaftliche Werte und vieles andere mehr.

Deswegen: Schauen Sie, wenn Sie in Richtung Zukunft denken, immer auf ein Gesamtbild. Wenn Sie schon Annahmen treffen, dann bitte auch gründlich. Denken Sie in Szenarien. Die wichtigste Voraussetzung: Sie benötigen ein klares Bild über den Zielzustand.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 490: Die Zukunft gestalten

13. September 2021/in

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 490: Die Zukunft gestalten

Der erste Titel, den ich diesem Wochenstart geben wollte, war „Der Zukunft zuwenden“, was mir aber zu sehr nach „Auferstanden aus Ruinen“ klang, das war mir dann doch zu gruselig. Aber: Die Zukunft gestalten, das passt. Es passt auch zeitlich. Nein, nicht, weil es immer „Zukunft“ gibt, sondern weil es jetzt in diese Zeit passt.

Ich stelle fest, dass sich zahlreiche Unternehmen angesichts der vielen Themen, die sich im Umbruch befinden und deren Anzahl und Auswirkungen sich ins Unbeherrschbare zu entwickeln scheinen, der mangelnden Sicherheit, die aktuell spürbar zu sein scheint, nicht mehr um die Zukunft kümmern. Es wird enormes, reaktives Gegenwartsmanagement betrieben. Was ist heute eigentlich noch „safe“?

Nichts.

Die gute Nachricht: Es war nie etwas „safe“. Trotzdem haben viele Unternehmen erfolgreich gewirtschaftet. Schauen wir aber auf die lange Sicht, haben diejenigen Unternehmen die sich vor allem durch reaktives Gegenwartsmanagement auszeichnen, in erheblich geringerem Umfang langfristig Erfolg als diejenigen Unternehmen, die eine Zukunftskompetenz entwickeln und selbst diejenigen Unternehmen, die sich durch extrem treffsicheres Gegenwartsmanagement durch Reaktion auszeichnen, haben intern eine viel höhere Reibung.

Die von uns beratenen Klientenunternehmen sind mindestens zu einem enorm überwiegenden Teil (ich habe mich nicht um alle Zahlen bemüht), besser aus der Corona-Krise gekommen, als der relevante Wettbewerb. Nein, nicht alle haben wirtschaftliches Wachstum generieren können. Diejenigen, die von dem „Zuhausesein-Effekt“ profitierten sehr wohl, diejenigen, die von den verschiedenen Lockdowns direkt oder indirekt betroffen waren, konnten ihre wirtschaftliche Position nicht oder nur selten ausbauen.

Aber: Die weitaus meisten unserer Klienten, die profitiert haben, haben gegenüber dem Wettbewerb ein stärkeres Wachstum zu verzeichnen und diejenigen, die von den Auswirkungen der Pandemie getroffen wurden, haben einen geringeren Verlust zu verzeichnen als die meisten relevanten Wettbewerber – immer soweit wir es wissen.

Warum ist das so? Weil sich unsere Klienten gemeinsam mit uns mit der Zukunft beschäftigen – und dies schon vor der Krise getan haben. Es geht nämlich nicht nur darum, die Gegenwart gut zu beherrschen, das ist nur eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung. Es geht auch nicht nur darum, die Zukunft vermeintlich zu verstehen – eine weitere notwendige Bedingung.

Nein, es geht darum, Annahmen über die Zukunft zu treffen, sie im Unternehmen abzuklopfen, mit den Mitarbeitern zu teilen und daraus strategische Schlüsse, Absichten, Handlungen abzuleiten. In der Reihenfolge: Annahmen, Schlüsse, Absichten, Handlungen. Es geht darum, die Zukunft zu gestalten, nicht von ihr überrollt zu werden. Dazu aber genügt Gegenwartsmanagement eben nicht.

Können wir uns auf dem Weg in die Zukunft irren? Ja, selbstverständlich, aber dann können wir doch justieren. Es ist allemal besser, so zu verfahren, als die Zukunft als Gegner zu sehen. Wenn meine Kollegen und ich mit Klientenunternehmen eine Strategie entwickeln oder die bestehende Strategie justieren, dann ist das stets Zukunftsarbeit. Ist die Strategie „fertig“ (Strategien sind niemals „fertig“), antizipiert sie die Zukunft und die Handlungen, die aus der Strategie abgeleitet werden, haben zueinander eine Verbindung. Es gibt weniger Überraschungen und das Gegenwartsmanagement wird noch besser, denn es leitet sich nicht mehr aus individueller Kompetenz, sondern aus der Strategie ganz natürlich ab.

Wo stehen Sie? Erklären sich Ihre Handlungen eher aus der Gegenwartsintelligenz oder finden Ihre gegenwärtigen Handlungen strategischen Anschluss? Wann haben Sie Ihre Strategie zuletzt zukunftsfest(er) gemacht? Wachstum ist kein Zufall.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

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