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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 361: Schönwetter-Wachstum kann jeder

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Die Konjunktur brummt – etwas leiser als zuvor, aber sie brummt immer noch. Noch.

Ich möchte hier nicht unken, aber bereits in diesem aber auch im nächsten Jahr wird die Werthaltigkeit der Geschäftssysteme zahlreicher Unternehmen auf die Probe gestellt. Nein, ich meine damit nicht etwa die bekannten Verdächtigen – Automobil, Stahl, Banken –, ich meine „ganz normale“ Unternehmen. Vor allem meine ich diejenigen Unternehmen, die in den letzten Jahren das „Schönwetter-Wachstum“ mitgenommen und ihre Organisation darauf fest ausgelegt haben. Unternehmen, die gewachsen sind, aber vielleicht nur mit dem Markt und die ihre Wachstumseuphorie gar nicht mehr bremsen können – und wollen.

Hier kommt unser Begriff der Wachstumsintelligenz ins Spiel:

Wer in den vergangenen Jahren nur mit dem Markt gewachsen ist, ist in Wirklichkeit nicht intelligent gewachsen. Wer nur umsatzmäßig gewachsen ist und dabei keinen überproportionalen Ergebniszuwachs aus dem zusätzlichen Umsatz generiert hat, lebt auf einem Pulverfass. Wer seine Organisation ganz fest auf dem vermeintlichen Fundament der brummenden Konjunktur vergrößert hat, muss schauen, ob das Geschäftssystem sich wirklich selber trägt.

Wachstumsintelligenz bedeutet mehr, als mit der Konjunktur zu wachsen. Sie bedeutet mehr, als nur den Umsatz zu steigern und dabei die Rendite so zu belassen, wie sie ist. Wachstumsintelligenz bedeutet mehr, als nur quantitatives Wachstum. Wachstumsintelligenz bedeutet, stets anzustreben, besser zu sein als der Wettbewerb – in guten, wie in schlechten Zeiten.

Wie sieht es bei Ihnen aus?

Ist Ihr Geschäftssystem so aufgebaut, dass es auch in Zeiten nachlassenden Konjunkturschubs, ganz unabhängig davon, wann ein solcher Schubrückgang eintritt, Sog ausübt? Werden heute irgendwo im Unternehmen Strategielücken übertüncht, die durch die rasante Nachfrage nicht auffallen, aber in engeren Zeiten einen Nachteil bilden würden? Wie sehen die Leistungsprozesse, die Abläufe aus? Sind sie schlank und schnell geblieben oder hat sich Speck angesetzt? Wie sieht es mit Innovationen aus? Mit der Talententwicklung? Wie stehen Sie auf Ihrem Weg zur Vision?

Wir sprechen mit unseren Klienten regelhaft darüber, wie sie für alle Situation gerüstet sind. Wir haben zahlreiche Tests und Audits zur Diagnose entwickelt, die sehr oft dabei helfen, Handlungsfelder frühzeitig zu erkennen und rechtzeitig anzugehen.

Schönwetter-Wachstum kann jeder. Wahre Wachstumsintelligenz zeigt sich auch bei Regen und Gewitter.

Auf eine sonnige Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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© 2019, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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Wenn aus 1 plus 1 nicht einmal 2 wird: Deutsche Bank plus Commerzbank – noch keine gute Idee

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Das Wachstumspotenzial von Fusionen

Was wird nicht alles im Vorfeld einer möglichen Fusion fabuliert. Ein großes, neues Unternehmen wolle man schmieden, wettbewerbsfähig bleiben oder (wieder) werden, nicht zu vergessen, die „Synergien“, die sich ergeben. Nicht selten reagieren die Märkte auf Fusionsankündigungen mehr oder minder euphorisch, oft eher als Reflex.

Viele Fusionen bleiben, wenn sie denn überhaupt stattfinden deutlich – teilweise sogar existenzbedrohend deutlich – hinter den Erwartungen zurück. Die Synergien treten nicht ein, weil es sie entweder gar nicht gibt oder weil die Potenziale, die gehoben werden durch andere Maßnahmen wieder zunichte gemacht werden und das Geschäftsmodell fehlt nicht selten völlig, weil man sich nur auf Größe und das Prinzip Hoffnung fokussiert. Weder das eine noch das andere ist ein belastbares Fundament für erfolgreiches Wachstum.

Aktuelles Beispiel: Deutsche Bank und Commerzbank.

Diesem Vorhaben fehlt derzeit die notwendige Bedingung für eine am Markt erfolgreiche Fusion mit Wachstumspotenzial, nämlich das Geschäftsmodell. Aus zwei schwachen Unternehmen wird nicht ein starkes und wenn Fusionsdruck aus dem Berliner Regierungsviertel ausgeübt wird, ist das nicht unbedingt ein Vorteil, denn hier wird das Wort „Ego“ zu oft groß und die wirtschaftsstrategische Kompetenz zu häufig klein geschrieben. Brauchen wir wirklich eine marktbedeutende, große deutsche Bank?

So stellen wir derzeit also fest, dass noch nicht erkennbar ist, wo der Kundenvorteil einer solchen Fusion liegt – Kunststück, denn es gibt ihn schlicht nicht. Wir beobachten auch, dass über Synergien fantasiert wird, was die Gewerkschaften und Arbeitnehmervertretungen natürlich schon auf die Barrikaden treibt und was dazu führt, davon dürfen wir valide ausgehen, dass sich alle Mitarbeiter in beiden Instituten darüber Gedanken machen ob und in welcher Weise sie selbst von einer Fusion betroffen sein werden.

Grundsatzfragen und Sinnhaftigkeit

Ganz unabhängig davon, ob die Szenarien eintreten, kosten diese Gedanken und Gespräche erhebliche Wachstumspunkte am Markt, denn wenn man die eigene wirtschaftliche Existenz bedroht sieht, ist einem das Hemd näher als der Rock, man ist schlicht nicht so leistungsfähig. Zudem dürfen wir davon ausgehen, dass das Hauen und Stechen erst richtig beginnt, wenn die Tinte unter einem möglichen Vertrag trocken ist, das kennen wir als Berater aus Post-Merger-Integration-Projekten, also Projekten, die nach der Übernahme von Unternehmen oder nach Fusionen den Integrationserfolg sicherstellen sollen, sehr gut.

Nicht genug damit. Jüngst wird bereits kolportiert, die Zusammenlegung der IT würde ein Vermögen kosten. Jetzt sind wir endgültig im abgrundtiefen „Wie“ einer Fusion, bevor das „Ob“ überhaupt auch nur annähernd geklärt ist.

Dieses „Ob“, die Grundsatzfrage der Sinnhaftigkeit der Fusion der Deutschen Bank mit der Commerzbank muss aber zunächst geklärt werden und die Antwort darf nur positiv sein, wenn ein Kundenvorteil entsteht, der zu gesundem, profitablen Wachstum führt. Wenn Kostenüberlegungen oder gar politische Überlegungen dominieren, ergibt sich marktwirtschaftlich daraus noch kein Sinn. Man kann sich das Wachstum nicht ersparen – im doppelten Wortsinn. Die handelnden Beteiligten sollten also zunächst über die Marktstrategie sprechen und sich ohne Schönfärberei überlegen, ob sie durch eine Fusion wirklich Marktvorteile erzeugen. Wenn nur Kostenvorteile erzeugt würden, stünde das fusionierte Unternehmen in wenigen Jahren wieder vor einem Scherbenhaufen, aber dann ist in Deutschland niemand mehr zum Fusionieren am Markt. Es bedarf nicht des Addierens, es bedarf der intelligenten Neukonfiguration.

Eines noch: Die Politik möge sich aus den Diskussionen idealerweise heraushalten, denn Politik und Staat haben noch nicht nachgewiesen, dass sie auch gute Unternehmer sind.

Ihr und Euer

Prof. Dr. Guido Quelle

 

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 360: Die Welt verstehen

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Ich schreibe diesen Wochenstart, während ich im 45. Stock unseres Hotels sitze, meinen Blick über die Skyline von New York schweifen lasse, kurz vor einem Treffen mit Freunden und Kollegen zum Dinner und anschließendem Theaterbesuch. Von unten tönt das ewige Rauschen des Verkehrs, das Heulen der Sirenen, das Hupen (überall steht „Don’t honk!“) durch die Häuserschluchten nach oben. Wir kommen gerade von einem Ausflug zu Saks on 5th Avenue und der heutige Tag mit Arbeit und Freizeit hat mich zu diesem Wochenstart inspiriert.

Wenn man mit Deutschen über US-Amerikaner spricht, hört man häufig, sie seien oberflächlich. Das ist nachweislich falsch. Es ist einfach eine andere Art der Kommunikation. Auf „How are you today?“ will niemand eine wirklich relevante Antwort. Alles außer „Good, thanks“, „Excellent“ oder „Great, how are you?“ will niemand hören. Es geht nicht darum, herauszufinden, wie es jemandem geht, das diskutiert man unter Freunden, nicht unter Fremden, es ist schlicht eine freundliche Floskel, die aber nichts mit Oberflächlichkeit zu tun hat.

Beim Mittagessen heute haben wir diskutiert, was Amerikaner von Deutschen lernen können und umgekehrt – ein tolles Thema und wir waren uns einig, über das, was aufkam, von der Mehrsprachigkeit, die viele Deutsche haben und die US-Amerikaner gerne hätten, über die positive Haltung, die wir in den USA oft feststellen, die uns in Deutschland mitunter abhanden gekommen ist, über die Erfordernis, mehr über die Welt zu kennen, bis hin zu den Vor- und Nachteilen der politischen Systeme. Außerdem habe ich hervorgehoben, dass meiner Beobachtung zufolge hier mehr gefragt wird, als bei uns in Deutschland, was dazu führt, dass Konversationsstoff nie ausgeht. Ich habe noch keine ins Stocken geratene Konversation in den USA erlebt.

In Deutschland sprechen wir viel über Migration, Geflüchtete, über Integration. Das wird auch in den USA diskutiert, aber bleibt man einige Minuten auf 5th Avenue stehen (was je nach Tag und Uhrzeit unmöglich sein kann), geht die ganze Welt an einem vorbei und zwar binnen zehn Minuten. In Meetings, finde ich, geht man selbstverständlicher miteinander um, egal welche Hautfarbe oder Herkunft jemand hat.

Das, was man in Deutschland über „die USA“ hört, ist häufig geprägt durch Leute, die noch nicht ausgiebiger in den USA waren, teilweise – insbesondere im privaten Bereich – gar nicht. Man hat halt etwas gehört, man sieht Nachrichten, man liest über einen Präsidenten und man bildet sich seine Meinung, irgendwann sind die Meinungen vermeintliche Fakten und – voilà – das Vorurteil ist eine Tatsache. Das ist nicht nur dumm, das ist auch gefährlich, weil man ein verzerrtes Weltbild erhält. Gleiches gilt für China, Russland, Afrika, man vervollständige die Liste beliebig.

Was hat das alles mit Wachstum zu tun?

Eine ganze Menge, denn erstens kann gesundes unternehmerisches Wachstum nur mit dem Anspruch geschehen auch persönlich zu wachsen und dazu gehört, die Welt auf Basis von Erfahrungen zu verstehen und nicht Vorurteile zu Tatsachen zu machen und zweitens geschieht im Mikrokosmos des Unternehmens oft genau dasselbe: Man hat zwar keine eigene Beobachtung gemacht, aber man hat etwas gehört, sieht sich im Einzelfall bestätigt und macht eine (vermeintliche) Tatsache daraus. Unternehmenslenker müssen hier auf der Hut sein und etwas ganz Wichtiges tun, nämlich ihren Mitarbeitern helfen, die (Unternehmens-)Welt zu verstehen: Den anderen Bereich, über den Gerüchte kursieren, die wirklichen Kundenbedürfnisse, von echten Kunden vorgetragen und so fort. Sie müssen ihren Mitarbeitern helfen, Beobachtungen und Erfahrungen zu machen, statt Ahnungen zu manifestieren.

Wenn also das nächste Klischee bedient wird, wenn das nächste Gerücht aufkommt, gebieten Sie Einhalt und sorgen Sie dafür, dass Ahnung durch Erfahrung – mindestens aber durch Beobachtung – ersetzt wird. Die Kernfrage dazu: „Woran machen Sie das fest?“

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 359: „Der Mainstream ist tot.“ – Ist er nicht!

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Man hört es immer wieder und das seit Jahrzehnten: Der Mainstream ist tot. Wenn Du da Geschäfte machen willst: Keine Chance. Die Mitte hat es ganz, ganz schwer.

So? Während viele dies behaupten, werden in der Zwischenzeit im sogenannten Mainstream prächtige Geschäfte gemacht. Man muss schon etwas genauer hinschauen, will man den Mainstream, den Durchschnitt, die Mitte aus Wachstumssicht betrachten.

Erstens: Es wird immer Mainstream geben.

Es wird immer einen Markt für durchschnittliche Produkte, Angebote, Kunden geben. Dies ist auch mathematisch begründbar: Es gibt immer einen Durchschnitt. Es ist schlicht nicht möglich, dass alle über oder unter dem Durchschnitt liegen. Father Larry Lorenzoni wird der Satz „The average person thinks, he isn’t“ zugeschrieben. Es wird immer einen Durchschnitt geben, in jeder Menge mit mehr als einem Element und mehr von uns, als die, die es denken, gehören dazu.

Zweitens: Der größte Fehler, der im sogenannten Mainstream gemacht wird, ist … Trommelwirbel … das Festhalten am „alten“ Mainstream.

Der Irrtum, der begangen wird, ist, dass die „Mitte“ einfach von heute in die Zukunft fortgeschrieben wird. Dies kann ein existenzbedrohender Fehler sein – wie wir auch derzeit in einigen Mainstream-Unternehmen der Modebranche sehen, wie bei Gerry Weber oder auch bei Esprit. Der Denkfehler besteht darin, dass nicht oder zu spät erkannt wird, dass auch „Mainstream“ sich weiterentwickelt. Ich habe in einem Vortrag einmal den Satz geprägt „Der Luxus von heute ist der Standard von morgen“ und dies hat im Nachgang zu reger Diskussion geführt. Wir müssen erkennen, dass der Standard sich nach oben weiterentwickelt. Will man im Mainstream erfolgreich sein, muss man den Mainstream hautnah verfolgen und nicht an altem Mainstream festhalten. Das Smartphone? 2007 Luxus, heute Mainstream – und das ist nur ein prominentes Beispiel.

Wir könnten jetzt noch darüber sprechen, dass, wenn wir den Satz „Der Luxus von heute ist der Standard von morgen“ ernst nehmen, auch das Premiumsegment und das Luxussegment mit der zwingenden Erfordernis einer Weiterentwicklung konfrontiert sind. Richtig. Und wissen Sie was? Der Discount ist es ebenfalls. Man schaue sich nur die Modernisierung von Aldi an, ganz unabhängig davon, was daraus wirtschaftlich wird.

Aber den Gedanken weiterzuentwickeln, würde diesen kurzen Start zum Montagmorgen sprengen. Daher belassen wir es doch dabei: Mainstream lebt!

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 358: Warum ich von Buchzusammenfassungen wenig halte

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Vor einiger Zeit wurde ich gefragt, was ich von Buchzusammenfassungen halte. Klar, der Markt blüht, die Anbieter von „Abstracts“ machen es sich zunutze, dass die meisten von uns mit immer mehr Informationen, mit einer höheren Entscheidungsdichte bei mindestens wahrgenommen steigender Unsicherheit, mit immer noch steigender Anzahl von „Lies mich, beschäftige Dich mit mir, ich bin wichtig“-Veröffentlichungen konfrontiert werden. Bücher sind eben schneller gekauft als gelesen, wer hat die Zeit, sich durch die zweihundert Seiten zu fräsen? Puh. Da kommen Abstracts gerade recht.

Aber: Abstracts springen oft zu kurz.

Ich habe für meine Dissertation damals sicher 500 oder 600 deutsche und englischsprachige Bücher gelesen (jawohl: gelesen, nicht quergelesen!) und mit dem Lesen von Büchern danach nicht aufgehört. Beschäftigt habe ich mich damals auch mit Zusammenfassungen von Büchern und vor allem der Zusammenfassung von Fachartikeln, wie sie zum Beispiel in Harvard Business Review regelmäßig zu finden sind. Aber: Dies habe ich nur getan, um festzustellen, ob sich das Buch, der Artikel in Gänze zu lesen lohnt, immer unterstellt, dass derjenige, der die Zusammenfassung schrieb, sie gut geschrieben und die treffenden Aspekte herausgearbeitet hat. Mehr als einmal war dies nicht der Fall.

Vermutlich werden nur wenige auf die Idee kommen, eine Zusammenfassung eines non-fiktionalen Buchs zu lesen. Romeo und Julia würde sich im Ergebnis recht kurz darstellen und auch Bücher von Stephen King oder Dan Brown kämen in der Executive Version recht schmal daher. „Ja, Herr Quelle, das ist auch etwas anderes“, werden einige nun sagen. Wirklich?

Auch ein Sachbuchautor, als der ich hier schreiben darf, legt Gedankengänge dar, die wichtig sind, um zu einer bestimmten Erkenntnis zu gelangen, etwas Besonderes in einem Sachbuch herauszuarbeiten und die Hinführung zu dieser Erkenntnis, der Weg zur Überzeugung, ist oft wichtig, um den springenden Punkt nachvollziehen zu können und wirklich etwas von dem Buch zu haben. Schriebe man die Kurzversion meines wohl wichtigsten Buches „Profitabel wachsen“, das in der zweiten Auflage bei SpringerGabler veröffentlicht ist, lautete sie: „Wachstum ist überlebenswichtig, echtes, gesundes, profitables, intelligentes Wachstum muss von innen generiert werden, achten Sie auf die Bremsen in den Funktionsbereichen und heben Sie die Potenziale.“ Ein Satz statt zweihundert Seiten. Erkenntnis: „nett“. Jaja, ich weiß, echte Abstracts sind länger und würden mehr Punkte herausarbeiten, das ändert aber nichts an meinem Punkt.

Ein familienfremder Manager der Holding eines bekannten Familienunternehmens in einem europäischen Land sagte mir, dass er sich durch „Profitabel wachsen“ hindurchgefräst habe, alles angewendet habe, was auf das von ihm geführte Unternehmen passt und dass das Unternehmen unter anderem deshalb (wieder) so erfolgreich sei, wie es ist. Ich darf Person und Unternehmen nennen, auf der zweiten Auflage von „Profitabel wachsen“ ist das Zitat vermerkt und das wäre mit einer Zusammenfassung nicht geschehen.

Executive Summaries sind in Präsentationen interessant oder bei Studienergebnissen.

Bei (guten) Sachbüchern aber ist der Prozess des Erkenntnisgewinns für die spätere Nutzung des Gelernten wesentlich, sonst hätte der Autor ja nur 10 Seiten geschrieben. Oft ist das Absorbieren von Inhalten aus Abstracts auch mangelnder Prioritätensetzung geschuldet: Was interessiert mich? Was brauche ich? Das sollte aber vorher klar sein. Es sollte aber nicht darum gehen, überall mitreden zu können. Wer wirklich wachsen und sich nicht nur einen groben Überblick verschaffen will, liest die für ihn – aus dem Ziel abgeleiteten – wirklich wichtigen Bücher (oder Kapitel daraus) bewusst und ganz und gibt sich nicht mit subjektiv gefilterten Abstracts zufrieden.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

 

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CEO-Tipp des Monats März 2019: „Systemisches Denken – der CEO muss es vormachen“

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Das systemische Denken wird uns weder in der Schule noch in der Ausbildung und in der Regel auch nicht an der Hochschule vermittelt. Wir denken in Kausalketten, verwechseln Kausalität und Korrelation und ignorieren völlig, dass wir uns in komplexen Systemen bewegen, innerhalb derer jede unserer Handlungen – und Nicht-Handlungen – Auswirkungen in multiple Richtungen hat. Wohlgemerkt: Wir sprechen nicht von systematischem Denken, sondern von systemischem Denken, dies ist ein großer Unterschied.

Einer der deutschen Pioniere des systemischen Denkens, das auf „System Dynamics“ zurückgeht, war der viel zu früh verstorbene Frederic Vester. Vester hat immer wieder darauf hingewiesen, wie wichtig es ist, Systeme in ihrer Komplexität zu erkennen und – weil man sich sonst heillos verzettelt – trotzdem die Betrachtung von Auswirkungen des Handelns nicht in die Unendlichkeit zu betreiben, sondern das betrachtete System ab einer gewissen Stelle gedanklich abzuschneiden. Bereits zu Zeiten, zu denen PCs noch nicht recht leistungsfähig waren, hat Vester ein Computerprogramm entwickelt, mit dessen Hilfe man systemisches Denken erlernen konnte, ging es dort doch um die Balance zwischen Wohlstand, Industrieproduktion, Umweltbalance und so weiter. Dort wurde auch vermittelt, dass ein gewisser „Verbrauch“ von Umwelt möglich und nötig ist, solange sich dieser „Verbrauch“ wieder regenerieren lässt – zwei Aspekte, die heute gerne in Vergessenheit geraten.

Aus meiner Sicht ist Vesters Pendant in den USA der ebenso geniale Peter Senge, der in seinem bereits 1990 erschienen, fabelhaften Buch „Die Fünfte Disziplin“, das sich auf das Schaffen lernender Organisationen stützt, archetypische Systeme modelliert und mit iThink, einem Nachfolger von STELLA, eine Software nutzt, die geeignet ist, Systeme zu erstellen und zu verstehen.

Was hat dies nun mit profitablem Wachstum und der Rolle des CEO zu tun?

Eine Menge. Wie oft werden in Meetings Kausalitäten hergestellt, die bei genauem Hinsehen nicht haltbar sind? „Wir haben so wenig Umsatz gemacht, weil der Wettbewerber die Preise gesenkt hat.“ Tatsächlich? Vielleicht hat der Wettbewerber das Angebot verbreitert, eine Ausstellung renoviert, eine Werbekampagne gestartet oder einfach tolle neue Mitarbeiter.

Wie oft werden in Meetings Aktivitäten beschlossen, ohne die Seiteneffekte hinreichend diskutiert zu haben? „Wir machen das jetzt: Wir bringen das Produkt XY mit Druck in den Markt, machen eine Sonderkampagne, stellen neue Verkaufsunterlagen zusammen!“ Und was ist mit den anderen Produkten? Welche Seiteneffekte erzeugt die Tatsache, dass die Aufmerksamkeit voll auf das eine Produkt geht? Wie werden sich Kunden verhalten, die sich nicht für das Produkt interessieren, sich aber durch den Mangel an Aufmerksamkeit nicht mehr gut aufgehoben fühlen? Wie wird der Wettbewerb darauf reagieren? Ist die Lieferfähigkeit gesichert? Wie verhalten sich Lieferanten anderer Produkte, wenn dort weniger abgenommen wird? Was soll nach der Aktion geschehen? Alles unbeantwortete Fragen.

Als Vorsitzender der Geschäftsführung oder des Vorstandes ist es Ihre Aufgabe, Ihren Mitarbeitern zu helfen, in Systemen zu denken. Um es praktisch zu machen, sind hier drei wesentliche Fragen, die Sie in Bezug auf Entscheidungen zu wachstumsrelevanten Fragen immer wieder stellen können:

  1. Welche Seiteneffekte hat die Entscheidung auf Kunden, Wettbewerber, Lieferanten?
  2. Wie sind die Zusammenhänge zwischen Angebot, potenzieller Nachfrage und Lieferfähigkeit von Zulieferern? Welche Zyklen müssen wir berücksichtigen? Wie können wir Backlogs vermeiden?
  3. Welche Veränderung führt die Entscheidung bezüglich des wahrgenommenen Profils des Unternehmens bei den Kunden herbei?

Dies sind einfache Fragen, aber ihre Wirksamkeit ist erfahrungsgestützt. Probieren Sie es einmal aus.

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Der #CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter®, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die jeweils aktuelle Ausgabe ist hier zum Download (PDF, ca. 2 MB) verfügbar.

Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 357: Den Schlüssel umdrehen

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Stellen Sie sich ein tolles Auto vor, ganz egal ob es ein in der Sonne glänzender Oldtimer oder ein moderner Sportwagen ist. Stellen Sie sich den Eigentümer des Autos vor, der dieses Auto zu Hause vor der Tür oder in der Garage stehen hat und der den ganzen Tag an diesem Auto putzt, wienert, wischt, schraubt. Stellen Sie sich vor, wie der Reifendruck geprüft wird – täglich, dafür wurde extra ein Kompressor angeschafft. Stellen Sie sich vor, dass täglich eine Motorwäsche geschieht, dafür wurde extra ein Fangbecken mit Ölabscheider eingerichtet. Mindestens wöchentlich wird das Motoröl gewechselt. Chromteile und glänzende Carbonteile werden behutsam mit Spezialtüchern von Fingerabdrücken befreit – wobei eigentlich gar keine Fingerabdrücke mehr zu sehen sind, denn auch dies geschieht alle zwei Tage. Der Innenraum ist eine Wucht: Kein Staubkorn auf Ablagen und Zierleisten, das Leder riecht vom Allerfeinsten.

Sehen Sie es vor sich? Wow! Das Auto sieht wirklich toll aus.

Der einzige Fehler im System: Es wird nicht mit dem Auto gefahren. Das Fahrzeug wird nicht seiner Bestimmung zugeführt. Niemand dreht den Zündschlüssel um, niemand legt einen Gang ein, niemand gibt Gas und fährt. Das Auto ist nichts als ein Museumsstück. Schade, denn zumindest wir, die wir uns für Autos interessieren, wissen ja, dass das lange Stillstehen für einen Motor keine gute Idee ist. Irgendwer muss bei Gelegenheit mindestens einmal den Motor starten und ein wenig laufen lassen, idealerweise fährt das Auto sogar, denn dafür wurde es gebaut.

In Unternehmen finden wir nicht selten die gleiche Situation: interne Prozesse werden konzeptionell optimiert – heißt: auf dem Papier, Analysewerkzeuge werden angeschafft und vielleicht sogar eingesetzt, bis man neue Erkenntnisse hat, es werden Logoänderungen entworfen, Kampagnen konzipiert, strategische Überlegungen vorgenommen und wieder verworfen. Es werden „wir-müssten-mal“-Gedanken untereinander ausgetauscht und man ist sich einig, dass „man-das-wirklich-mal-müsste“. Es werden Fertigkeiten zur weiteren konzeptionellen Optimierung entwickelt, man geht zu Schulungen, macht sich fit, man kauft (Hör-, traditionelle oder elektronische) Bücher, man ist auf der Höhe der Zeit.

Der einzige Fehler im System: Es wird nichts umgesetzt, vielleicht nicht einmal beschlossen. Das Unternehmen wird nicht seiner Bestimmung (Kundennutzen steigern!) zugeführt. Niemand dreht den Zündschlüssel um, startet den Motor, legt den Gang ein und gibt Gas. Man ist in einer kontraproduktiven Analyse-Paralyse und fühlt sich darin wohl – vor allem aber ist man mächtig beschäftigt.

Mögen Sie zu Beginn dieses Gedankens auch gesagt haben, dass man manches Auto ja angesichts seiner Seltenheit, seines Wertes, aus welchem Grund auch immer, vielleicht gar nicht fahren will: Ein Unternehmen ist kein Museumsstück, sonst können Sie abschließen. Also sorgen Sie dafür, dass der Zündschlüssel umgedreht – oder der Startknopf gedrückt – wird. Und denken Sie daran: Ein Auto hat nur einen Antriebsmotor, ebenso wie ein Unternehmen.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

 

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#SeeonNews: For the first time we have a translator on site

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In diesem Jahr erwartet Sie auf dem Internationalen Marken-Kolloquium die erste Referentin aus den USA. Suzanne Bates, preisgekrönte Fernsehjournalistin und heute eine der Expertinnen im Bereich Executive Presence kommt nach Seeon. Sie unterstützt Unternehmer dabei, die eigene CEO-Brand zu stärken – doch wenig verwunderlich, spricht sie kein Deutsch. Wir haben also erstmals eine Übersetzungsagentur für das Internationale Marken-Kolloquium gewonnen, damit Frau Bates die weiteren Vorträge verfolgen und unseren Kreis über ihren eigenen Beitrag hinaus, begleiten kann. Doch hier wollen wir nicht stoppen.

Only english? No problem!

Da wir in den vergangenen Jahren Empfehlungen außerhalb der DACH-Region nicht berücksichtigen konnten, möchten wir Ihnen heute mitteilen, dass erstmals auch für englisch-sprachige Unternehmer und Unternehmerinnen eine Teilnahme am Internationalen Marken-Kolloquium sinnvoll möglich ist. Partner-Unternehmen, Geschäftsführer von Unternehmenstöchtern, Kooperationspartner, Zulieferer, B2B-Kunden, Netzwerkkontakte können also jetzt dabei sein. Schreiben Sie eine kurze Nachricht an Kerstin Scupin, wenn Sie einen englisch-sprachigen Kontakt mitbringen möchten, der ebenso von den Impulsen und dem Netzwerk vor Ort profitieren kann und wir kommen mit weiteren Informationen auf Sie zu. Selbstverständlich gilt auch hier unser Seeon-Reward-System und drei erfolgreich ausgesprochene Empfehlungen führen zu einer Gastkarte für Sie.

Sind Sie schon registriert?

Nutzen Sie unseren Onlineshop, registrieren Sie sich auf unserer Website oder schreiben Sie auch hier Ihren Teilnahmewunsch an Kerstin Scupin.

„Es sind sehr interessante Menschen da, mit denen man einen tollen Austausch haben kann. Die Gäste- und Referentenliste ist beeindruckend. Außerdem ist das Kloster Seeon einer der schönsten Tagungsorte, die man sich vorstellen kann.“
Dr. Holger Bingmann, Geschäftsführer, MELO Group GmbH & Co. KG und Präsident des Bundesverbandes Großhandel, Außenhandel, Dienstleistungen e.V.

Herzlichst,
Ihr Gastgeber
Prof. Dr. Guido Quelle

Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 355: Opportunistische Realitätsdeutung

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Es geht nicht mehr um Fakten. Es geht auch nicht mehr um Argumente. Es geht nicht mehr darum, einander zuzuhören und Vor- und Nachteile abzuwägen. Es geht nur noch um Deutungshoheit, es geht um nichts weniger als um die Reklamation der Wahrheit für sich und seine Position. Dies ist der Eindruck, den man gewinnt, wenn man in den sozialen Medien, in der Presse, in Talkshows Beiträge liest, sieht, hört.

Ich nenne dieses Phänomen „opportunistische Realitätsdeutung“, denn der Opportunismus liegt darin begründet, dass Personen sich die Realität so zurechtbiegen, dass sie zu ihrer vertretenen Position passt. Es hat nichts mit tatsächlichem Ergründungswillen zu tun, sondern diese Deutung und Dehnung ist ausschließlich darauf ausgerichtet, seine eigene Position zu behaupten – übrigens inhaltlich wie persönlich, denn es geht den handelnden Beteiligten ja auch um die eigene Person. Recht zu haben wird wichtiger als der Diskurs, die Möglichkeit, dass andere auch gute Argumente haben, existiert nicht.

Die opportunistische Realitätsdeutung benötigt immer eine große Bühne, eine hohe Lautstärke, eine gewisse mediale Präsenz – aber nur in den relevanten Wirkungspunkten, das genügt schon, um Eruptionen auszulösen. Insofern folgt das Prinzip der engpassorientierten Strategie: Suche Dir den wirkungsvollsten Punkt. Die additive Kunst besteht darin, im Vorbeifliegen alle, die nicht der Meinung der laut vortragenden Realitätsdefinitoren und Wahrheitseigentümer sind, direkt als Ignoranten, Idioten, Rückständige, potenzielle Gefährder des großen Ganzen darzustellen. Paff.

Das Perfide daran: Die Mehrheit schweigt oft, was dann als Bestätigung gesehen wird. Wer heute berechtigte und argumentativ belegbare Fragen und Thesen aufstellt, die nicht dem Mainstream entsprechen, zu Themen wie Gender, Energiepolitik, Umwelt, Diesel, Stickoxid, Klima, staatliche Sozialleistungen, wird in die Ecke gestellt, abqualifiziert. Dazu gibt es sehr wirksame Methoden. Erinnern Sie sich noch, wie Kirchhof seinerzeit vom politischen Gegner als „Steuerprofessor aus Heidelberg“ verlacht wurde und damit raus war aus dem Wahlkampf? Heute ist es der Mediziner und Ingenieur Köhler, der als „Rentner“ bezeichnet wird, weil er eine andere These zu Stickoxidwerten hat, als die der Wahrheitseigentümer. Zack, abqualifiziert.

Nein, ich kann mir inhaltlich zum Thema „Stickoxid“ kein fundiertes Urteil bilden und werde hier keine Position beziehen, aber: Wir müssen fragen dürfen. Wir müssen kritisch bleiben dürfen. Es sollte das beste Argument zählen. Nicht alles, was möglich ist, darf auch getan werden – ein ehernes Prinzip des Wachstums. Lassen Sie uns das erhalten. Lassen Sie und diejenigen, die meinen, sie wüssten, was die Wahrheit ist, entlarven.

Um die Kurve zu Wachstum gänzlich zu bekommen: Was hat die opportunistische Realitätsdeutung nun mit unseren Unternehmen zu tun? Ganz einfach: Schauen Sie gelegentlich sehr, sehr aufmerksam in das eine oder andere Meeting. Dort findet durchaus mitunter Vergleichbares statt. Auch in Unternehmen werden vermeintliche Realitäten geschaffen, verteidigt, argumentative Gegner werden ausgegrenzt, alles im Rahmen einer opportunistischen Realitätsdeutung zum Vorteil der Vorpreschenden.

Wissen Sie, wie man so etwas am besten in den Griff bekommt? Wie das Phänomen idealerweise gar nicht erst auftritt? Indem Sie Diskussionen zulassen, Argumenten die Ehre geben, Gegenpositionen aushalten, abwägen und entscheiden. Und indem Sie Ihren Mitarbeitern eines klar machen: Es gibt sie nicht, DIE Realität, DIE Wahrheit.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

 

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Seien Sie gespannt, welches neue Mandat-Produkt Sie in Kürze erwartet!

Das Wachstumsmanifest ist die Basis einer wirksamen Wachstumsstrategie und unser Bekenntnis zu gesundem, profitablen Wachstum, von innen heraus. Aber 13 Thesen sind nicht genug. Seien Sie gespannt, welches neue Mandat-Produkt Sie in Kürze erwartet! Wer das Wachstumsmanifest nicht kennt, kann sich hier schon einmal mit den Thesen vertraut machen:

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Deutsch für Ausländer

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Fachartikel Unternehmeredition Deutsch für Ausländer

Auf der Suche nach Wachstumspotenzial setzen viele mittelständische Unternehmen auf eine Internationalisierung ihrer Marken. Gerade wenn der heimische Markt gesättigt ist, locken schier unerschöpfliche Expansionsmöglichkeiten. Doch zieht das Label “German Family Business” im Ausland?

Lesen Sie hier kostenfrei weiter.

Dies ist ein Beitrag aus der Unternehmeredition, , Ausgabe 06 2018, von Michael Merten und Volker Haaß.

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