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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 366: „Mal eben …“

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Als ich vor kurzem den Akku-Rasenmäher aus unserem Gerätehäuschen im Garten holen wollte, fiel es mir auf: „Richtig, die Akkus liegen ja im Keller.“ Es war noch kalt, teilweise fror es nachts draußen und so lagerten die Akkus noch im Wohnhaus, nicht im Gerätehaus. Der Plan: Ab in den Keller, einen Akku holen. Ich gehe ungern doppelt, wenn ich also nun schon in den Keller ging, konnte ich direkt den Kompressor aus dem Gartenhaus mit herunternehmen, denn das Wohnmobil stand vor der Tür und ich musste später noch den Reifendruck justieren. Den Akkumäher stellte ich schon einmal raus auf den Rasen.

Den Kompressor hinter mir herziehend ging ich in Richtung Werkzeugkeller und dachte auf dem Weg dahin, dass der Kompressor künftig eigentlich in einem bestimmten Raum des Hauses besser zu lagern sei, als im Gartenhaus. Ich stellte den Kompressor vor dem Haus ab und ging in den Raum. Hm, es war zwar recht voll, aber wenn man ein wenig Platz schaffte … ‘mal das Licht einschalten. – Währenddessen wartete der Akkumäher geduldig.

Kein Licht. Richtig, die Glühbirne war ja defekt, das war mir vor einiger Zeit schon aufgefallen. Die Birne musste ich direkt austauschen, das war sonnenklar, denn sonst würde es auch in den nächsten Monaten dunkel bleiben. Ich reckte mich, drehte die Birne heraus und … hatte das Lampenglas in der Hand, der Rest steckte noch in der Fassung. Schade. Egal, die Fassung lässt sich sicher herausdrehen, ich hatte doch neulich eine Spitzzange erworben, die noch unverwendet auf dem Werkzeugkoffer lag, schau, da liegt sie. Dummerweise war die Zange noch von der baumarktüblichen Hochsicherheitsverpackung umgeben, von der ich das Werkzeug zunächst zu entledigen hatte – wozu ich wiederum schweres Gerät benötigte, das war definitiv keine „Anti-Ärger-Sicherung“. Bei der Gelegenheit konnte die andere kürzlich erworbene Zange, die nachbarschaftlich neben der benötigten Spitzzange lag, direkt auch von der gleichen Sicherung befreit werden. So, jetzt mit der Spitzzange zurück zum Raum, die Lampenreste herausdrehen. – Dem Akkumäher war’s gleich, er wartete auf seinen Einsatz.

„So wird das nichts“, dachte ich, als der erste Splitter des Lampenrestes nah an meinem Gesicht auf den Boden fiel. Eine Leiter musste her. Zurück mit der Leiter gelang das Herausdrehen binnen kurzer Zeit. Eine Ersatzbirne war auch leicht gefunden. Schnell hereingedreht und – zack – ward es Licht. Ich schaffte Platz in dem Raum, jawohl, so könnte es gehen. So könnte der Kompressor später dort hineinpassen. Nun aber aufräumen: Licht aus, Raum zu, Leiter wegstellen, Lampenreste entsorgen, die Verpackung der neuen Birne ins Altpapier, die Zangen in den Werkzeugkoffer. Wo ist denn eigentlich der Ansatz für den Kompressor, um nachher den Reifendruck abzulesen? Jedenfalls nicht an seinem angestammten Ort. Mal nachsehen. Aha, im Aufbewahrungsfach des Kompressors. Prima.

Achja, der Akku …

Eine gefühlte Ewigkeit später kam ich zurück zum geduldig auf mich wartenden Akkumäher und die eigentliche Aufgabe, derer ich mich ursprünglich annehmen wollte, konnte beginnen. Glücklicherweise hatte es zwischenzeitlich nicht geregnet und es dämmerte draußen auch noch nicht. Ich lachte herzhaft über die Kettenreaktion, setzte den Akku ein und der Mäher erhielt freudig brummend seinen Einsatz.

Läuft es nicht genau so auch oft in unserem Arbeitsalltag? Wir wollen etwas tun und machen „mal eben“ etwas mit? In der Freizeit ist die Auswirkung unerheblich, aber im Beruf nicht – zumindest nicht, wenn dies ein Handlungsmuster ist.

Merke: „Mal eben“ dauert meist länger als man meint.

Auf eine gute, fokussierte Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 365: Von den Besten lernen

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Jawohl, es ist Ostermontag und ich wünsche Ihnen – auch im Namen meines Teams – Frohe Ostern, auf dass Sie die Gelegenheit haben, idealerweise bei bestem Wetter, irgendwo an einem Ort Ihrer Wahl zu sitzen und abseits des Tagesgeschäfts Dinge zu tun, zu denen Sie sonst nur wenig Gelegenheit haben.

Vielleicht wollen Sie aber auch mit mir ein wenig über Wachstum nachdenken, diesmal wieder einmal über persönliches Wachstum.

Es scheint menschlich zu sein, wieder immer wieder in die Falle zu tappen, Unterstützung nur dann in Anspruch zu nehmen, wenn man ein Defizit verspürt. Der Coach, der einer nicht recht Leistung zeigenden Führungskraft quasi „verordnet“ wird, der persönliche Berater, den man engagiert, um selber Schwächen auszubügeln, die Unternehmensberatung, die „ins Haus geholt“ wird, um einen Missstand zu beseitigen – im Falle einer ernsthaften Schieflage des Unternehmens auch gerne unter dem Druck einer Bank. Na, schönen Dank.

Diejenigen, die einen Coach, einen persönlichen Berater, eine Unternehmensberatung engagieren, weil sie stark sind, das auch bleiben wollen, vielleicht sogar noch stärker werden wollen, sind gegenüber denjenigen, die vor allem das Ausbügeln von Schwächen im Fokus haben, in der Minderzahl. Ich finde das interessant und bemerkenswert gleichermaßen. Unsere Klienten sind erfreulicherweise diejenigen, die Stärken ausbauen wollen.

Von den Besten zu lernen heißt, sich selbst immer weiter zu verbessern, die Grenzen auszuloten und zwar mit Externen des eigenen Vertrauens. Egal, ob man besser werden will, ein Instrument zu spielen, eine Sportart zu beherrschen oder ein Unternehmen zu führen: Die Besten holen sich die besten Berater und Coaches und wissen Sie was? Sie sind stolz darauf und erzählen davon, weil sie wissen, dass sie nicht alles allein können und müssen. Liegt dies im privaten Bereich (Instrument, Sport, usw.) noch nahe, meinen Unternehmenslenker fälschlicherweise doch oft, sie müssten alles selber können. Das ist ein Irrglaube.

Wir haben als Berater signifikante Resultate vorzuweisen und auch meine Vorträge kommen bei vielen Menschen gut an. Aber darauf ausruhen? Nein. Was tun wir, was tue ich also, um besser zu werden? Richtig: Wir engagieren Externe, die uns helfen, besser zu werden. Wie sollten wir sonst sagen, dass andere einen Externen hinzuziehen sollten, wenn wir selber nicht an das Prinzip glauben?

Von den Besten zu lernen heißt auch, die Besten zu Rate zu ziehen. Ist das ein Investment? Jawohl, mitunter sogar ein signifikantes Investment. Aber denken wir daran: Investitionen sollen sich auszahlen. Bereits die erste Rendite ist nennenswert und damit ist noch gar kein finanzieller Return gemeint: Es ist schlicht gesparte Zeit.

Die anderen machen einfach allein weiter. Ist auch in Ordnung.

Frohe Ostern und auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 364: Das Wort „Digitalisierung“ wird verschwinden

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Vor etwa zwei Wochen hielt ich in Hannover einen Vortrag bei einer Veranstaltung des Bundesverbands Deutscher Mittelstand, bei der unter anderem auch Niedersachsens Ministerpräsident Stephan Weil einen Vortrag hielt. Das Oberthema der Veranstaltung war „Künstliche Intelligenz“. Titel meines Vortrags: „Was Künstliche Intelligenz mit Wachstumsintelligenz zu tun hat“. In meinem Vortrag ging ich auch auf die Differenzierung zwischen den Begriffen „Digitalisierung“ und „Künstliche Intelligenz“ und auch darauf ein, dass nicht alles, was automatisiert wird „Künstliche Intelligenz“ ist.

Begriffsklarheit ist enorm wichtig. Warum wohl sind viele Unternehmer, Geschäftsführer, Vorstände immer noch vergleichsweise unsicher gegenüber den Themen „Digitalisierung“ und „Künstliche Intelligenz“? Richtig, weil sie oft undifferenziert und missverständlich verwendet werden und weil sie in vielen Unternehmen noch keine Anbindung an die Wachstumsstrategie gefunden haben. Genau das war meine Verbindung zwischen Künstlicher Intelligenz und Wachstumsintelligenz.
Wachstumsintelligente Unternehmen überlegen sich, welchen Wert sie für ihre Kunden schaffen und suchen sich dann mit Hilfe von Experten die richtigen Mittel und Wege dazu. Unternehmen, die versuchen, im Durcheinander der Begrifflichkeiten und deren unterschiedlicher Verwendung, Halt zu finden, müssen nahezu zwingend mit dem Ansinnen scheitern, Digitalisierung oder Künstliche Intelligenz für sich und ihre Kunden aktiv nutzbar zu machen. „Wo können wir digitalisieren?“ ist einfach keine gute Frage, ebenso wenig wie „Wo können wir uns KI zunutze machen?“. Mit diesen Fragen landet man Zufallstreffer, aber mit Strategie hat das wenig zu tun.

Digitalisierung und KI müssen sich aus der Strategie ableiten, nicht umgekehrt. Im Übrigen – um auf die Überschrift dieses Wochenstarts zu kommen – ist hier eine Prognose: In fünf Jahren werden wir das Substantiv „Digitalisierung“ oder das Verb „digitalisieren“ (fast) nicht mehr verwenden. Wir sagen ja auch heute nicht mehr – wie noch zu Beginn der www-Bewegung – „Ich gehe ins Internet“. Heute neu, morgen alt und eingearbeitet – auch das ist Wachstum, frei nach dem von mir geprägten Satz „Der Luxus von heute ist der Standard von morgen“.

Klickt’s?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 363: Keine Krawatte macht uns noch lange nicht cool

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Als wir neulich in New York waren, stellte ich eines Morgens fest, wie viele der Herren im Frühstücksraum des Hotels Krawatte trugen. In den USA werden Frühstücke in Hotels oft zu Business-Gesprächen genutzt und es war ganz offensichtlich auch an jenem Tag der Fall. Ich fand es bemerkenswert und irgendwie passte es auch prima in den Rahmen des Hotels.

In den Medien präsentieren sich Manager immer wieder als besonders „cool“, wenn sie ihre ehemals getragenen Krawatten ablegen, schlimmstenfalls noch Sneakers anziehen und dann so tun, als sei damit die gesamte Unternehmenskultur auf (neuem) Kurs. Hier sind Nachrichten: Das ist nicht der Fall. Wer keine Krawatte trägt, ist damit noch nicht automatisch cool und Sneakers machen es auch nicht besser, bei manchem sieht es künstlich und oft aufgesetzt aus. Das Ganze wird auch nicht wirksamer, wenn man in drei Minuten fünfmal „nice“ sagt und an jeder sich anbietenden oder auch nicht anbietenden Stelle über Digitalisierung oder ersatzweise über Künstliche Intelligenz zu fabulieren versucht.

Nein, ich habe gar nichts gegen Meetings ohne Krawatte, die Herren bei Mandat sind selbst inzwischen meist „ohne“ unterwegs, denn ob eine Krawatte getragen wird, oder nicht ändert nichts an der Ernsthaftigkeit einer Wachstumsinitiative, die wir starten oder begleiten. Mein Punkt ist ein anderer: Es entsteht ohne Krawatte keine fundamental neue Unternehmenskultur. Ich kenne Unternehmen, die einen eher formellen Dresscode haben, die aber wesentlich moderner unterwegs sind, als manche Unternehmen, welche die Kleiderordnung außer Kraft gesetzt haben. Mitarbeiter glauben Taten mehr als Bekundungen. Wenn die Führung also die Krawatte in die Ecke wirft und trotzdem unglaubwürdige Botschaften gesendet werden, wird aus der formellen, unglaubwürdigen Führung eine informelle, unglaubwürdige Führung.

Was ich gänzlich unpassend finde – und da mag man mich gerne in die Ecke des Traditionalisten stellen – ist, wenn man schlicht schlecht gekleidet zu formellen Anlässen geht. In kurzer Hose, ohne Krawatte oder in Sneakers zum offiziellen Termin bei der Bundeskanzlerin, nur weil man in der digitalen Welt unterwegs ist? Ich finde es unmöglich, ehrlich. Der Westfälische Industrieklub, dessen Mitglied ich seit vielen Jahren bin, hat unlängst, schon aus Respekt vor den hochkarätigen Referenten, die Kleiderordnung „formell“ auf die Einladung geschrieben, weil sich das allgemeine Erscheinungsbild über die Jahre nicht dem Anlass entsprechend entwickelte. So wurde etwas, das früher üblich war, wieder reaktiviert. Das jährliche Reinoldimahl der Reinoldigilde zu Dortmund schreibt als Kleiderordnung „Abendgarderobe“ vor. Alle Herren kommen im Smoking, die Damen haben in der formellen Garderobe etwas mehr Spielraum. Ich finde das gut. Alles zu seiner Zeit.

Was hat all das mit Wachstum zu tun? Zweierlei: Erstens – siehe oben –: Nur weil ich die Kleiderordnung lockere, habe ich noch kein erfolgreiches Unternehmen. Solange Worte nicht in Taten münden, ist das Lockern nur eine Verkleidung. Zweitens: Persönliches Wachstum geschieht auch dadurch, dass ich mich in unterschiedlichen Situationen angemessen bewegen kann, dass ich weiß, was wann geboten erscheint. Zum Rasenmähen trägt man etwas anderes als zum offiziellen Empfang.

Das Pochen derer, die sich das Ende des formellen Dresscodes auf die Fahnen geschrieben haben, ist genauso verbohrt, wie das Beharren auf der Krawatte im täglichen Geschäft.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 362: Singapore Airlines und die Mitarbeiter

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Heute Nachmittag geht der 148. Mandat Growthletter zu Tausenden unserer registrierten Empfänger, diesmal unter dem Leitthema „Konsequent führen“. Dass Führung wichtig ist, wird kaum jemand bestreiten, aber wie gute und konsequente Führung wirklich in die Details des Unternehmens Eingang findet, das finden viele schwierig. Schauen wir doch einmal, wie es andere machen. Heute: Singapore Airlines.

Diejenigen von Ihnen, die den Wachstums-Wochenstart schon länger lesen, wissen, dass ich ein großer Fan von „SIA“ – Singapore Airlines – bin. Die Flugbegleiterinnen und ihre wenigen männlichen Kollegen sind ehrlich um den Fluggast bemüht, sie schwadronieren nicht darüber, dass sie für die Sicherheit der Fluggäste an Bord verantwortlich sind, sondern sagen: „Ich bin hier, damit Sie es komfortabel haben während unseres Fluges“, sie lächeln – nicht dieses „ich-muss-jetzt-lächeln“-Lächeln, sondern sie lächeln von innen heraus und gehen meist zum Fluggast auf Augenhöhe. Sie sind nie genervt und auch bei voller Kabine kommt niemand zu kurz. All das haben wir neulich wieder auf den Flügen von Frankfurt nach New York und zurück erfahren. Wir fliegen SIA auf dieser Strecke, wann immer es geht. Markenbindung funktioniert.

Ich wollte wissen: Wie macht SIA das? Also habe ich mich ein wenig mit dem Unternehmen beschäftigt und siehe da: Das, was als Plattitüde abgetan wird, ist bei SIA Programm – Die Konzentration auf den Mitarbeiter und den Kunden.

Der ehemalige Chairman von SIA, J. Y. Pillay sagt im Gespräch mit National Geographic („Inside Singapore Airlines“, 2017): “In those days [in den siebziger Jahren, GQ] we were the challengers. We just wanted to make sure we had a product that was attractive to the passenger.“

So einfach kann es sein; heute nennen wir das „Kundenfokus“. Paolo Zambrano, Manager Food and Beverage übersetzt es in seinen Bereich, er stellt Speisen für die 1. Klasse zusammen: “When you create a nice dish, you basically make people happy.” All das passt zum dritten der sechs Kernwerte von SIA: “Customer First”.

Goh Choon Phong, seit 2010 CEO von SIA sagt: “One thing really important, that’s crucial for this success, is […] our people” und Marvin Tan, Senior Vice President Product & Services betont: “SIA is about the people who make things happen. You need all the parts to be working very well to flow through together in a very positive way.”

Und wie geht das im täglichen Geschäft? Schauen wir in ein Flugbriefing. Die Kabinencrew sitzt in einem Raum am Changhi Airport, der In-flight Supervisor (IFS) gibt Details zum Flug nach Paris; Start ist in zwei Stunden. Zum Abschluss sagt er: “Help each other as much as you can, communicate, and at the same time don’t forget it’s teamwork” und er ergänzt: “You’re all extraordinary in my eyes.”

Die Beteiligten haben das nicht für die Kamera getan und gesagt, da lege ich mich fest, weil es erlebte Praxis ist. Der vierte der sechs Kernwerte von SIA ist “Concern for Staff” und genau das spiegeln die Mitarbeiter zurück.

Wenn wir in unseren Unternehmen über Führung sprechen, dann dürfen wir uns nicht auf die Platzhalter-Ebene begeben. Wir müssen sehr konkret übersetzen, wie Mitarbeiter ihr volles Potenzial in das Unternehmen einbringen können, was wir genau tun und was wir nicht tun. Dazu müssen wir auch wissen, was unser Unternehmen sein soll, was es nicht sein soll und vor allem wie unser Unternehmen in zehn oder zwanzig Jahren aussehen soll.

Da haben wir sie also – die Verbindung von Führung mit Vision und Strategie.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 361: Schönwetter-Wachstum kann jeder

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Die Konjunktur brummt – etwas leiser als zuvor, aber sie brummt immer noch. Noch.

Ich möchte hier nicht unken, aber bereits in diesem aber auch im nächsten Jahr wird die Werthaltigkeit der Geschäftssysteme zahlreicher Unternehmen auf die Probe gestellt. Nein, ich meine damit nicht etwa die bekannten Verdächtigen – Automobil, Stahl, Banken –, ich meine „ganz normale“ Unternehmen. Vor allem meine ich diejenigen Unternehmen, die in den letzten Jahren das „Schönwetter-Wachstum“ mitgenommen und ihre Organisation darauf fest ausgelegt haben. Unternehmen, die gewachsen sind, aber vielleicht nur mit dem Markt und die ihre Wachstumseuphorie gar nicht mehr bremsen können – und wollen.

Hier kommt unser Begriff der Wachstumsintelligenz ins Spiel:

Wer in den vergangenen Jahren nur mit dem Markt gewachsen ist, ist in Wirklichkeit nicht intelligent gewachsen. Wer nur umsatzmäßig gewachsen ist und dabei keinen überproportionalen Ergebniszuwachs aus dem zusätzlichen Umsatz generiert hat, lebt auf einem Pulverfass. Wer seine Organisation ganz fest auf dem vermeintlichen Fundament der brummenden Konjunktur vergrößert hat, muss schauen, ob das Geschäftssystem sich wirklich selber trägt.

Wachstumsintelligenz bedeutet mehr, als mit der Konjunktur zu wachsen. Sie bedeutet mehr, als nur den Umsatz zu steigern und dabei die Rendite so zu belassen, wie sie ist. Wachstumsintelligenz bedeutet mehr, als nur quantitatives Wachstum. Wachstumsintelligenz bedeutet, stets anzustreben, besser zu sein als der Wettbewerb – in guten, wie in schlechten Zeiten.

Wie sieht es bei Ihnen aus?

Ist Ihr Geschäftssystem so aufgebaut, dass es auch in Zeiten nachlassenden Konjunkturschubs, ganz unabhängig davon, wann ein solcher Schubrückgang eintritt, Sog ausübt? Werden heute irgendwo im Unternehmen Strategielücken übertüncht, die durch die rasante Nachfrage nicht auffallen, aber in engeren Zeiten einen Nachteil bilden würden? Wie sehen die Leistungsprozesse, die Abläufe aus? Sind sie schlank und schnell geblieben oder hat sich Speck angesetzt? Wie sieht es mit Innovationen aus? Mit der Talententwicklung? Wie stehen Sie auf Ihrem Weg zur Vision?

Wir sprechen mit unseren Klienten regelhaft darüber, wie sie für alle Situation gerüstet sind. Wir haben zahlreiche Tests und Audits zur Diagnose entwickelt, die sehr oft dabei helfen, Handlungsfelder frühzeitig zu erkennen und rechtzeitig anzugehen.

Schönwetter-Wachstum kann jeder. Wahre Wachstumsintelligenz zeigt sich auch bei Regen und Gewitter.

Auf eine sonnige Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Wenn aus 1 plus 1 nicht einmal 2 wird: Deutsche Bank plus Commerzbank – noch keine gute Idee

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Das Wachstumspotenzial von Fusionen

Was wird nicht alles im Vorfeld einer möglichen Fusion fabuliert. Ein großes, neues Unternehmen wolle man schmieden, wettbewerbsfähig bleiben oder (wieder) werden, nicht zu vergessen, die „Synergien“, die sich ergeben. Nicht selten reagieren die Märkte auf Fusionsankündigungen mehr oder minder euphorisch, oft eher als Reflex.

Viele Fusionen bleiben, wenn sie denn überhaupt stattfinden deutlich – teilweise sogar existenzbedrohend deutlich – hinter den Erwartungen zurück. Die Synergien treten nicht ein, weil es sie entweder gar nicht gibt oder weil die Potenziale, die gehoben werden durch andere Maßnahmen wieder zunichte gemacht werden und das Geschäftsmodell fehlt nicht selten völlig, weil man sich nur auf Größe und das Prinzip Hoffnung fokussiert. Weder das eine noch das andere ist ein belastbares Fundament für erfolgreiches Wachstum.

Aktuelles Beispiel: Deutsche Bank und Commerzbank.

Diesem Vorhaben fehlt derzeit die notwendige Bedingung für eine am Markt erfolgreiche Fusion mit Wachstumspotenzial, nämlich das Geschäftsmodell. Aus zwei schwachen Unternehmen wird nicht ein starkes und wenn Fusionsdruck aus dem Berliner Regierungsviertel ausgeübt wird, ist das nicht unbedingt ein Vorteil, denn hier wird das Wort „Ego“ zu oft groß und die wirtschaftsstrategische Kompetenz zu häufig klein geschrieben. Brauchen wir wirklich eine marktbedeutende, große deutsche Bank?

So stellen wir derzeit also fest, dass noch nicht erkennbar ist, wo der Kundenvorteil einer solchen Fusion liegt – Kunststück, denn es gibt ihn schlicht nicht. Wir beobachten auch, dass über Synergien fantasiert wird, was die Gewerkschaften und Arbeitnehmervertretungen natürlich schon auf die Barrikaden treibt und was dazu führt, davon dürfen wir valide ausgehen, dass sich alle Mitarbeiter in beiden Instituten darüber Gedanken machen ob und in welcher Weise sie selbst von einer Fusion betroffen sein werden.

Grundsatzfragen und Sinnhaftigkeit

Ganz unabhängig davon, ob die Szenarien eintreten, kosten diese Gedanken und Gespräche erhebliche Wachstumspunkte am Markt, denn wenn man die eigene wirtschaftliche Existenz bedroht sieht, ist einem das Hemd näher als der Rock, man ist schlicht nicht so leistungsfähig. Zudem dürfen wir davon ausgehen, dass das Hauen und Stechen erst richtig beginnt, wenn die Tinte unter einem möglichen Vertrag trocken ist, das kennen wir als Berater aus Post-Merger-Integration-Projekten, also Projekten, die nach der Übernahme von Unternehmen oder nach Fusionen den Integrationserfolg sicherstellen sollen, sehr gut.

Nicht genug damit. Jüngst wird bereits kolportiert, die Zusammenlegung der IT würde ein Vermögen kosten. Jetzt sind wir endgültig im abgrundtiefen „Wie“ einer Fusion, bevor das „Ob“ überhaupt auch nur annähernd geklärt ist.

Dieses „Ob“, die Grundsatzfrage der Sinnhaftigkeit der Fusion der Deutschen Bank mit der Commerzbank muss aber zunächst geklärt werden und die Antwort darf nur positiv sein, wenn ein Kundenvorteil entsteht, der zu gesundem, profitablen Wachstum führt. Wenn Kostenüberlegungen oder gar politische Überlegungen dominieren, ergibt sich marktwirtschaftlich daraus noch kein Sinn. Man kann sich das Wachstum nicht ersparen – im doppelten Wortsinn. Die handelnden Beteiligten sollten also zunächst über die Marktstrategie sprechen und sich ohne Schönfärberei überlegen, ob sie durch eine Fusion wirklich Marktvorteile erzeugen. Wenn nur Kostenvorteile erzeugt würden, stünde das fusionierte Unternehmen in wenigen Jahren wieder vor einem Scherbenhaufen, aber dann ist in Deutschland niemand mehr zum Fusionieren am Markt. Es bedarf nicht des Addierens, es bedarf der intelligenten Neukonfiguration.

Eines noch: Die Politik möge sich aus den Diskussionen idealerweise heraushalten, denn Politik und Staat haben noch nicht nachgewiesen, dass sie auch gute Unternehmer sind.

Ihr und Euer

Prof. Dr. Guido Quelle

 

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 360: Die Welt verstehen

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Ich schreibe diesen Wochenstart, während ich im 45. Stock unseres Hotels sitze, meinen Blick über die Skyline von New York schweifen lasse, kurz vor einem Treffen mit Freunden und Kollegen zum Dinner und anschließendem Theaterbesuch. Von unten tönt das ewige Rauschen des Verkehrs, das Heulen der Sirenen, das Hupen (überall steht „Don’t honk!“) durch die Häuserschluchten nach oben. Wir kommen gerade von einem Ausflug zu Saks on 5th Avenue und der heutige Tag mit Arbeit und Freizeit hat mich zu diesem Wochenstart inspiriert.

Wenn man mit Deutschen über US-Amerikaner spricht, hört man häufig, sie seien oberflächlich. Das ist nachweislich falsch. Es ist einfach eine andere Art der Kommunikation. Auf „How are you today?“ will niemand eine wirklich relevante Antwort. Alles außer „Good, thanks“, „Excellent“ oder „Great, how are you?“ will niemand hören. Es geht nicht darum, herauszufinden, wie es jemandem geht, das diskutiert man unter Freunden, nicht unter Fremden, es ist schlicht eine freundliche Floskel, die aber nichts mit Oberflächlichkeit zu tun hat.

Beim Mittagessen heute haben wir diskutiert, was Amerikaner von Deutschen lernen können und umgekehrt – ein tolles Thema und wir waren uns einig, über das, was aufkam, von der Mehrsprachigkeit, die viele Deutsche haben und die US-Amerikaner gerne hätten, über die positive Haltung, die wir in den USA oft feststellen, die uns in Deutschland mitunter abhanden gekommen ist, über die Erfordernis, mehr über die Welt zu kennen, bis hin zu den Vor- und Nachteilen der politischen Systeme. Außerdem habe ich hervorgehoben, dass meiner Beobachtung zufolge hier mehr gefragt wird, als bei uns in Deutschland, was dazu führt, dass Konversationsstoff nie ausgeht. Ich habe noch keine ins Stocken geratene Konversation in den USA erlebt.

In Deutschland sprechen wir viel über Migration, Geflüchtete, über Integration. Das wird auch in den USA diskutiert, aber bleibt man einige Minuten auf 5th Avenue stehen (was je nach Tag und Uhrzeit unmöglich sein kann), geht die ganze Welt an einem vorbei und zwar binnen zehn Minuten. In Meetings, finde ich, geht man selbstverständlicher miteinander um, egal welche Hautfarbe oder Herkunft jemand hat.

Das, was man in Deutschland über „die USA“ hört, ist häufig geprägt durch Leute, die noch nicht ausgiebiger in den USA waren, teilweise – insbesondere im privaten Bereich – gar nicht. Man hat halt etwas gehört, man sieht Nachrichten, man liest über einen Präsidenten und man bildet sich seine Meinung, irgendwann sind die Meinungen vermeintliche Fakten und – voilà – das Vorurteil ist eine Tatsache. Das ist nicht nur dumm, das ist auch gefährlich, weil man ein verzerrtes Weltbild erhält. Gleiches gilt für China, Russland, Afrika, man vervollständige die Liste beliebig.

Was hat das alles mit Wachstum zu tun?

Eine ganze Menge, denn erstens kann gesundes unternehmerisches Wachstum nur mit dem Anspruch geschehen auch persönlich zu wachsen und dazu gehört, die Welt auf Basis von Erfahrungen zu verstehen und nicht Vorurteile zu Tatsachen zu machen und zweitens geschieht im Mikrokosmos des Unternehmens oft genau dasselbe: Man hat zwar keine eigene Beobachtung gemacht, aber man hat etwas gehört, sieht sich im Einzelfall bestätigt und macht eine (vermeintliche) Tatsache daraus. Unternehmenslenker müssen hier auf der Hut sein und etwas ganz Wichtiges tun, nämlich ihren Mitarbeitern helfen, die (Unternehmens-)Welt zu verstehen: Den anderen Bereich, über den Gerüchte kursieren, die wirklichen Kundenbedürfnisse, von echten Kunden vorgetragen und so fort. Sie müssen ihren Mitarbeitern helfen, Beobachtungen und Erfahrungen zu machen, statt Ahnungen zu manifestieren.

Wenn also das nächste Klischee bedient wird, wenn das nächste Gerücht aufkommt, gebieten Sie Einhalt und sorgen Sie dafür, dass Ahnung durch Erfahrung – mindestens aber durch Beobachtung – ersetzt wird. Die Kernfrage dazu: „Woran machen Sie das fest?“

Auf eine gute Woche!

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 359: „Der Mainstream ist tot.“ – Ist er nicht!

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Man hört es immer wieder und das seit Jahrzehnten: Der Mainstream ist tot. Wenn Du da Geschäfte machen willst: Keine Chance. Die Mitte hat es ganz, ganz schwer.

So? Während viele dies behaupten, werden in der Zwischenzeit im sogenannten Mainstream prächtige Geschäfte gemacht. Man muss schon etwas genauer hinschauen, will man den Mainstream, den Durchschnitt, die Mitte aus Wachstumssicht betrachten.

Erstens: Es wird immer Mainstream geben.

Es wird immer einen Markt für durchschnittliche Produkte, Angebote, Kunden geben. Dies ist auch mathematisch begründbar: Es gibt immer einen Durchschnitt. Es ist schlicht nicht möglich, dass alle über oder unter dem Durchschnitt liegen. Father Larry Lorenzoni wird der Satz „The average person thinks, he isn’t“ zugeschrieben. Es wird immer einen Durchschnitt geben, in jeder Menge mit mehr als einem Element und mehr von uns, als die, die es denken, gehören dazu.

Zweitens: Der größte Fehler, der im sogenannten Mainstream gemacht wird, ist … Trommelwirbel … das Festhalten am „alten“ Mainstream.

Der Irrtum, der begangen wird, ist, dass die „Mitte“ einfach von heute in die Zukunft fortgeschrieben wird. Dies kann ein existenzbedrohender Fehler sein – wie wir auch derzeit in einigen Mainstream-Unternehmen der Modebranche sehen, wie bei Gerry Weber oder auch bei Esprit. Der Denkfehler besteht darin, dass nicht oder zu spät erkannt wird, dass auch „Mainstream“ sich weiterentwickelt. Ich habe in einem Vortrag einmal den Satz geprägt „Der Luxus von heute ist der Standard von morgen“ und dies hat im Nachgang zu reger Diskussion geführt. Wir müssen erkennen, dass der Standard sich nach oben weiterentwickelt. Will man im Mainstream erfolgreich sein, muss man den Mainstream hautnah verfolgen und nicht an altem Mainstream festhalten. Das Smartphone? 2007 Luxus, heute Mainstream – und das ist nur ein prominentes Beispiel.

Wir könnten jetzt noch darüber sprechen, dass, wenn wir den Satz „Der Luxus von heute ist der Standard von morgen“ ernst nehmen, auch das Premiumsegment und das Luxussegment mit der zwingenden Erfordernis einer Weiterentwicklung konfrontiert sind. Richtig. Und wissen Sie was? Der Discount ist es ebenfalls. Man schaue sich nur die Modernisierung von Aldi an, ganz unabhängig davon, was daraus wirtschaftlich wird.

Aber den Gedanken weiterzuentwickeln, würde diesen kurzen Start zum Montagmorgen sprengen. Daher belassen wir es doch dabei: Mainstream lebt!

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 358: Warum ich von Buchzusammenfassungen wenig halte

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Vor einiger Zeit wurde ich gefragt, was ich von Buchzusammenfassungen halte. Klar, der Markt blüht, die Anbieter von „Abstracts“ machen es sich zunutze, dass die meisten von uns mit immer mehr Informationen, mit einer höheren Entscheidungsdichte bei mindestens wahrgenommen steigender Unsicherheit, mit immer noch steigender Anzahl von „Lies mich, beschäftige Dich mit mir, ich bin wichtig“-Veröffentlichungen konfrontiert werden. Bücher sind eben schneller gekauft als gelesen, wer hat die Zeit, sich durch die zweihundert Seiten zu fräsen? Puh. Da kommen Abstracts gerade recht.

Aber: Abstracts springen oft zu kurz.

Ich habe für meine Dissertation damals sicher 500 oder 600 deutsche und englischsprachige Bücher gelesen (jawohl: gelesen, nicht quergelesen!) und mit dem Lesen von Büchern danach nicht aufgehört. Beschäftigt habe ich mich damals auch mit Zusammenfassungen von Büchern und vor allem der Zusammenfassung von Fachartikeln, wie sie zum Beispiel in Harvard Business Review regelmäßig zu finden sind. Aber: Dies habe ich nur getan, um festzustellen, ob sich das Buch, der Artikel in Gänze zu lesen lohnt, immer unterstellt, dass derjenige, der die Zusammenfassung schrieb, sie gut geschrieben und die treffenden Aspekte herausgearbeitet hat. Mehr als einmal war dies nicht der Fall.

Vermutlich werden nur wenige auf die Idee kommen, eine Zusammenfassung eines non-fiktionalen Buchs zu lesen. Romeo und Julia würde sich im Ergebnis recht kurz darstellen und auch Bücher von Stephen King oder Dan Brown kämen in der Executive Version recht schmal daher. „Ja, Herr Quelle, das ist auch etwas anderes“, werden einige nun sagen. Wirklich?

Auch ein Sachbuchautor, als der ich hier schreiben darf, legt Gedankengänge dar, die wichtig sind, um zu einer bestimmten Erkenntnis zu gelangen, etwas Besonderes in einem Sachbuch herauszuarbeiten und die Hinführung zu dieser Erkenntnis, der Weg zur Überzeugung, ist oft wichtig, um den springenden Punkt nachvollziehen zu können und wirklich etwas von dem Buch zu haben. Schriebe man die Kurzversion meines wohl wichtigsten Buches „Profitabel wachsen“, das in der zweiten Auflage bei SpringerGabler veröffentlicht ist, lautete sie: „Wachstum ist überlebenswichtig, echtes, gesundes, profitables, intelligentes Wachstum muss von innen generiert werden, achten Sie auf die Bremsen in den Funktionsbereichen und heben Sie die Potenziale.“ Ein Satz statt zweihundert Seiten. Erkenntnis: „nett“. Jaja, ich weiß, echte Abstracts sind länger und würden mehr Punkte herausarbeiten, das ändert aber nichts an meinem Punkt.

Ein familienfremder Manager der Holding eines bekannten Familienunternehmens in einem europäischen Land sagte mir, dass er sich durch „Profitabel wachsen“ hindurchgefräst habe, alles angewendet habe, was auf das von ihm geführte Unternehmen passt und dass das Unternehmen unter anderem deshalb (wieder) so erfolgreich sei, wie es ist. Ich darf Person und Unternehmen nennen, auf der zweiten Auflage von „Profitabel wachsen“ ist das Zitat vermerkt und das wäre mit einer Zusammenfassung nicht geschehen.

Executive Summaries sind in Präsentationen interessant oder bei Studienergebnissen.

Bei (guten) Sachbüchern aber ist der Prozess des Erkenntnisgewinns für die spätere Nutzung des Gelernten wesentlich, sonst hätte der Autor ja nur 10 Seiten geschrieben. Oft ist das Absorbieren von Inhalten aus Abstracts auch mangelnder Prioritätensetzung geschuldet: Was interessiert mich? Was brauche ich? Das sollte aber vorher klar sein. Es sollte aber nicht darum gehen, überall mitreden zu können. Wer wirklich wachsen und sich nicht nur einen groben Überblick verschaffen will, liest die für ihn – aus dem Ziel abgeleiteten – wirklich wichtigen Bücher (oder Kapitel daraus) bewusst und ganz und gibt sich nicht mit subjektiv gefilterten Abstracts zufrieden.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

 

© 2019, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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