Guido Quelle – Seite 30 – Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 324: Die #Strategie und die #Titanic

Ich stelle mit einer gewissen Besorgnis zwei Entwicklungen in vielen Unternehmen fest. Nummer 1: Durch sich einstellenden Erfolg eintretende Strategielässigkeit. Nummer 2: Durch hohe Auslastung bedingter Zeitmangel für Strategie. Beides ist ungeheuer gefährlich.

Der Erfolg von heute ist das Resultat unserer Bemühungen von gestern. Wenn wir heute gute Zahlen schreiben, heißt das ausdrücklich nur, dass wir gestern etwas richtig gemacht haben. Wenn nicht Vater Zufall – an den ich nicht glaube – im Spiel war, resultiert das gestern richtig Gemachte aus einer Strategie von gestern. Ob diese für morgen noch wirksam ist? Könnte sein, sollte aber geprüft werden. Ein Riesenfehler ist es jedenfalls, den heutigen Erfolg auch nur ansatzweise als Indikator dafür zu nehmen, morgen auch Erfolg zu haben. Dafür gibt es nicht den Hauch eines Grundes.

Kommen wir zum zweiten Punkt: Zeitmangel ist eine Prioritätenfrage. Wenn heute eine hohe Auslastung herrscht, ist dies nett – wobei wir bitte auch einmal über profitablen Umsatz und nicht nur über Beschäftigung sprechen müssen –, aber eine absolute Nullaussage für morgigen Erfolg.

Strategie? Dazu haben wir jetzt keine Zeit. Das meint: „Wir haben andere Prioritäten und halten Strategie für nicht wichtig genug“. „Nein, nein …“ Doch, doch. Genau das meint es. Wenn ich mich für das Eine entscheide, halte ich es für wichtiger als das Andere. Ah, Sie meinen, Auslastung sei genauso wichtig wie Strategie aber dringender als Strategie? Dann darf ich Sie beunruhigen: Strategie wird in einem gesunden Unternehmen nie „dringend“, nie „laut“ und wer nur den lauten Themen hinterherläuft, vor allem als Unternehmenslenker, macht seinen Job falsch. Die lauten Themen sollten von Fachverantwortlichen gelöst werden. Wenn sie das nicht können, sind es die falschen Leute. Wenn sie es nicht dürfen, werden sie falsch geführt.

Unsere erfolgreichsten Klienten beschäftigen sich mit der Strategie prozessual. Sie wird erarbeitet und regelmäßig justiert. Es wird sichergestellt, dass es stets Umsetzungsprojekte gibt, die sicherstellen, dass die Strategie wirkt. Diese Wirkung wird gemessen. Es wird an der Zukunft in der Gegenwart gearbeitet. Unsere erfolgreichsten Klienten verfolgen einen Weg. Wenn vom Weg abgewichen werden muss, bleibt das Ziel aber in Sicht, man nimmt nur eine Umleitung. Unsere erfolgreichsten Klienten würden nie (!) sagen: „Strategie? Brauchen wir nicht“ oder „Strategie? Wir haben eine zu hohe Auslastung“.

Unsere erfolgreichsten Klienten hüten sich vor der Fehlannahme, heutiger Erfolg könne (einfach) fortgeschrieben werden. Die Titanic galt als unsinkbar. Die Geschichte hat gezeigt: Es war eine Fehlannahme.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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CEO-Tipp des Monats Juli 2018: Der CEO als Unruhepol

6. Juli 2018/in CEO Tipp des Monats

Wir haben bisher in fast 30 Jahren mit mehr als 250 Unternehmen zusammengearbeitet, vermutlich werden es inzwischen mehr sein. Wir kennen sicher 1.000 Unternehmenslenker persönlich, vermutlich sind es ebenfalls mehr. Wissen Sie, was die erfolgreichen unter ihnen von den weniger erfolgreichen trennt? „Eine Menge“, werden Sie sagen, und das ist sicher korrekt. Ich möchte heute aber auf etwas Spezielles heraus:

Erfolgreiche Unternehmenslenker sind immer ein gewisser Unruhepol im Unternehmen. Unruhepol? Soll ein Unternehmenslenker, ein CEO, ein Vorstand, eine Geschäftsführerin, ein geschäftsführender Gesellschafter nicht in erster Linie Stabilität, wissende, vorausschauende Zukunftssicherheit vermitteln? Ist es nicht das, was die Souveränität ausmacht?

Nein, das ist es nicht. Souverän und erfolgreich sind die Unternehmenslenker, die sich das Rüstzeug erarbeiten, mit jeder Situation souverän umgehen zu können, nicht aber das Unternehmen in Sicherheit zu wiegen. Es geht nicht darum, dass die (Schein-) Sicherheit vermittelt wird „Wir werden immer erfolgreich sein“. Es geht darum dass das Unternehmen im CEO ein Vorbild hat, den Umgang mit Unsicherheit zu lernen und auch unter schwierigen Bedingungen erfolgreich zu sein. Es geht darum, dass Gewohntes in Frage gestellt wird, auch wenn man damit (noch) erfolgreich ist. Es geht darum zu lernen, dass mitunter gut laufende Aktivitäten eingestellt werden müssen, weil man Raum für Neues braucht. Es geht um eine immer gefüllte Innovationspipeline, darum immer mehr Ideen als Arme für ihre Realisierung zu haben. Es geht darum, zu verstehen, dass der CEO nur die Spitze einer Haltung, einer Kultur sein kann.

Es geht um eine Kultur der permanenten Bewegung. „Oh“, kann man nun sagen, „das kenne ich: Strategische Agilität.“ Nein, das sind hohle Phrasen. Erfolgreiche CEOs setzen nicht auf Moden, sie setzen auf immerwährende Grundsätze und diese können echt langweilig aussehen. Sie stellen Organisationen in Frage, die eigentlich Veränderungen und Wachstum erzeugen sollen, aber nur noch Routinearbeiten vornehmen. Sie führen über das Gespräch. Sie kennen nicht nur ihre „Direct reports“, sondern auch Mitarbeiter aus anderen Fachbereichen und auch aus Linien unterhalb der zweiten Führungsebene. Sie verstehen es, Expertenkarrieren ebenso zu schaffen, wie Führungskarrieren. Sie verfolgen verbindlich das von Ihnen Beauftragte – persönlich. Sie verstehen es, nicht nur zu denken, sondern dieses Denken auch in Taten zu übersetzen. Sie sind schnell, sie brauchen schnelle Resultate, denn an ihnen lernen sie. Sie sorgen für eine Strategie, für Leitplanken, aber innerhalb der Leitplanken können sich Regeln auch mal ändern.

Und sie sind nie dauerhaft zufrieden. „Man muss doch auch mal zufrieden sein dürfen.“ Stimmt, aber eben nicht dauerhaft. Einen Erfolg feiern? Das ist eine tolle Sache, aber bitte nicht zu lange, denn die Welt draußen dreht sich weiter und der Wettbewerb, dem man gerade einen Riesenauftrag weggeschnappt hat, wird nicht nur nicht feiern, er wird Ihnen auch das Leben weiter erschweren. Man nennt das Marktwirtschaft. Wer satt ist, bewegt sich schlechter und wer selbstgefällig ist, hat keine Chance. Erfolgreiche Unternehmenslenker wissen das und sie scheuen daher auch die sachliche Auseinandersetzung im eigenen Führungsgremium nicht. Wohlgemerkt: Die sachliche Auseinandersetzung.

Mit diesen Unternehmenslenkern sind auch die Unternehmen erfolgreich, wenn sich die Mitarbeiter darauf einlassen. Geschwindigkeit ist eines der wesentlichen Elemente dieser Unruhe. Man mag dies beklagen, aber es ändert nichts an unseren Beobachtungen. Erfolgreiche Unternehmenslenker wissen, dass eine kreative und konstruktive Unruhe, gepaart mit einem exzellenten Gespür für aktuelle und mögliche Märkte Wachstum schaffen kann – wenn die Mannschaft mitmacht.

Wir freuen uns immer, mit an der Spitze einer solchen Bewegung zu sein. Wie steht es mit Ihnen?

© 2018, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***
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Mandat Growthletter® Nr. 139 „Gewohntes hinterfragen“ erschienen

4. Juli 2018/in Ankündigungen, Ankündigungen

Die aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters® #Gewohnteshinterfragen ist erschienen.
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Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 323: „Die Trommel rühren“

2. Juli 2018/in

Zum Sommer-Meeting des Global Growth Circles, eines kleinen Kreises von derzeit sechs Beratern aus vier Ländern, trafen wir uns vor zwei Wochen in Boston. Abgesehen davon, dass wir uns wieder intensiv darüber ausgetauscht haben, wie wir unseren Klienten kontinuierlich noch höheren Nutzen verschaffen können, war ich nach Abschluss des Growth Circle Meetings auch eingeladen, mit dem Leadership Team von Bates Communications, Inc., einer global operierenden Managementberatung mit Sitz nahe Boston, über profitables Wachstum und das Mandat Wachstumsmanifest zu sprechen und miteinander zu diskutieren, wie Bates, Inc. sich noch besser aufstellen kann.

Eingeladen dazu hatte mich Gründerin und CEO von Bates, Suzanne Bates. Ich kenne Suzanne seit zehn Jahren. In ihrem „früheren“ Leben war sie eine hochgradig nachgefragte TV-Reporterin bei verschiedenen Sendern, bis sie im Jahr 2000 Bates Communications gründete und seitdem vor allem Fortune 500 Unternehmen weltweit zum Thema „Leadership“ beraten sowie einige Beststeller zum Thema Leadership veröffentlicht hat – sämtlich lesenswert, übrigens!

Wir hatten eine prima Session. Das Leadership Team hat exzellente Fragen gestellt und einiges für die weitere Entwicklung mitgenommen. Am Rande des Treffens wurde mir aber selbst etwas klar und das möchte ich Ihnen heute mitgeben:

Suzanne sprach in ihrer Anmoderation von Mandat als einer internationalen Managementberatung und machte auch sonst bemerkenswerte Punkte über mich und mein Team, über die ich erstaunt war.

Nach unserem Treffen äußerte ich mein Erstaunen über die vielen Dinge, die sie sagte, die sämtlich stimmten, aber die ich so nicht auf dem Radar hatte, obwohl wir bei Mandat meinen, für europäische Verhältnisse schon relativ viel „shameless promotion“ zu machen.

Zum Beispiel „Internationale Managementberatung“. Stimmt. Nicht nur, dass wir Büros in London und New York haben. Wir haben unter anderem Unternehmen mit Sitz in Belgien, Estland, Großbritannien, den Niederlanden, Österreich, Polen, der Schweiz, Tschechien und den Vereinigten Staaten beraten – und das sind nur die Länder, die mir spontan einfallen. Wir haben darüber hinaus mit Unternehmen aus Schweden, Frankreich, Kanada, Japan und Indonesien gearbeitet. Wir haben in Irland gearbeitet, in Hongkong und selbst auf St. Lucia. Das alles hatte ich so nicht auf dem Schirm. Suzanne aber war das klar, denn sie hatte recherchiert und wir kennen uns eben schon seit 10 Jahren. Bei einigen Treffen war sie auch dabei.

Mein Kern für Sie heute: Sie müssen Ihre Trommel genauso rühren, wie wir. In unseren jeweiligen Heimatorten, in bestehenden Kundenbeziehungen und Netzwerken sind wir oft nichts Besonderes (mehr), weil wir „eh da“ sind, weil es einen Gewöhnungsfaktor gibt. Wir müssen aber dringend aufpassen, dass wir unsere Besonderheiten immer weiter betonen, es tut nämlich gewöhnlich niemand sonst für uns. Wie sagt mein persönlicher Coach, Alan? „If you don’t blow your own horn, there is no music.“ So sieht’s aus.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 322: „Den eigenen Hof kehren“

25. Juni 2018/in

In der Politik ist es besonders auffällig: Alle mischen sich überall ein, nur nicht oft genug oder nicht in gebotenem Umfang in die eigenen Angelegenheiten. Ein Ressortminister schwadroniert über Themen, die in das Ressort seines Amtskollegen gehören, statt sein eigenes Ressort in Ordnung zu bringen, Parteivorsitzende echauffieren sich über die Probleme der anderen Parteien, statt Hausaufgaben zu machen und Mitglieder mit Inhalt oder Emotion zu gewinnen, Oberbürgermeister raten Amtskollegen in anderen Kommunen, bestimmte Dinge zu tun, um wirtschaftlicher zu werden, vergessen aber, dass der eigene Haushalt – buchstäblich – nicht gerade Grund zum Jubeln bietet.

Nur in der Politik? Mitnichten.

In Unternehmen geht es genauso rund: Der Vertrieb schimpft über die langsame Produktion, diese über den unzuverlässigen Einkauf, dieser wieder über den Vertrieb, der zu spät Informationen lieferte. Die Ressort-Geschäftsführer mischen sich in die jeweiligen Ressorts der anderen ein. Der Gipfel, den ich verbal in einem Meeting erlebt habe, war ein dominanter, rechthaberischer Controllingleiter, der im Rahmen eines Projektes für eine neue Vertriebsstrategie und deren Umsetzung tönte: „Mensch, der Vertrieb ist so unfähig, das sollte man uns mal machen lassen.“ Jener Controllingleiter wurde tatsächlich Jahre später, als unser Projekt längst erfolgreich abgeschlossen war, Vertriebsvorstand – eine krasse Fehlentscheidung mit entsprechend negativen Konsequenzen fürs Unternehmen. Dabei hatten wir so schöne Wirkungen. Alles wieder zunichte gemacht.

Kommen wir zurück zum Bild der Politik: Opposition ist immer einfacher, als Regierung. Natürlich sitzt man als Regierung im Fahrersitz, aber es fahren eben auch andere auf der Straße. Das ist im Unternehmen nicht anders.

In unseren Beratungsmandaten, die sich ja fast immer mit der Entwicklung und Umsetzung von Strategien, seien es Unternehmens-, Marktsegment- oder Vertriebsstrategien, beschäftigen, achten wir stets darauf, dass die Verantwortlichen ihren eigenen Hof kehren, bevor sie Alarm in anderen Ressorts auslösen – es sei denn, es ist wirklich Gefahr im Verzug – und wir freuen uns immer darüber, dass dies so schön aufgeht. Manchmal muss man Dinge eben auch ansprechen. Es gibt nämlich einen Unterschied zwischen angemessener Kritik mit entsprechend positiv gerichteten Vorschlägen und plumpem „Hau drauf“ zwecks Ablenken von eigenen Baustellen.

Auf eine gute Hof-Kehrwoche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Jede Woche eine kostenfreie Episode vom Lexikon des Chefwissens

21. Juni 2018/in Lexikon des Chefwissens

Ob Unternehmensvision, Wachstumsstrategie, Prozessoptimierung oder Kostenführerschaft, gemeinsam mit dem Onlineportal „Die Deutsche Wirtschaft“ habe ich 17 Begriffe ausgewählt, die in besonderem Maße relevant sind, wenn es um das Schaffen von profitablen Wachstum von innen heraus geht, in Kurzvideos erläutert und mit Beispielen versehen.

In maximal 3 Minuten erhalten Sie mindestens eine Begriffsdefinition – jedoch vor allem Gedankenanstöße für das eigene Unternehmen, Gesprächsstoff für interne Arbeitstreffen und Austauschgespräche sowie Umsetzungsimpulse für Ihr Team.

Wir starten am ersten Donnerstag im Juli und senden Ihnen an jedem folgenden Donnerstag automatisch und gebührenfrei eine weitere Episode #LexikondesChefwissens

Haben wir Ihr Interesse geweckt? Schreiben Sie mir: guido.quelle@mandat.de

Am 5. Juli geht es los. Und wie sollte es anders sein? Wir starten mit dem Begriff „Profitables Wachstum“ als weiteren Baustein, um häufigen Irrtümern und blockierenden Verhaltensweisen, die wir im Rahmen unserer Beratungsmandate immer wieder erleben, zu begegnen.

Ihr
Guido Quelle

Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 321: Mythos „Agilität“

18. Juni 2018/in Wachstums-Wochenstart

Mandat Wachstums-Wochenstart

Der Begriff „Agilität“ ist derzeit angesagt. Strategische Agilität, Unternehmensagilität, agil sein ist „hip“. Unerfreulicherweise wird der Begriff häufig missverständlich und – schlimmer – sogar missbräuchlich verwendet. Agilität, das bedeutet, in Bewegung zu sein. Synonyme zu Agilität sind laut Duden Gewandtheit, Wendigkeit, Vitalität.

Hektik ist damit nicht gemeint.

Was aber erleben wir mitunter? Der Begriff der Agilität wird dazu verwendet, unnötige Hektik, Kapriolen und unnötige Kehrtwenden zu rechtfertigen, denen ein Unternehmen sich unterzieht. Heute eine andere Botschaft als gestern? Ja, Freunde, nichts ist für die Ewigkeit, wir müssen doch agil bleiben, oder wollt Ihr zementierte Positionen? Nicht, oder? Seht Ihr, also: Los. – Genau in die entgegengesetzte Richtung von gestern.

So ist es mit manchen Begriffen und wir müssen aufpassen, was uns von wem aufgetischt wird, Verzeihung, wer uns von welcher Sache überzeugen möchte. Wenn wir es sind, die andere von etwas überzeugen wollen, ist es wichtig, dass wir die Begriffe richtig nutzen und nicht eine Entschuldigung dafür suchen, gestern rechts herum und heute links herum zu laufen. Neben der (strategischen) Agilität gibt es auch noch andere Modewörter, die – sagen wir es einmal vorsichtig – mitunter einer gewissen Interpretation und Dehnung unterliegen. Beispiele? Bitte: Resilienz, Digitalisierung, Change Management, was wollen Sie ergänzen?

Zweierlei möchte ich heute herausarbeiten: Erstens müssen wir stets kritisch sein, wenn uns ein positiv geprägter Begriff entgegenschlägt und wir den Verdacht haben, dass dieser nur verwendet wird, um etwas zu Verschleiern. Zweitens sind wir es selbst, die darauf achten müssen, nicht in die Rechtfertigungsfalle zu geraten und als Entschuldigung für eine Kehrtwende irgendeinen positiv geprägten Begriff – Agilität? – zu verwenden. Ein „Ich habe mich geirrt, wir müssen einen anderen Weg einschlagen“ ist wesentlich wirksamer und glaubwürdiger obendrein.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 320: „Das ist doch alles Theorie!“

11. Juni 2018/in Wachstumsirrtümer & Wachstumsbremsen

Mandat Wachstums-Wochenstart

Ich weiß nicht, wie oft ich den Satz „Das ist doch alles Theorie!“ mit und ohne Ausrufezeichen schon gehört habe. Hundertmal? Fünfhundertmal? Keine Ahnung, ich habe nicht mitgezählt. Der Satz ist mir als junger Berater Mitte der 1990er Jahre begegnet, weil mir unterstellt wurde, dass ich unerfahren sei – während ich schon mehr Unternehmen tief innen kennengelernt hatte, als alle Anwesenden im Raum zusammen. Er ist mir begegnet, als ich 2003 promoviert hatte, denn der Herr Doktor ist ja doch eher der Wissenschaftler und er ist mir – natürlich – häufig begegnet, seitdem ich 2012 zum Honorarprofessor berufen wurde. Natürlich funktioniert der Satz auch immer, denn gegenüber einem Berater kann man ihn immer wirksam vorbringen.

Variationen von „Das ist doch alles Theorie!“ sind übrigens „Das ist zu akademisch!“, „In der Praxis läuft das völlig anders!“ oder auch „Ja, auf dem Papier sieht das noch alles gut aus!“. Schön ist auch: „Wissen Sie, Herr Quelle, wir Praktiker sind ja ständig mit dem Markt konfrontiert. Da draußen sieht die Welt aber anders aus!“ – gerne genommen im Vertrieb.

Ich habe gelernt, Dinge im Business nicht persönlich zu nehmen und habe inzwischen Freude daran, zu erkennen, wann und von wem „Das ist doch alles Theorie“ oder relevante Variationen mir und uns gegenüber vorgetragen werden. Zwei Kernerkenntnisse: Es handelt sich erstens oft um eine aus Unsicherheit vorgetragene (Schutz-) Behauptung, mangelnde Selbstsicherheit habe ich häufig beobachtet und zweitens werden Menschen, die diesen Satz vortragen, nicht unsere Klienten, auch wenn sie eigentlich richtig viel von einer Zusammenarbeit hätten.

Diese Beobachtung habe ich umgemünzt und mich gefragt: Wie ticken unsere erfolgreichsten Klienten? Die Antwort ist einfach und die Wirkungserklärung liegt auf der Hand:

Unsere erfolgreichsten Klienten nutzen die Chance des externen Ratgebers, sie hören sich die Dinge an, die wir zu sagen und zu raten haben, sie denken über die Dinge nach, die wir zu fragen haben und sie sind uneitel genug zu erkennen, dass eine gemeinsame oder gar eine fremde Lösung besser sein kann, als die eigene. Unsere erfolgreichsten Klienten wissen, dass wir das Beste für sie im Sinn haben, nur unseren besten Rat geben und sie schneiden das ab, was sie (im Moment) nicht gebrauchen können – dazu ermutigen wir sie auch ausdrücklich. Unsere erfolgreichsten Klienten definieren das gemeinsame Arbeiten tatsächlich als ein Miteinander, nicht als ein Gegeneinander. Und: Unsere Auftraggeber, stets Geschäftsführer, Unternehmer oder Vorstände, machen im Unternehmen unmissverständlich deutlich, dass sie die Zusammenarbeit mit uns und das gegebenenfalls erforderliche Einbringen der eigenen Mannschaft ausdrücklich wünschen.

Unsere erfolgreichsten Klienten hören lieber zu, greifen am Markt an und arbeiten mit uns am Erfolg, während andere sich noch in Schutzbehauptungen und Verteidigung ergehen. „Das ist doch alles Theorie!“ habe ich von unseren erfolgreichsten Klienten – und vermutlich von all unseren Klienten – jedenfalls noch nicht gehört.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Kostenfrei die Aufzeichnung des Talks „Wie man Wachstum treibt“ anfordern:

Das Private Equity Forum NRW lud mich zum Kamingespräch. Wir senden allen Interessenten den Link zur Aufzeichnung umgehend zu: Aufzeichnung kostenfrei anfordern

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CEO-Tipp des Monats Juni 2018: Kunden binden? Sog statt Druck

8. Juni 2018/in CEO Tipp des Monats

Allein der Begriff der „Kundenbindung“ erzeugt bei mir schon immer ein zwiespältiges Gefühl. Einerseits ist eine freiwillige Bindung ja etwas Schönes. Man bindet sich aneinander im übertragenen Sinne. Im Unternehmen – und hier vor allem in Initiativen zur Vertriebsintensivierung – wird aber aus dem Sog schnell ein Druck: „Wir müssen die Kunden stärker an uns binden!“, das hört man regelhaft. Dann denke ich an Fesseln, Ketten, Bänder, Schlösser, an ein schwieriges Entkommen aus dieser doch sehr einseitig initiierten Bindung. Natürlich kann man sagen, dass eine Bindung fast nie einseitig ist, gleichwohl möchte ich in diesem CEO-Tipp das Augenmerk darauf lenken, dass Zwang und Druck keine guten Berater für das Schaffen profitablen Wachstums sind. Erzwungene Kundenbindungsmaßnahmen sind nie eine gute Idee.

Immer wieder greifen wir in Beispielen zu Apple. Wir tun dies nicht etwa, weil uns nichts anderes einfiele, aber bei Apple kann man in der Tat vieles lernen. So hat Apple stets ein proprietäres Umfeld favorisiert. Apple-Käufer sollten auf keinen Fall irgendwelche offenen Schnittstellen nutzen können und in der gesamten Hardware- (und Software-) Welt idealerweise nur Apple nutzen. Das ist früher, gelinde gesagt, nicht so gut angekommen und so war die Welt der Apple-Jünger früher auch wesentlich kleiner und manch einer schaute verstohlen auf die große offene, weite Welt, die sich im PC-Bereich abseits von Apple abspielte: Mehr Software, offenere Schnittstellen, mehr Auswahl.

Heute sieht die Sache ein wenig anders aus. Zwar ist Apple immer noch ein Fan von proprietären Welten, siehe iOS, Mac OS, Hardwarekompatibilität, iTunes-Schnittstellen, usw., aber Apple hat sich doch an manchen Stellen geöffnet. iTunes ist auch auf Windows-Rechnern verfügbar, es gibt eine Windows-Simulation auf dem Mac, vor allem aber – und das ist der Kern – hat sich die Welt signifikant vergrößert, sodass der Bedarf, sich außerhalb der Mac-/iPhone-/iTunes-/iPad-Welt zu bewegen, wesentlich geringer geworden ist. Apple hat erkannt, dass in einer Welt größer werdenden Transparenz und größer werdender Individualisierungswünsche Zwänge nicht hilfreich sind. Zu diesem Zweck wurde auch vehement an der Marke gearbeitet, sodass Apple-Kunden heute durchgehend mehr Geld für weniger technische Leistung zu zahlen bereit sind, einfach weil sie sich mit der Marke schmücken möchten, weil sie Teil der Marke sein wollen.

Das Beispiel führt zu drei wesentlichen Erkenntnissen: Erstens ist für das Verstärken eine Kundenbindung ein einseitiges Ausüben von Zwang nicht nur nicht hilfreich, sondern schädlich. Zweitens hängen Marke und Vertrieb untrennbar miteinander zusammen, denn der Vertrieb muss sich darauf verlassen können, dass die Marke wohldefiniert ist, ihre Leitplanken und Attribute bekannt und belastbar sind und dass er sich in die Realisierung der Marke hat einbringen können. Auf der anderen Seite ist der Vertrieb hier nicht in einer Forderungsstellung, sondern hat eine erhebliche Bringschuld und wir erleben oft genug, dass Markengrundsätze dem kurzfristigen Umsatz geopfert werden. Drittens sehen wir an dem Beispiel repräsentativ für viele weitere Beispiele, dass die rational-technischen Aspekte von Leistungsangeboten nur bis zu einem gewissen Grad relevant sind, wichtiger sind die emotionalen Aspekte und damit sind wir wieder bei der Freiwilligkeit der Bindung.

Was hat das für Sie als Unternehmenslenker zu bedeuten? Wirken Sie mit aller Kraft darauf ein, dass Kundenbindung bei Ihnen im Unternehmen positiv besetzt ist – auch bei Ihren Kunden. Wirken Sie darauf ein, dass Maßnahmen beschlossen werden, die Sog erzeugen, denn Druck ist kontraproduktiv. Und wenn Sie wissen wollen, was regelhaft funktioniert und was nicht, wenn Sie keine Zeit durch teures Lernen verlieren wollen, fragen Sie Experten, die sich nachweisbar auskennen.

© 2018, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***
© Bild: www.fotolia.com – yoki5270
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Mandat Growthletter® Nr. 138 „Kunden binden“ erschienen

6. Juni 2018/in Ankündigungen

Die aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters® ist erschienen. Wachstumsfokus: „Kunden binden“. Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 2 MB).
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