„Es gibt wohl kaum ein Unternehmen, das sich nicht zum Servicegedanken bekennen würde. In der Praxis allerdings verliert sich dieser Anspruch dann sehr häufig. Dabei kann ausserordentlicher Service ein wichtiger Wachstumstreiber sein. Fünf Beispiele zeigen, wie das funktioniert.“
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(c) KMU-Magazin 12/2013, mit freundlicher Genehmigung des KMU-Magazins.
Ich habe eine unternehmerische Disziplin entdeckt, die bedauerlicherweise immer größeren Zuspruch erfährt. Ich nenne sie „SPB – Show Program for Banks“, Schaulaufen für Banken.
Was sich in Deutschlands Boardrooms abspielt, wenn es darum geht, Finanzierungen, Refinanzierungen, Kreditlinienverlängerungen oder Konsortienveränderungen auf die Beine zu stellen, ist mitunter wirklich haarsträubend. Das Unternehmen wird nicht nur in Powerpoint-Präsentationen aufgehübscht, bis man es selbst kaum noch wiedererkennt, es wird nicht nur gelogen, dass sich die Balken biegen, sondern es entsteht etwas viel Schlimmeres: Es entsteht strategische Leere.
Wie funktioniert dies? Recht einfach: Den Banken wird eine Strategie präsentiert, die bestenfalls einigermaßen in Teilen im Unternehmen bekannt ist, oft aber gar nicht. Von Bankenrunde zu Bankenrunde wird diese sogenannte „Strategie“ immer mehr verfeinert, aber sie ist nicht im Unternehmen präsent. Die Banken merken es oft nicht, weil sie nicht tief genug in die unternehmerischen Entwicklungen eingebunden sind – und dies auch gar nicht wollen -, so dass eine Scheinstrategie entsteht. Tatsächlich ist eine solche Situation oft schlimmer, als gar keine Strategie zu haben.
Diese strategische Leere, dieses Fehlen von strategischem Sauerstoff, gepaart mit einer Scheinsicherheit, weil die Unternehmensführung irgendwann annimmt, sie habe etwas Solides geschaffen, führt auf der Langstrecke zu Schnappatmung. Dies kann nicht dauerhaft durchgehalten werden. Wenn man es aber merkt, ist es häufig zu spät.
Deshalb: Sagen Sie Ihren Banken, was Sache ist, stellen Sie eine Strategie auf, die tatsächlich zieht, die in der Unternehmensführung hinsichtlich ihres Inhalts und (!) ihrer Implikationen verabschiedet ist, sorgen Sie dafür, dass Sie nur das vorstellen, hinter dem Sie stehen können. Setzen Sie einen Kontrapunkt gegen „SPB“. Sie werden Vertrauen ernten.
Eines noch: Bei manchen Unternehmen bedeutet SPB auch „Show Program für Beiräte“. Auch das ist nicht hilfreich.
(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
In den obigen drei Beispielen ergeben sich regelhaft neue Perspektiven. Der Klient ist natürlich für die Realisierung eines Veränderungsprojektes verantwortlich, denn sonst kann ein solches Projekt nicht funktionieren, eine Strategieklausur mit einer straffen Agenda ist keine Strategieklausur und zwei Stunden werden schnell zu zwanzig Minuten, wenn man mit der nötigen Erfahrung die richtigen Fragen stellt.
Zu leicht akzeptieren wir Gegebenheiten, zu häufig ist das, was immer war, der Treiber für den nächsten Schritt, zu selten stellen wir Gewohntes in Frage und schaffen wirklich Neues. Stellen Sie Gewohntes gezielt in Frage. Wenn Sie dies regelhaft tun, werden Sie sehen, dass sich Stück für Stück Wachstum einstellt.
(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
Mir reicht’s. Das ganze parteistrategische Geschacher um Gesichtswahrung, Pöstchen und Positionierung ist nicht dienlich. Die Wahl in Deutschland mit der anschließenden, Ewigkeiten dauernden Verhandlung um eine große Koalition, die Tatsache, dass 470.000 SPD-Mitglieder nun darüber abstimmen, ob es eine solche große Koalition geben soll, oder nicht – lachhaft –, das nicht aufhören wollende sich-in-Stellung-Bringen für Ämter, all das lässt in Vergessenheit geraten, dass die Parteien nur Vehikel sind, Interessenvertretungen, Wertegemeinschaften. Sie sind aber nicht der Staat, sie sind nicht Deutschland. Die mandatierten Personen sind mit einem Auftrag, dem Land zu dienen ausgestattet. Sie sind nicht mit dem Auftrag ausgestattet, einer Partei zu dienen, oder gar sich selbst.
Ich möchte, dass wir eine Regierung bekommen, in welcher der oder die Beste der gewählten Parteien für den jeweiligen Job genau diesen Job macht und nicht derjenige, der sich dadurch am besten strategisch und machtpolitisch für 2017 positioniert. Es geht längst nicht mehr um die Sache – falls es überhaupt darum ging. Es geht nur noch um Macht und Ego. Das finde ich schon in Unternehmen schwach. In einer (potenziellen) Regierung aber finde ich es dem Wähler gegenüber herablassend und persönlich nahezu unerträglich.
(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
Glücklicherweise hat die Anzahl derer, die meinen, „Strategie“ sei Hokuspokus – dies war insbesondere im Mittelstand bis vor einigen Jahren immer noch gängige Meinung – deutlich abgenommen. Immer öfter hören wir, man müsse „strategischer“ denken. Dabei erhält der Begriff mitunter schon inflationäre Züge.
Strategisch zu denken, das bedeutet weitaus mehr, als sich mit dem Wettbewerb und den eigenen Produkten auseinanderzusetzen. Strategisch zu denken, bedeutet auch, sich mit globalen Entwicklungen, gesellschaftlichen Werteveränderungen und technologischen Trends auseinanderzusetzen, um nur drei Dimensionen zu nennen.
Ich könnte noch Dutzende weitere Fragen stellen – und das tue ich auch in Strategieklausuren mit unseren Klienten. Wir sprechen dann sehr treflich darüber und diskutieren über Annahmen und deren Implikationen.
Sie meinen, all dies beeinflusse Ihre Strategie nicht und sie sollten sich lieber um die lokalen Hausaufgaben kümmern? Prima, dann wundern Sie sich aber nicht, wenn Sie mit Lichtgeschwindigkeit von denen überholt werden, die sich regelhaft in der Unternehmensführung solchen und anderen Fragen stellen. Haben die Antworten auf Fragen des obigen Kalibers immer sofort eine Implikation? Nein, aber sie bringen das Unternehmen unmittelbar in eine neue Denkdimension. Den eigenen Hof zu kehren hält ihn vielleicht rein, aber vielleicht ist es mittelfristig der falsche Hof.
(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
Es gibt Menschen, die Dinge nicht abschließen können oder wollen. Projekte werden nicht beendet, weil noch Feinheiten fehlen, Fachartikel oder Bücher werden nicht fertig, weil das eine oder andere noch geschliffen werden könnte, Aufgaben werden nicht abgeschlossen, weil noch ein neuer Einfall verarbeitet werden kann, Bachelor-, Master-, Doktorarbeiten werden auf den letzten Drücker fertig (immer!), weil eine neue Erkenntnis noch zu guter Letzt einfließt.
Wenn Sie wirklich wachsen wollen, müssen Sie Dinge abschließen. Der letzte gute Einfall, das Feintuning, das noch-etwas-Addieren bringt nichts. Entweder war das Projekt, die Aufgabe, das Buch vorher gut, dann wird es durch den letzten Schliff nicht besser. Oder es war schlecht und dann hilft der letzte Schliff auch nicht.
Schließen Sie Dinge ab und fahren Sie fort.
Ach, da fällt mir noch ein … Nein, war ein Scherz.
(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
Temple-Market Hong Kong: Ein völlig überlaufener Ort, Lärm, Menschen, Trubel, siehe Foto. Ich brauchte Taschentücher und ging in einen – naja sagen wir ‚mal „Drogeriewaren-“ – Laden, um ein paar Taschentücher zu kaufen.
Was bekomme ich? 11.000 Kilometer, 7 Zeitzonen, 107 Längengrade, 30 Breitengrade von zuhause entfernt erhalte ich nicht ein No-Name-Hong-Kong-Produkt, auch nicht „Kleenex“, womit ich gerechnet hätte, nein, es gibt „Tempo Petit Icy Menthol“.
Müssen wir wirklich nochmal über die Kraft der Marke sprechen? Ich glaube nicht.
Temple Market Hong Kong
Eingang zur Temple Street
(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
Was haben folgende Sätze gemeinsam?
Sie hören es mich immer wieder sagen …
… und ich werde nicht müde, es weiter zu betonen: Profitables Wachstum ist ein Ergebnis vorherigen richtigen Handelns. Profitables Wachstum ist keine Ursache, sondern ein Resultat. Die obigen Sätze, die ich zu häufig als vermeintlichen Ansporn in Unternehmen gehört habe, sind sämtlich ungeeignet, Inhalte zu vermitteln – vielleicht ist der produktbezogene Satz noch der inhaltsreichste unter den inhaltsleeren Sätzen.
Sie können es mögen oder nicht, …
… aber als CEO müssen Sie in der Lage sein, die in den obigen Sätzen enthaltenen Resultate und wirtschaftlichen Absichten in Inhalte zu transferieren, die Ihre Mitarbeiter in ihren jeweiligen Jobs für sich entdecken und umsetzen können. Quantitative Größen sind nicht geeignet, Antrieb zu erzeugen, von Leidenschaft wollen wir hier schon gar nicht reden.
Flugbegleiter von Singapore Airlines …
… werden Ihnen stets sagen, wie stolz sie sind, für die Airline zu arbeiten, sie werden Ihnen möglicherweise von den 160 Trainings berichten, die sie in drei Monaten absolviert haben, aber sie werden auch sagen, dass sie den Job nur tun können, weil sie ihn lieben. Die Flugbegleiter werden Ihnen sagen, dass sie ihre Fluggäste nicht als Fremde sehen, sondern als Freunde und dass es ihnen Freude macht, diese „Freunde“ ein paar Stunden zu begleiten – und wenn es ein Problem gibt, dann löst man es eben. Dies kann nicht von „oben“ verordnet werden, dies kann nicht in Trainings vermittelt werden und schon gar nicht können Zahlen dazu beitragen, dass man diese Einstellung hat. Sind die Flugbegleiter sich trotzdem über den Wettbewerb bewusst? Aber ja. Fragen Sie bei Gelegenheit einmal nach, Sie werden staunen.
Die Mitarbeiter des Four Seasons Hotels in Hong Kong …
… brauchten keine Anweisung, als neulich abends ein Gast um ein heißes Glas Wasser mit Ingwer bat und sie keinen Ingwer zur Hand hatten. Sie schickten kurzerhand jemanden zum Markt, um Ingwer zu besorgen. Das kann nicht verordnet werden und die Frage der Rentabilität stellte sich hier auch nicht.
Was tun Sie also, …
… um Ihren Mitarbeitern dabei zu helfen, die Leidenschaft für ihren Beruf zu entdecken, diese in Inhalte zu übersetzen und diese Inhalte tragfähig für profitables Wachstum zu gestalten? Hier ist möglicherweise Ihr größter Wirkhebel verborgen.
(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung
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In einem Gespräch mit einem Unternehmer, dem Mehrheitsgesellschafter eines unserer Klientenunternehmen, kamen wir vor kurzem auf das anscheinend immer kurzfristigere Denken zu sprechen. Sein Vater habe ihm beigebracht, in Generationen zu denken, nicht in Jahren oder gar in Quartalen, so der Unternehmer.
Es wäre in vielen Unternehmen ausgesprochen hilfreich, wenn dieses Denken (wieder) Einzug hielte. Mögen börsennotierte Unternehmen auch „genötigt“ sein, Quartalszahlen zu liefern – einer der Gründe, dessenthalben sich immer wieder einmal Unternehmen von der Börse zurückziehen – und dabei gut auszusehen, haben Familienunternehmen überhaupt keine Not, sich den Zahlen auszuliefern.
Sprechen wir lieber über Inhalte. Sprechen wir über Generationen, nicht über Quartale.
(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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