Mandat Managementberatung – Seite 5 – Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Managementberatung: Prokura für Vollberg und Vollberg

3. August 2018/in Ankündigungen, Berichte

Die Mandat Managementberatung, Dortmund hat zwei erfahrene Senior-Berater zu Prokuristen berufen. Zum 1. August 2018 wurden Linda Vollberg und Fabian Vollberg mit Gesamtprokura ausgestattet. Beide Senior-Berater sind seit acht Jahren bei Mandat und haben ihre Expertise und ihre Wirksamkeit in Beratungsmandaten vielfältig unter Beweis gestellt.

„Ich freue mich sehr, dass wir mit Linda und Fabian Vollberg zwei Berater zu Prokuristen bestellt haben, die über eine erhebliche Expertise verfügen, von Klienten stark nachgefragt und wesentliche Säulen der Mandat-Entwicklung sind“, freut sich der geschäftsführende Gesellschafter, Professor Dr. Guido Quelle, über die Verantwortungserweiterung.

Lesen Sie hier die komplette Pressemitteilung.

Lexikon des Chefwissens: „Wachstumsbremsen“

26. Juli 2018/in Lexikon des Chefwissens

Ob Unternehmensvision, Wachstumsstrategie, Prozessoptimierung oder Kostenführerschaft
– gemeinsam mit dem Onlineportal „Die Deutsche Wirtschaft“ haben wir 17 Begriffe ausgewählt, die in besonderem Maße relevant sind, wenn es um das Schaffen von profitablen Wachstum von innen heraus geht, in Kurzvideos erläutert und mit Beispielen versehen.

In maximal 3 Minuten erhalten Sie mindestens eine Begriffsdefinition – jedoch vor allem Gedankenanstöße für das eigene Unternehmen, Gesprächsstoff für interne Arbeitstreffen und Austauschgespräche sowie Umsetzungsimpulse für Ihr Team.

Mit einem Klick auf das Bild gelangen Sie zur heutigen Episode „Wachstumsbremsen“:

Und in der kommenden Woche?

Am nächsten Donnerstag erwartet Sie die Episode „Unternehmerstrategie“.

Wenn Sie das heutige Thema vertiefen möchten, Anmerkungen oder Nachfragen haben, zögern Sie nicht, mich anzusprechen.

Ihr
Guido Quelle

Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 326: Die Mannschaft und das Unternehmen

23. Juli 2018/in Wachstums-Wochenstart, Wachstumsirrtümer & Wachstumsbremsen

Die Fußball-Weltmeisterschaft ist vorüber, die Gemüter haben sich wieder beruhigt und – nein – wir werden jetzt nicht über Einzelkritik an der deutschen Mannschaft sprechen. Es ist alles gesagt.

Aber: Wir können die WM und das Auftreten der deutschen Mannschaft auf Unternehmen übertragen, denn da gibt es eine Menge zu lernen. Nicht alles wird hier, in diesem kurzen Wachstums-Wochenstart, Platz finden, aber schauen wir doch einmal auf drei Dinge:

Die Mannschaft war keine Mannschaft, sondern eine Zusammenkunft von sehr guten und guten Spielern, die teilweise eine gemeinsame Vergangenheit hatten. Eine Mannschaft war nicht erkennbar, außer am Trikot. Dies ist in vielen Unternehmen exakt der gleiche Fall. Wenn nicht ein Mannschaftsgefühl durch die Unternehmensführung geschaffen wird, wenn das einzige, was eint, der Unternehmensname ist, verpufft Wirkung und der Begriff „Mannschaft“ oder gar „Team“ gerät zur Farce.
Durch mangelndes Miteinander geprägte Einzelaktionen und –kommentare führten zwar nicht zu Erfolg, aber zu hoher Aufmerksamkeit. Auch das beobachten wir in Unternehmen regelhaft: Dinge klappen nicht, die vermeintlichen Stars versuchen unabgesprochene und absehbar unwirksame Einzelaktionen, die sogar kontraproduktiv sein können und beschweren sich dann beim Chef oder in der unternehmeninternen Öffentlichkeit, dass alle anderen es nicht begreifen. Häufig hier sehr weit vorne: Der Vertrieb. Vor der Beschwerde sollte aber die Absprache stattgefunden haben.
„Die Mexikaner waren mit dem Ball schneller als unsere Mannschaft ohne den Ball“, hieß es in einem Kommentar bei Mexiko gegen Deutschland. Das führt zum immer, immer wichtiger werdenden Punkt der Bewegung. Wachstum benötigt Bewegung und ohne Bewegung findet kein Wachstum statt. Lieber überflüssige Bewegung als gar keine. Ist ein Unternehmen erst einmal erstarrt, ist es unglaublich viel schwieriger, es wieder in Schwung zu bringen, als wenn es sich mindestens noch etwas bewegt, selbst wenn es die falsche Richtung ist.

Wir könnten jetzt noch sprechen über mangelnde Weiterentwicklung, eingetretene Sättigung, mangelnden Anspruch, Selbstgefälligkeit, Sorglosigkeit, Scheinsicherheit, Verwaltungsmodi, das Lernen des Wettbewerbs – hier ist insbesondere England zu nennen – und so fort. Wir könnten sogar über Strategie sprechen, denn ob die Markenführung der deutschen Fußball-Nationalmannschaft vielleicht sogar zu dem schlechten Resultat beigetragen hat, ist durchaus relevant, zu untersuchen.

Es bleibt: Der Chef kann all das ändern. Wie im Unternehmen. No excuses!

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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In dieser Woche erwartet Sie die Episode „Wachstumsbremsen“.

Neue Zündfunken für unternehmerisches Wachstum?
Das 15. Internationale Marken-Kolloquium im September 2018 bietet Impulse, Unternehmergeschichte, Kontakte und Wachstums-Know-how.

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Ob meine Kolumne in „Markt und Mittelstand“ oder im Schweizer KMU-Magazin – Lesen Sie hier aktuelle kostenfreie Veröffentlichungen. Neu: „Mit Kreativität gegen das Peter-Prinzip“

Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 325: Gesundes, profitables #Wachstum

16. Juli 2018/in Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum

Wir müssen heute unbedingt über Wachstum sprechen. Ich meine, das tun wir hier im Wachstums-Wochenstart ja regelhaft, aber heute ist es wieder einmal Zeit, über finanzielles Wachstum zu sprechen.

Sie wissen, dass wir bei Mandat den Begriff des Wachstums nicht auf finanzielle Aspekte reduziert wissen wollen, sondern Wert darauf legen, dass „Wachstum“ ganzheitlich definiert und die Entwicklung des Unternehmens, seiner Mitarbeiter und seines Umfelds mit berücksichtigt wird. Sie wissen, dass wir grundsätzlich auf wirksame Aktivitäten mit unseren Klienten setzen, die zu finanziellem Erfolg führen werden, nicht umgekehrt. Inhaltliche Ziele sind wichtiger als finanzielle Ziele, denn mit den richtigen inhaltlichen Zielen werden die finanziellen Ziele, die man sich vorgenommen hätte, meist übertroffen. Finanzielle Ergebnisse sind das Resultat des vergangenen Tuns. Resultat enthält das Wort „Tat“!

Dies vorausgeschickt, müssen wir aber sehr wohl einmal rückwärts schauen. Manches Unternehmen feiert sich ab, weil es im letzten Geschäftsjahr einem um x Prozent höheren Umsatz ausgewiesen hat als im Vorjahr. Nett. Was aber, wenn der Markt stärker gewachsen ist als „x“? Oder auch nur genau um „x“? Dann hat das Unternehmen im ersten Fall einen schlechten, im zweiten Fall einen mäßigen Job gemacht. Was, wenn das Ergebnis, nehmen wir der Einfachheit halber das EBITDA, um weniger als „x“ Prozent gewachsen ist? Dann haben wir unrentablen Umsatz addiert, weil entweder bei gleichen Kosten geringere Preise berechnet wurden, gestiegenen Kosten nicht Rechnung getragen wurde oder ein in der Abwicklung komplizierterer Umsatz addiert wurde.

Wenn das EBITDA nur aus Kostenoptimierung heraus gestiegen ist, ist das kein echter Wachstumsbeitrag, sondern eine Optimierungsaufgabe mit limitierter Wirkung. Selbst, wenn das EBITDA auch um „x“ Prozent gestiegen ist, haben wir kein echtes, gesundes profitables Wachstum addiert. Gesundes, profitables Wachstum entsteht durch ein Handeln, das zu einem überproportionalen Ergebniswachstum führt, das nicht ausschließlich auf Kostenoptimierung zurückführbar ist, sondern aus höheren Preisen und / oder höherer Wertschöpfung in den Produkten resultiert. Alles andere ist Augenwischerei und eine gute Wachstumsstrategie enthält inhaltliche Themen, die genau darauf abzielen.

Ich wollte dies gern in Erinnerung rufen, es wird für die bald wieder anstehenden Planungsgespräche, die bitte, bitte auf Inhalten beruhen, sicher nicht schaden …

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Interessiert? Die ersten beiden Episoden sehen Sie hier: Ansehen

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Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 324: Die #Strategie und die #Titanic

9. Juli 2018/in Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart

Ich stelle mit einer gewissen Besorgnis zwei Entwicklungen in vielen Unternehmen fest. Nummer 1: Durch sich einstellenden Erfolg eintretende Strategielässigkeit. Nummer 2: Durch hohe Auslastung bedingter Zeitmangel für Strategie. Beides ist ungeheuer gefährlich.

Der Erfolg von heute ist das Resultat unserer Bemühungen von gestern. Wenn wir heute gute Zahlen schreiben, heißt das ausdrücklich nur, dass wir gestern etwas richtig gemacht haben. Wenn nicht Vater Zufall – an den ich nicht glaube – im Spiel war, resultiert das gestern richtig Gemachte aus einer Strategie von gestern. Ob diese für morgen noch wirksam ist? Könnte sein, sollte aber geprüft werden. Ein Riesenfehler ist es jedenfalls, den heutigen Erfolg auch nur ansatzweise als Indikator dafür zu nehmen, morgen auch Erfolg zu haben. Dafür gibt es nicht den Hauch eines Grundes.

Kommen wir zum zweiten Punkt: Zeitmangel ist eine Prioritätenfrage. Wenn heute eine hohe Auslastung herrscht, ist dies nett – wobei wir bitte auch einmal über profitablen Umsatz und nicht nur über Beschäftigung sprechen müssen –, aber eine absolute Nullaussage für morgigen Erfolg.

Strategie? Dazu haben wir jetzt keine Zeit. Das meint: „Wir haben andere Prioritäten und halten Strategie für nicht wichtig genug“. „Nein, nein …“ Doch, doch. Genau das meint es. Wenn ich mich für das Eine entscheide, halte ich es für wichtiger als das Andere. Ah, Sie meinen, Auslastung sei genauso wichtig wie Strategie aber dringender als Strategie? Dann darf ich Sie beunruhigen: Strategie wird in einem gesunden Unternehmen nie „dringend“, nie „laut“ und wer nur den lauten Themen hinterherläuft, vor allem als Unternehmenslenker, macht seinen Job falsch. Die lauten Themen sollten von Fachverantwortlichen gelöst werden. Wenn sie das nicht können, sind es die falschen Leute. Wenn sie es nicht dürfen, werden sie falsch geführt.

Unsere erfolgreichsten Klienten beschäftigen sich mit der Strategie prozessual. Sie wird erarbeitet und regelmäßig justiert. Es wird sichergestellt, dass es stets Umsetzungsprojekte gibt, die sicherstellen, dass die Strategie wirkt. Diese Wirkung wird gemessen. Es wird an der Zukunft in der Gegenwart gearbeitet. Unsere erfolgreichsten Klienten verfolgen einen Weg. Wenn vom Weg abgewichen werden muss, bleibt das Ziel aber in Sicht, man nimmt nur eine Umleitung. Unsere erfolgreichsten Klienten würden nie (!) sagen: „Strategie? Brauchen wir nicht“ oder „Strategie? Wir haben eine zu hohe Auslastung“.

Unsere erfolgreichsten Klienten hüten sich vor der Fehlannahme, heutiger Erfolg könne (einfach) fortgeschrieben werden. Die Titanic galt als unsinkbar. Die Geschichte hat gezeigt: Es war eine Fehlannahme.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Neue Zündfunken für unternehmerisches Wachstum?
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CEO-Tipp des Monats Juli 2018: Der CEO als Unruhepol

6. Juli 2018/in CEO Tipp des Monats

Wir haben bisher in fast 30 Jahren mit mehr als 250 Unternehmen zusammengearbeitet, vermutlich werden es inzwischen mehr sein. Wir kennen sicher 1.000 Unternehmenslenker persönlich, vermutlich sind es ebenfalls mehr. Wissen Sie, was die erfolgreichen unter ihnen von den weniger erfolgreichen trennt? „Eine Menge“, werden Sie sagen, und das ist sicher korrekt. Ich möchte heute aber auf etwas Spezielles heraus:

Erfolgreiche Unternehmenslenker sind immer ein gewisser Unruhepol im Unternehmen. Unruhepol? Soll ein Unternehmenslenker, ein CEO, ein Vorstand, eine Geschäftsführerin, ein geschäftsführender Gesellschafter nicht in erster Linie Stabilität, wissende, vorausschauende Zukunftssicherheit vermitteln? Ist es nicht das, was die Souveränität ausmacht?

Nein, das ist es nicht. Souverän und erfolgreich sind die Unternehmenslenker, die sich das Rüstzeug erarbeiten, mit jeder Situation souverän umgehen zu können, nicht aber das Unternehmen in Sicherheit zu wiegen. Es geht nicht darum, dass die (Schein-) Sicherheit vermittelt wird „Wir werden immer erfolgreich sein“. Es geht darum dass das Unternehmen im CEO ein Vorbild hat, den Umgang mit Unsicherheit zu lernen und auch unter schwierigen Bedingungen erfolgreich zu sein. Es geht darum, dass Gewohntes in Frage gestellt wird, auch wenn man damit (noch) erfolgreich ist. Es geht darum zu lernen, dass mitunter gut laufende Aktivitäten eingestellt werden müssen, weil man Raum für Neues braucht. Es geht um eine immer gefüllte Innovationspipeline, darum immer mehr Ideen als Arme für ihre Realisierung zu haben. Es geht darum, zu verstehen, dass der CEO nur die Spitze einer Haltung, einer Kultur sein kann.

Es geht um eine Kultur der permanenten Bewegung. „Oh“, kann man nun sagen, „das kenne ich: Strategische Agilität.“ Nein, das sind hohle Phrasen. Erfolgreiche CEOs setzen nicht auf Moden, sie setzen auf immerwährende Grundsätze und diese können echt langweilig aussehen. Sie stellen Organisationen in Frage, die eigentlich Veränderungen und Wachstum erzeugen sollen, aber nur noch Routinearbeiten vornehmen. Sie führen über das Gespräch. Sie kennen nicht nur ihre „Direct reports“, sondern auch Mitarbeiter aus anderen Fachbereichen und auch aus Linien unterhalb der zweiten Führungsebene. Sie verstehen es, Expertenkarrieren ebenso zu schaffen, wie Führungskarrieren. Sie verfolgen verbindlich das von Ihnen Beauftragte – persönlich. Sie verstehen es, nicht nur zu denken, sondern dieses Denken auch in Taten zu übersetzen. Sie sind schnell, sie brauchen schnelle Resultate, denn an ihnen lernen sie. Sie sorgen für eine Strategie, für Leitplanken, aber innerhalb der Leitplanken können sich Regeln auch mal ändern.

Und sie sind nie dauerhaft zufrieden. „Man muss doch auch mal zufrieden sein dürfen.“ Stimmt, aber eben nicht dauerhaft. Einen Erfolg feiern? Das ist eine tolle Sache, aber bitte nicht zu lange, denn die Welt draußen dreht sich weiter und der Wettbewerb, dem man gerade einen Riesenauftrag weggeschnappt hat, wird nicht nur nicht feiern, er wird Ihnen auch das Leben weiter erschweren. Man nennt das Marktwirtschaft. Wer satt ist, bewegt sich schlechter und wer selbstgefällig ist, hat keine Chance. Erfolgreiche Unternehmenslenker wissen das und sie scheuen daher auch die sachliche Auseinandersetzung im eigenen Führungsgremium nicht. Wohlgemerkt: Die sachliche Auseinandersetzung.

Mit diesen Unternehmenslenkern sind auch die Unternehmen erfolgreich, wenn sich die Mitarbeiter darauf einlassen. Geschwindigkeit ist eines der wesentlichen Elemente dieser Unruhe. Man mag dies beklagen, aber es ändert nichts an unseren Beobachtungen. Erfolgreiche Unternehmenslenker wissen, dass eine kreative und konstruktive Unruhe, gepaart mit einem exzellenten Gespür für aktuelle und mögliche Märkte Wachstum schaffen kann – wenn die Mannschaft mitmacht.

Wir freuen uns immer, mit an der Spitze einer solchen Bewegung zu sein. Wie steht es mit Ihnen?

© 2018, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***
© Bild: www.fotolia.com – yoki5270
Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter®, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung
Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 2 MB) ***

Mandat Growthletter® Nr. 139 „Gewohntes hinterfragen“ erschienen

4. Juli 2018/in Ankündigungen, Ankündigungen, Ankündigungen

Die aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters® #Gewohnteshinterfragen ist erschienen.
Zum Download (PDF, ca. 2 MB).

Der Mandat Growthletter® adressiert jeden Monat Wachstumsthemen unter den Rubriken:

CEO-Tipp des Monats
Marke
Geschäftsausbau
Prozesse & Organisation
Internationales Marken-Kolloquium
Vorträge & Veröffentlichungen
Mandat Intern

Der Mandat Growthletter® kann kostenfrei und unverbindlich bezogen werden: Anmeldung
(c) 2018, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York ***

Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 323: „Die Trommel rühren“

2. Juli 2018/in

Zum Sommer-Meeting des Global Growth Circles, eines kleinen Kreises von derzeit sechs Beratern aus vier Ländern, trafen wir uns vor zwei Wochen in Boston. Abgesehen davon, dass wir uns wieder intensiv darüber ausgetauscht haben, wie wir unseren Klienten kontinuierlich noch höheren Nutzen verschaffen können, war ich nach Abschluss des Growth Circle Meetings auch eingeladen, mit dem Leadership Team von Bates Communications, Inc., einer global operierenden Managementberatung mit Sitz nahe Boston, über profitables Wachstum und das Mandat Wachstumsmanifest zu sprechen und miteinander zu diskutieren, wie Bates, Inc. sich noch besser aufstellen kann.

Eingeladen dazu hatte mich Gründerin und CEO von Bates, Suzanne Bates. Ich kenne Suzanne seit zehn Jahren. In ihrem „früheren“ Leben war sie eine hochgradig nachgefragte TV-Reporterin bei verschiedenen Sendern, bis sie im Jahr 2000 Bates Communications gründete und seitdem vor allem Fortune 500 Unternehmen weltweit zum Thema „Leadership“ beraten sowie einige Beststeller zum Thema Leadership veröffentlicht hat – sämtlich lesenswert, übrigens!

Wir hatten eine prima Session. Das Leadership Team hat exzellente Fragen gestellt und einiges für die weitere Entwicklung mitgenommen. Am Rande des Treffens wurde mir aber selbst etwas klar und das möchte ich Ihnen heute mitgeben:

Suzanne sprach in ihrer Anmoderation von Mandat als einer internationalen Managementberatung und machte auch sonst bemerkenswerte Punkte über mich und mein Team, über die ich erstaunt war.

Nach unserem Treffen äußerte ich mein Erstaunen über die vielen Dinge, die sie sagte, die sämtlich stimmten, aber die ich so nicht auf dem Radar hatte, obwohl wir bei Mandat meinen, für europäische Verhältnisse schon relativ viel „shameless promotion“ zu machen.

Zum Beispiel „Internationale Managementberatung“. Stimmt. Nicht nur, dass wir Büros in London und New York haben. Wir haben unter anderem Unternehmen mit Sitz in Belgien, Estland, Großbritannien, den Niederlanden, Österreich, Polen, der Schweiz, Tschechien und den Vereinigten Staaten beraten – und das sind nur die Länder, die mir spontan einfallen. Wir haben darüber hinaus mit Unternehmen aus Schweden, Frankreich, Kanada, Japan und Indonesien gearbeitet. Wir haben in Irland gearbeitet, in Hongkong und selbst auf St. Lucia. Das alles hatte ich so nicht auf dem Schirm. Suzanne aber war das klar, denn sie hatte recherchiert und wir kennen uns eben schon seit 10 Jahren. Bei einigen Treffen war sie auch dabei.

Mein Kern für Sie heute: Sie müssen Ihre Trommel genauso rühren, wie wir. In unseren jeweiligen Heimatorten, in bestehenden Kundenbeziehungen und Netzwerken sind wir oft nichts Besonderes (mehr), weil wir „eh da“ sind, weil es einen Gewöhnungsfaktor gibt. Wir müssen aber dringend aufpassen, dass wir unsere Besonderheiten immer weiter betonen, es tut nämlich gewöhnlich niemand sonst für uns. Wie sagt mein persönlicher Coach, Alan? „If you don’t blow your own horn, there is no music.“ So sieht’s aus.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

Lexikon des Chefwissens
Ob Neukundengewinnung, Wachstumsbremsen, Vertriebsstrategie oder internationales Wachstum – registrieren Sie sich kostenfrei, um ab dem 5. Juli jeden Donnerstag automatisch ein Kurzvideo zu erhalten. Schreiben Sie mir einfach: guido.quelle@mandat.de

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Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 322: „Den eigenen Hof kehren“

25. Juni 2018/in

In der Politik ist es besonders auffällig: Alle mischen sich überall ein, nur nicht oft genug oder nicht in gebotenem Umfang in die eigenen Angelegenheiten. Ein Ressortminister schwadroniert über Themen, die in das Ressort seines Amtskollegen gehören, statt sein eigenes Ressort in Ordnung zu bringen, Parteivorsitzende echauffieren sich über die Probleme der anderen Parteien, statt Hausaufgaben zu machen und Mitglieder mit Inhalt oder Emotion zu gewinnen, Oberbürgermeister raten Amtskollegen in anderen Kommunen, bestimmte Dinge zu tun, um wirtschaftlicher zu werden, vergessen aber, dass der eigene Haushalt – buchstäblich – nicht gerade Grund zum Jubeln bietet.

Nur in der Politik? Mitnichten.

In Unternehmen geht es genauso rund: Der Vertrieb schimpft über die langsame Produktion, diese über den unzuverlässigen Einkauf, dieser wieder über den Vertrieb, der zu spät Informationen lieferte. Die Ressort-Geschäftsführer mischen sich in die jeweiligen Ressorts der anderen ein. Der Gipfel, den ich verbal in einem Meeting erlebt habe, war ein dominanter, rechthaberischer Controllingleiter, der im Rahmen eines Projektes für eine neue Vertriebsstrategie und deren Umsetzung tönte: „Mensch, der Vertrieb ist so unfähig, das sollte man uns mal machen lassen.“ Jener Controllingleiter wurde tatsächlich Jahre später, als unser Projekt längst erfolgreich abgeschlossen war, Vertriebsvorstand – eine krasse Fehlentscheidung mit entsprechend negativen Konsequenzen fürs Unternehmen. Dabei hatten wir so schöne Wirkungen. Alles wieder zunichte gemacht.

Kommen wir zurück zum Bild der Politik: Opposition ist immer einfacher, als Regierung. Natürlich sitzt man als Regierung im Fahrersitz, aber es fahren eben auch andere auf der Straße. Das ist im Unternehmen nicht anders.

In unseren Beratungsmandaten, die sich ja fast immer mit der Entwicklung und Umsetzung von Strategien, seien es Unternehmens-, Marktsegment- oder Vertriebsstrategien, beschäftigen, achten wir stets darauf, dass die Verantwortlichen ihren eigenen Hof kehren, bevor sie Alarm in anderen Ressorts auslösen – es sei denn, es ist wirklich Gefahr im Verzug – und wir freuen uns immer darüber, dass dies so schön aufgeht. Manchmal muss man Dinge eben auch ansprechen. Es gibt nämlich einen Unterschied zwischen angemessener Kritik mit entsprechend positiv gerichteten Vorschlägen und plumpem „Hau drauf“ zwecks Ablenken von eigenen Baustellen.

Auf eine gute Hof-Kehrwoche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Unser Programm ist nun komplett. In Kürze erfahren Sie mehr. Wer vorab wissen möchte, welche 8 Referenten auf dem 15. Internationalen Marken-Kolloquium im September 2018 zu erwarten sind, kann sich gerne melden: Anfrage
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21. Juni 2018/in Lexikon des Chefwissens

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Wir starten am ersten Donnerstag im Juli und senden Ihnen an jedem folgenden Donnerstag automatisch und gebührenfrei eine weitere Episode #LexikondesChefwissens

Haben wir Ihr Interesse geweckt? Schreiben Sie mir: guido.quelle@mandat.de

Am 5. Juli geht es los. Und wie sollte es anders sein? Wir starten mit dem Begriff „Profitables Wachstum“ als weiteren Baustein, um häufigen Irrtümern und blockierenden Verhaltensweisen, die wir im Rahmen unserer Beratungsmandate immer wieder erleben, zu begegnen.

Ihr
Guido Quelle

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