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Presseinformation: Marketingpapst Heribert Meffert erhält IMK Award für sein Lebenswerk

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Das Internationale Marken-Kolloquium verleiht in diesem Jahr erstmals den „IMK-Award“. Für sein Lebenswerk und seine herausragenden Leistungen wirdder erste Marketingprofessor Deutschlands, Heribert Meffert, ausgezeichnet. Hier folgt die Pressemitteilung:

IMK-Award geht an Heribert Meffert: 9. Internationales Marken- Kolloquium ehrt Marketingpapst

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert, erster Marketingprofessor Deutschlands, erhält den 2012 erstmals vergebenen IMK-Award. Mit der Auszeichnung würdigt das Internationale Marken-Kolloquium Mefferts Leistungen für Marke und Marketing. Sein Leben und Wirken für das Marketing – 51 Jahre Hochschulkarriere und 10 Jahre Forschen als Emeritus, über 400 Veröffentlichungen, über 225.000 verkaufte Exemplare seiner Marketing-„Bibel“ – war Anlass genug für den Stifter des IMK-Award, die Dortmunder Mandat Managementberatung, den Preis an Professor Meffert zu vergeben.„Sein Verständnis von Marketing als marktorientierte Unternehmensführung und seine stete Arbeit, Marketingpraxis und Marketingforschung im Dialog zu halten, machen Heribert Meffert zu einem weltweiten Pionier des Marketing“, begründet Mandat-Geschäftsführer Prof. Dr. Guido Quelle die Entscheidung. „Dass er bereits zweimal zu den Referenten des Internationalen Marken-Kolloquiums gehörte, unterstreicht seine Wichtigkeit für die Markenpolitik insgesamt.“

Die Auszeichnung wird im Rahmen des 9. Internationalen Marken-Kolloquiums überreicht.

IMK-Award wird jährlich vergeben

Mit dem IMK-Award würdigt das Internationale Marken-Kolloquium jährlich herausragende Leistungen zur Förderung der Marke und der Markenführung. Am 6. und 7. September 2012 öffnen sich die Tore des Klosters Seeon zum neunten Mal: Abseits vom Alltag treffen sich im Chiemgau die Entscheider über markenstrategische und markentaktische Fragen. Zu den Vortragenden gehören in diesem Jahr Jean-Claude Biver vom Luxusuhrenhersteller Hublot, Hartmut Jenner von Kärcher, OBI-Gründer Manfred Maus und der Präsident des Bundeskartellamts Andreas Mundt.

Seit 2004 hat sich das Internationale Marken-Kolloquium zu einer der herausragenden Marken-Veranstaltungen im deutschsprachigen Raum entwickelt. Seit 2012 steht es unter der Leitung der Dortmunder Mandat Managementberatung GmbH und ihres Geschäftsführers Guido Quelle.

Weitere Informationen und Anmeldung unter www.markenkolloquium.de

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Abdruck/redaktionelle Verwendung frei. Foto Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert ( © Studio Wiegel) und Programm-Cover 9. IMK ( © Mandat Managementberatung; Foto: Christian Vohler) unter /menu/presse-raum/photos-und-downloads/fotos-prof-dr- guido-quelle/

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Prof. Dr. Guido Quelle ist seit mehr als 20 Jahren Unternehmer. Als Berater, Autor, Redner und Experte für profitables Wachstum unterstützt er aktive Unternehmenslenker dabei, ihre Unternehmen auf nachhaltiges Wachstum zu trimmen. Sein aktuelles Buch „Profitabel wachsen – Wie Sie interne Bremsen lösen und Ihrem Unternehmen neuen Schub geben“ erschien im September 2011 bei Gabler. Quelle ist als erster Europäer Mitglied der Million Dollar Consultant® Hall of Fame und seit 2010 Honorarprofessor an der Hochschule für Logistik und Wirtschaft, Hamm.

Die Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, unterstützt ihre Klienten seit über 20 Jahren dabei, profitabel zu wachsen. Zu den mehr als 120 deutschen und multinationalen Klienten gehören ANZAG, Deutsche Post, DHL, Hornbach, Mercedes-Benz, Volkswagen oder die Erasmus Universität Rotterdam sowie zahlreiche mittelständische Unternehmen. ***

Pressekontakt:
Mandat Managementberatung GmbH
Prof. Dr. Guido Quelle
Emil-Figge-Straße 80
D-44227 Dortmund

Tel: +49 231 9742390
Fax: +49 231 9742389
guido.quelle@mandat.de
www.mandat.de

„Nehmen Sie Tesa“

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Vor einiger Zeit strapazierte ich mein Glück wieder einmal, um im Baumarkt einige erforderliche Dinge zu kaufen. Da Baumärkte gemeinhin ein Ort der Einsamkeit sind, weil viele einsame Menschen durch die Gänge streifen und vergeblich einen Ansprechpartner suchen (auch wenn eine Kollegin mir neulich weismachen wollte, dass Sie in einem Baumarkt einen kompetenten Verkäufer getroffen hat), machte ich mir nicht viele Hoffnungen auf ein Beratungsgespräch.

Meine Aufmerksamkeit galt dem Klebeband-Sortiment und wer beschrieb mein Erstaunen, als ich neben den bekannten Marken nun auch eine Eigenmarke des Baumarktbetreibers vorfand. Ich schlich auf einem Umweg mit einer „Beispielrolle“ auf einen zufällig und eher ahnungslos vorbeischlendernden Verkäufer zu – so konnte er mich erst im letzten Augenblick bemerken und nicht fliehen – und fragte ihn, wie gut denn die neue Eigenmarke sei.

Der Verkäufer nahm die Rolle in die Hand, wog sie hin und her und es folgte …. eine Gedankenpause, gefühlte 30 Sekunden. Dann seine Antwort, wobei er mir gerade in die Augen sah:

„Nehmen Sie Tesa“, und er fügte an: „Das Hausmarken-Zeug taugt nichts.“

Benötigen wir weitere Beispiele, um über die „Kraft der Marke“ oder „Eigenmarken-Marketing“ oder „Identifikation der Mitarbeiter mit Eigenmarken“ zu sprechen? Ich glaube nicht.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

PS: Als ich neulich in einem Vortrag in Wien dieses Beispiel ansprach, erhielt ich nachfolgend eine E-Mail von begeisterten „Tesanern“, also Tesa-Managern. Ich kann mir denken, dass ihnen diese Geschichte gefallen hat.

Was Opel jetzt (nicht) hilft

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Opel hat (wieder einmal) einen neuen Chef. Abgesehen davon, dass dies der Mannschaft nicht unbedingt Zuversicht bringt, stellt sich die Frage, was Opel denn tun kann, um für Wachstum zu sorgen. Es gibt dazu genau einen Hebel: Das Opel-Management muss sich um die Marke und um den Markt kümmern.

Es ist nicht die Produktivität, es ist nicht die Qualität der Produkte, es ist nicht das Produkt selbst. Es ist die Marke, die es zu revitalisieren gilt. Die Marke ist durch schlechte – sagen wir „nicht marktadäquate“ – Produkte in der Vergangenheit bei den Autokäufern in Ungnade gefallen und sie hat sich davon noch nicht erholt. Motoren, Design, Verarbeitung, Qualität sind heute wieder auf gutem Niveau. Dennoch ist die Nachfrage unzureichend.

Das aber liegt nicht an den Mitarbeitern in den Werken. Natürlich lassen sich durch Steigerung der Produktivitäten in den Produktion und in der Verwaltung noch Potenziale erschließen. Aber der Haupthebel für das Management liegt darin, Marketing und Vertrieb in Schwung zu bringen. Das Gejammer um die schlechten Produktivitäten, die Erfordernisse des Sparens, usw. zeugt nicht von guter Management-Leistung.

Opel muss sich um seine Marke kümmern, um auch nur annähernd eine Chance zu haben, die nächsten Jahre zu überleben. Solange sich das Marketing auf Business-as-usual konzentriert, die Händler weiter verunsichert werden und der Absatz durch desaströse Preissenkungen angekurbelt wird (kann bitte jemand bei Opel und den Händlern einmal die Notiz hinterlassen, dass Produkte mit Gewinn verkauft werden sollten?), wird die Marke weiter zerstört. Wo ist eigentlich der Opel-Vertrieb?

Wenn Opel einen Turn-Around schaffen will, wie zum Beispiel Audi ihn vor fast 40 Jahren begonnen hat – Voilà – muss sich das Management mit Wachstumsprinzipien auseinandersetzen und nicht permanent neue Schrumpfungsparolen lancieren. Dann erspart man sich auch müßige Debatten mit dem Betriebsrat. Wachstum wird am Markt erzeugt, nicht im Boardroom.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #14: Fokus

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Ihr Fokus in dieser Woche: Fokus.

In einer aktuellen Werbung wirbt amazon für seinen Kindle. Endlich müsse man nicht mehr auswählen, welches Buch man mit in den Urlaub nehmen könne, so der Inhalt der Werbung sinngemäß. Man könne einfach alle Bücher mitnehmen, da sie leicht auf den Kindle zu laden seien.

Ist das ein wesentliches Kennzeichen unserer Zeit? Man muss gar nicht mehr entscheiden, welches Buch man mitnimmt, man nimmt einfach alle mit? Ich möchte nicht über den Vorzug oder den Nachteil elektronischer Bücher sprechen – einige meiner Bücher sind auch elektronisch verfügbar und die Anzahl steigt beständig -, aber hier geht Fokus verloren. Sich zu fokussieren, sich zu entscheiden, ist eine Kunst. Man muss sich nicht mehr entscheiden, welches Thema man angeht, man nestelt einfach an allen Themen irgendwie herum? Bitte nicht.

Fokussieren Sie sich in dieser Woche auf zwei, maximal drei wirklich wichtige Themen. Versuchen Sie nicht, alle Bälle in der Luft zu halten. Es ist nicht nötig. Der Prozess der Entscheidung ist extrem wichtig für Ihre persönlichen und geschäftlichen Prioritäten.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Unsere E-Books zu Wachstum – Our E-Books On Growth

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In der letzten Zeit sind einige unserer Bücher auch als E-Books erschienen, sämtlich bei amazon.de (und, wie uns versichert wurde, auch bei iTunes) ladbar. Hier folgt eine Liste. Die Links führen zu den entsprechenden Seiten auf amazon.de und amazon.com.
Recently a couple of our books have been published as e-books as well. They can be downloaded at amazon.com and—as we were told—as well at iTunes. Here’s the list.The links lead to the book sites at amazon.de and amazon.com.

Deutschsprachige Bücher:

Planen Führen Wachsen – Mit Methode zum Erfolg

Growth Tweets – 101 Twitter-Tipps für profitables Wachstum

Growth Tweets 2 – 101 Twitter-Tipps für profitables Wachstum Band 2

Das Wachstum führen – Das Buch zur 7-teiligen Mandat Telekonferenz Serie

English Books:

Plan Lead Grow – Systematic Approaches To Success

Stay tuned, more to come …

 

Die persönliche Sicht: Analysten- und Prognose-Fehler

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Wenn es eines weiteren Belegs bedurft hätte, dass Analysten keine Zauberer sind und Prognosen oft das Papier nicht wert sind, auf dem sie verfasst wurden, dann wurde er vor einigen Tagen präsentiert: Auf +0,1 Prozent wurde die Produktionssteigerung für Mai 2012 geschätzt. Tatsächlich betrug die Steigerungsrate im Mai 2012 aber +1,6 Prozent.

Warum sich ein solcher Irrtum einstellen kann? Weil Menschen nicht in die Zukunft sehen können, weil es keine Garantien für die Zukunft gibt, weil die Glaskugel, die uns die Zukunft vorhersagt, nicht existiert und weil sämtliche Prognoseversuche, unabhängig davon, dass die Werkzeuge besonders ausgefeilt sein mögen, unsicher bleiben.

Der Fehler sind auch nicht die Prognosen selbst, sondern der Fehler im System besteht darin, dass wir den Prognosen so hohen Glauben schenken. Wir müssen viel mehr darauf achten, situativ zu entscheiden, unseren gesunden Menschenverstand einzusetzen und – vor allem – uns von Prognosen nicht das Leben diktieren zu lassen.

Wie kann es sein, dass ein Unternehmens-Analyst zu einem „Sell“ kommt und ein anderer Analyst eine Aktie auf „strong buy“ setzt? Wie kann es sein, dass Ökonomen zu grundsätzlich unterschiedlichen Prognosen in Sachen „Europa“ kommen – im Übrigen ohne dabei eine Lösung vorzustellen, was Bundestagspräsident Norbert Lammert kürzlich kritisierte?

Wenn wir einsehen, dass wir nicht in die Zukunft sehen, sie – und das damit verbundene Wachstum – aber heute sehr wohl gestalten können, ist die Verantwortung für unser Handeln auch wieder ein Stück näher zu uns gerückt. Leider möchte das nicht jeder, bedeutet es doch möglicherweise einen etwas unbequemeren Weg.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstumswerkstatt: Die Supportbereiche auf Wachstum trimmen

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In meiner Telekonferenz am vergangenen Montag habe ich die Supportbereiche in den Fokus der Gestaltung profitablen Wachstums genommen. Hier die Presseinformation:

Wie Unternehmen ihre internen Bereiche auf Wachstum trimmen – Guido Quelle in der Wachstumswerkstatt

Dortmund, 10. Juli 2012

„Verteilen Sie die Umsetzung Ihrer Wachstumsstrategie auf mehr Schultern im Unternehmen – und bringen Sie Ihre internen Bereiche auf Wachstumskurs“, appellierte Prof. Dr. Guido Quelle am Montag in der sechsten Telekonferenz der diesjährigen Wachstumswerkstatt. Die internen Bereiche, auch Supportbereiche oder althergebracht Verwaltung genannt, bilden zwar nicht den Kern eines Unternehmens. Jedoch wird ohne leistungsfähige Supportbereiche der Weg zum Wachstum deutlich erschwert.

Supportbereiche im Schatten des Unternehmenswachstums

Der Mandat-Geschäftsführer weiß aus eigener Erfahrung, wie häufig die internen Bereiche ihren eigenen Wachstumsbeitrag nicht kennen. Ihnen fehle häufig die echte Anbindung an die operativen Bereiche, effektive innerbetriebliche Schnittstellen sind zumeist Fehlanzeige. Zudem seien die Supportbereiche selten mit den jeweiligen Zielen anderer Bereiche verzahnt. „Hier verbirgt sich ein gefährlicher Fehler der Unternehmensführung, der Wachstumspotenziale schlicht vergeudet“, machte Guido Quelle vor mehr als 200 akkreditierten Teilnehmern deutlich.

„In erster Linie sind die Supportbereiche interne Lieferanten“, beschreibt der Wachstumsexperte seine Erfahrungen: Die Logistik muss das Versprechen halten, das der Vertrieb gibt. Die Personalabteilung muss neben den Abrechnungs- und Verwaltungsprozessen für eine angemessene und zugleich kostengünstige Personalentwicklung sorgen. Das Controlling muss auf Knopfdruck oder spontane Anfrage hin aussagefähig sein. Die IT muss nicht nur permanent verfügbar, sondern auch in der Lage sein, anstehende Änderungen zügig umzusetzen.

Beiträge der Unternehmensführung, um den Wachstumsbeitrag der Supportbereiche zu steigern

Drei Beiträge kann die Unternehmensführung grundsätzlich für die Supportbereiche leisten, um deren Wertbeitrag zum profitablen Wachstum nachhaltig zu steigern und interne Wachstumsbremsen zu lösen:

  1. Definition von Leistungsmessgrößen
    Wichtiger als Mengenmessungen wie die Anzahl von Bewerbungen, Auftragsabwicklungen oder Buchungsvorgängen sind Aussagen über die qualitative Arbeit der Supportbereiche. Es geht nicht darum, das Offensichtliche zu messen, sondern den Beitrag des jeweiligen Supportbereiches zum Wohle des gesamten Unternehmens. Guido Quelle zeigt dies an Beispielen auf: „Wie lange dauert es, bis eine Stelle besetzt ist, und wie lange verbleibt der neue Mitarbeiter – hohe Leistung vorausgesetzt? Welchen Beitrag leistet das Controlling zur effektiveren Arbeit des Vertriebs? Wie trägt die Finanzabteilung dazu bei, dass die administrativen Arbeiten auf dem Weg zum Jahresabschluss kontinuierlich weniger Zeit der Unternehmensführung bedürfen? In welcher Zeit werden IT-Projekte in der Regel umgesetzt?“
  2. Überwachung und Anerkennung der Leistungsmessgrößen
    Quelle weiß, dass die Einführung von Leistungsmessgrößen für Supportbereiche schon manches Unternehmen überfordert. Bei der Überwachung und Anerkennung dieser Größen passiere dies umso häufiger. Der Wachstumsexperte bleibt hart: Aus seiner Sicht gehört jede Kennzahl abgeschafft, die nicht überwacht wird und/oder die bei Einhaltung (!) oder auch Abweichung keine Aufmerksamkeit erfährt. Dass sich der Aufwand lohnt, mehr als die finanziellen und marktorientierten Leistungswerte zu überwachen, zeigt sich nicht nur an den Messgrößen an sich: Die Supportbereiche bekommen – neben dem gewohnten Tadel, wenn Werte grob abweichen – motivierendes Lob für deren Einhaltung, das wiederum zusätzlichen Antrieb für den Wachstumsweg gibt.
  3. Definition von Schnittstellenleistungen
    Insbesondere in den Supportbereichen geht an den Schnittstellen zwischen Abteilungen, Bereichen und Prozessen wesentliches Leistungspotenzial verloren. Abhilfe schaffen Schnittstellenvereinbarungen, mitunter Leistungsvereinbarungen oder Service Level Agreements (SLA) genannt: Zwischen zwei zusammenarbeitenden Bereichen wird besprochen, welche Prozesse einander berühren, und der Übergabepunkt so präzise wie möglich definiert. Mit fünf Fragen umreißt Guido Quelle die Schnittstellendefinition: „Was brauchen Sie? Was können Sie von mir verlässlich regelhaft erwarten? Was sind die Regeln? Was sind wahrscheinliche Ausnahmen? Was brauche ich dazu von Ihnen?“ Mit dem systematischen Stellen dieser Fragen und der nachvollziehbaren Dokumentation der Antworten wird nicht nur ein Leistungsgerüst definiert. Vielmehr können quasi nebenbei überflüssige Prozesse erkannt und eliminiert werden.

Wenn ein Unternehmen in den Supportbereichen nur eine Maßnahme ergreifen kann

Will die Unternehmensführung die Wachstumsbremsen lösen und kann nur eine Maßnahme realisieren, dann sollten die Supportbereiche mit allen sie tangierenden Bereichen in allen relevanten Hauptprozessen verlässliche Leistungsvereinbarungen schließen, empfiehlt Guido Quelle. Mit deren regelmäßiger Überprüfung werde auch dafür gesorgt, dass sich die Bereiche auf die wirklich wesentlichen Kennzahlen beschränken. Und wenn nur ein Supportbereich auf Wachstum getrimmt werden kann? „Dann schauen Sie sich Ihre Personalabteilung unbedingt näher an. Echte Personalentwicklung, wie ein Unternehmen auf Wachstumskurs sie braucht, findet viel zu selten statt. Leider fokussiert sich der Personalbereich zu häufig auf Tagesgeschäft wie Personalsuche, Entgeltabrechnung, Gesetzesänderungen und Seminarorganisation. Letzteres oft mit Erhebung der Zufriedenheit, jedoch nur selten mit einer Lernerfolgs- und Umsetzungskontrolle der Teilnehmer“, schloss Quelle.

Die nächste Mandat-Telekonferenz der Wachstumswerkstatt 2012 findet statt am 3. September 2012 zum Thema „Wiederholbarkeit: Wie Sie das Rad mehrfach nutzen und nicht immer wieder neu erfinden“. Die Impulsvorträge am Telefon zu den wichtigsten Bereichen, in denen Wachstumsbremsen zu lösen sind, richten sich an Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und seniorige Führungskräfte. Mehr Informationen unter /menu/produkte/telekonferenzen/

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Zum Reisen gehört Geduld …

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Im Brandenburger Hof in Berlin, wo ich kürzlich übernachtete, wartete etwas vorbereitetes Obst und eine Karte auf mich. Das Zitat darauf lässt jeden Reisenden nicken …

„Zum Reisen gehört Geduld, Mut, guter Humor, und dass man sich durch widrige Zufälle, schlechte Kost und dergleichen nicht niederschlagen lässt.“

Adolph Freiherr von Knigge, dem dieses Zitat zugeschrieben wird, hatte – wie so häufig – Recht. Wobei der Brandenburger Hof – ein Mitglied der „Small Luxury Hotels of the World“ Gruppe – nichts zu wünschen übrig ließ und sich nachdrücklich für einen weiteren Besuch empfahl und diese Reise rundum erfolgreich und angenehm war. Bei der nächsten Kapriole werde ich mich dieses Zitats erinnern.

Der Wachstums-Wochenstart #13 – „Danke, ich kann das alleine“

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Ihr Fokus in dieser Woche: Suchen Sie sich Unterstützung.

Es ist keineswegs heldenhaft, alles alleine tun zu wollen. Zwar ist die Grundhaltung „Danke, ich kann das alleine“ eine Haltung, die zu einer gewissen Unabhängigkeit führt, aber machen Sie sich nichts vor: Wir alle sind keine vollständig unabhängigen Menschen, wir benötigen die Unterstützung anderer, ob wir es wollen, oder nicht.

Menschen mit einer ausschließlichen „Danke, ich kann das alleine“-Haltung vergeben häufig Entwicklungspotenziale auf den Gebieten, auf denen sie wirklich stark sind, weil sie die ganze Zeit über damit beschäftigt sind, „ales alleine“ zu tun, auch das, was keine Freude macht und was sie eigentlich nur aufhält, denn selbst, wenn diese Menschen „alles alleine“ können, dauert es doch häufig länger, als wenn sich ein Experte um das Eine oder das Andere kümmert.

Was also können Sie tun, um sich gezielt Unterstützung zu sichern? Zunächst müssen Sie dies wollen, anderenfalls brauchen Sie gar nicht mit der Suche zu starten, denn sonst wird aus „Danke, ich kann das alleine“ ein „Danke, ich kann das alleine und ich kann das auch besser“. Suchen Sie sich in den Gebieten, die nicht Ihren Kernkompetenzen entsprechen Unterstützung – das gilt sowohl im Privaten, als auch im Geschäftlichen.

Denken Sie im Geschäftlichen vor allem auch darüber nach, welche Aufgaben sie noch an Mitarbeiter delegieren können. Die meisten Mitarbeiter sind glücklich, wenn sie zusätzlich Verantwortung erhalten.

Auf diese Weise wird aus „Danke, ich kann das alleine“ ein „Ich könnte das zwar alleine, aber ich muss es nicht selbst tun.“ – Das ist viel besser für die eigene Entwicklung.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht: Besserwisserei ist billig

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Was zu erwarten war, ist eingetreten: Nach der Fußball-EM wissen 80 Millionen Nationaltrainer, die zugleich auch alle Schiedsrichter sind, was man hätte tun müssen, um doch Europameister zu werden. Die Startaufstellung war’s. Die hätte man wirklich besser gestalten sollen. Viel zu spät umgestellt. Das darf doch einem Profi, wie „dem Löw“ nicht passieren.

Stop!

Niemand von uns war auf dem Spielfeld, niemand von uns hat das Training miterlebt, niemand von uns hat sich strategische Gedanken machen müssen, niemand von uns hat den Druck auszuhalten gehabt, der auf der Mannschaft und auf dem Trainer lag (Seitenbemerkung: Das Gehalt ändert nichts am Druck!). Aber am Ende wussten es viele von uns wieder einmal besser.

Hinterher ist man immer schlauer. Und wenn man nicht beteiligt ist, ohnehin. Besserwisserei ist billig. Das beginnt bei Fußballaufstellungen, geht über Maßnahmen, die angesichts einer möglichen Virenepidemie „viel zu früh und viel zu überzogen“ ergriffen werden und reicht bis in unser tägliches Geschäft hinein: „Diese strategische Maßnahme war von vorneherein für die Katz'“ (oder alternativ: „Das hätte man viel früher machen sollen.“)

Natürlich bilden wir uns alle unser Urteil, aber was nicht angemessen ist, ist der Satz „Er (Sie) hätte das nur so und so machen müssen, dann wäre es ein Erfolg geworden.“ Wir sind nicht „Er“ (oder „Sie“) und haben leicht reden.

Warum beginnen wir nicht einfach vor der eigenen Haustür? Klappt bei uns alles? Ist alles auf Wachstum getrimmt? Haben wir nicht auch Misserfolge zu verzeichnen, nach denen wir diejenigen irgendwohin wünschen, die uns hinterher sagen: „Mensch, Du hättest das doch nur so und so machen müssen“?

Wachstum beginnt zuhause. Also starten wir doch dort.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH