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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 583: Einfach sprechen

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Meine Frau und ich unterhielten uns kürzlich beim Frühstück über eine mögliche Veranstaltung – diesmal nicht geschäftlich, sondern in der Freizeit –, die ich andenke und zu der ich eine Wissenschaftlerin einladen möchte, um einem bestimmten Kreis ein bestimmtes, sehr wichtiges Thema nahezubringen. Wir kamen schnell überein, dass es vermutlich wenig hilfreich ist, nur jemanden aus der Wissenschaft einzuladen, weil die Gefahr besteht, dass das ohne Zweifel vorhandene große Wissen nicht hinreichend verständlich für jedermann transportiert würde. Also war schnell klar: Auch ein Praktiker muss hinzu, der das Theoretische direkt während der Veranstaltung ins Anwendbare übersetzt.

Einfach zu sprechen, ohne Dinge zu bagatellisieren oder zu verkürzen, ohne herablassend zu sein, ohne ins Umgangssprachliche abzudriften, dies fällt umso schwerer, je mehr wir uns in einem Umfeld bewegen, innerhalb dessen wir uns besonders gut auskennen. Wir merken gar nicht mehr, dass wir Dinge sagen, die andere vielleicht nicht verstehen. Viele von uns werden das von Ärzten kennen, die mit Fachbegriffen nur so um sich werfen. Der Patient sitzt und staunt und viele trauen sich nicht, nachzufragen. Meist ist das keine Absicht des Arztes, schon gar keine böse Absicht, sondern es ist einfach ein selbstverständlicher Sprachgebrauch, es ist wie der Gebrauch der eigenen Muttersprache im Heimatland. Auch diese nutzen wir nicht bewusst, sondern selbstverständlich.

Nicht anders verhält es sich in den zahllosen Wissenschaftsdisziplinen. Es wird über viele Jahre ein Vokabular gelernt, das sich „verselbstverständlicht“. Dasselbe gilt auch für uns in der Beratung, auch wir haben einen teilweise eigenen Wortschatz. Man ist sich der Tatsache, dass man möglicherweise Dinge artikuliert, die das Gegenüber nicht versteht, nicht mehr bewusst.

Genau da liegt der viel zitierte Hase im Pfeffer: Es geht um Bewusstsein, um Klarheit. Bei Mandat sprechen wir immer wieder darüber, dass auch wir, die wir zigtausend Arbeitstreffen gestaltet, Hunderte Wachstumsprojekte geführt, Hunderte Strategieprojekte geleitet haben, einen bestimmten Teilwortschatz haben, den andere nicht verstehen. Viele trauen sich nicht, bestimmte Begriffe, die wir selbstverständlich verwenden, zu hinterfragen, selbst Unternehmenslenker sind dort manchmal zurückhaltend, weil sie sich keine vermeintliche Blöße geben wollen. Also? Also müssen wir uns darüber bewusst sein und möglichst klar und verständlich sprechen. Einfach, eben. Nein, nicht unzulässig simpel. Aber einfach.

Sehr oft wurde ich schon darauf angesprochen, dass ich meist eine einfache Sprache wähle. Ich nehme das als Kompliment und sage stets „Danke, ich gebe mir Mühe, kompliziert sollen es andere machen“. Nicht, dass ich nicht auch die komplizierte Seite unserer Sprache wählen könnte, mit lauter energiefressenden Substantiven, wissenschaftlichen Begriffen und so fort. Aber ich möchte mir Mühe geben, sodass es leichtfällt, unsere Botschaften zu verstehen. Möchte es jemand kompliziert haben? Gern, ist für mich einfacher. Wir arbeiten aber lieber weiter daran, dass das, was wir sagen, auch ankommt.

Hier kommt noch ein Tipp: Wenn jemand in Ihren Meetings, egal ob Mitarbeiter, Lieferant, Kunde, weiß der Himmel wer, fortwährend kompliziert spricht, dann kann das auch Nichtwissen oder Herumreden bedeuten. Fühlen Sie der Person auf den Zahn.

Sollte ich die Veranstaltung, um die es eingangs ging, durchführen, werde ich berichten.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 582: Die Indifferenzzone

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Vor ziemlich genau zehn Jahren hatten wir bei Mandat eine Idee: Wir wollten ein Instrument erstellen, das es Unternehmen ermöglicht, eine Diagnose ihrer Wachstumssituation, Wachstumsposition und Wachstumsaussicht vorzunehmen und wir wollten enorm viel von unserem Know-how in dieses Instrument „packen“. Entstanden ist, wie es vielen von Ihnen bekannt ist, der „Mandat Growth Indicator®“. Wir kürzen ihn „MGI“ ab.

Ich möchte nicht zu weit ausholen, für das Verständnis ist es aber wichtig, dass es unterschiedliche Tiefenschärfen gibt – warum sollten wir Dinge auch anders tun, als wir es unseren Klienten empfehlen, wenn wir über deren Produkte und Leistungen sprechen?

Den höchsten Detaillierungsgrad erhalten Unternehmen durch von uns geführte Interviews und eine nachfolgende Analyse. Die Interviews dauern zwei Tage, sind straff getaktet und folgen im Wesentlichen einem Fragebogen. Die Analyse benötigt allerlei Arbeit und Know-how, angesichts der vielen qualitativen Informationen. Im Debriefing mit der Geschäftsführung des Unternehmens nach etwa zwei Wochen hören wir immer wieder: „Wie haben Sie denn das in so kurzer Zeit herausgefunden? Das trifft den Kern sehr gut.“

Da diese Variante natürlich honorarpflichtig ist, wir aber auch noch einfachere Varianten anbieten wollten, gab und gibt es gestraffte Versionen. Es gab einen traditionellen Fragebogen, den wir auswerteten, es gibt eine „Restart“-Variante und aktuell erfährt unser honorar- und gebührenfreies Online-Assessment, dem man eine honorarpflichtige Kurz-Analyse beifügen kann, aber nicht muss, den größten Zuspruch.

Die meisten Unternehmen, in denen die Fragen ehrlich beantwortet werden, landen in der Auswertung in der sogenannten „Indifferenzzone“, manche rücken näher an die darüber gelegene „Potenzialzone“, manche unten an die „Risikozone“ heran und natürlich gibt es auch Ausreißer nach oben und unten. Aber das Gros befindet sich in der „Indifferenzzone“ – zumindest bei ehrlicher Antwort.

Ja, können Sie nun sagen: Klar, die Unternehmen sind wahrscheinlich nicht erfolgreich. Oh doch, sie sind es meist sehr wohl. Aber Sie hören es von uns immer wieder: Gegenwärtiger Erfolg ist das Ergebnis der Vergangenheit und zukünftiger Erfolg eine Funktion des gegenwärtigen Handelns. Dass sich selbst erfolgreiche Unternehmen nicht automatisch in der Potenzialzone, der Hochpotenzialzone, der Transformationszone oder gar in der Kategorie „Wachstums-Star“ befinden, ist natürlich der Einschätzung durch die Teilnehmer geschuldet, aber auch der Tatsache, dass viele der Fragen auf die Zukunft abzielen und diesbezüglich besteht oft eine gewisse Unsicherheit.

Unmittelbar nach strategischer Arbeit (egal, ob sie mit oder ohne uns stattgefunden hat) und weiterer Fokussierung auf das Wesentliche sind die Ergebnisse übrigens in der Regel wesentlich besser. Im Übrigen: Auch wir landen nicht ganz oben, als „Wachstums-Star“, so ehrlich wollen wir sein. Auch wir haben Hausaufgaben, auch wir lernen immer noch aus unseren eigenen Fragen. Gut so.

Liebe Unternehmenslenker: Wenn Sie nun neugierig sind, machen Sie gern den gebühren- und honorarfreien Test. Ich verspreche Ihnen, dass bereits die Fragen Sie weiterbringen werden. Hier ist der Link – und sollten Sie dann in der Indifferenzzone landen (oder sogar darunter): Raus da, ab nach oben! https://mandat.de/de/wachstums-know-how/mandat-growth-indicator/online-assessment/

Auf gesundes Wachstum und eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 581: Sogenannte Experten

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Einige Beratungsmandate übernehme ich persönlich. Jedesmal entscheide ich sehr selektiv, welche Mandate dies sind und ein Entscheidungselement ist die Frage der Expertise. In Sachen „Strategie“ habe ich bei Mandat die umfangreichste Erfahrung und daher sind strategische Mandate oft bei mir angesiedelt. Auch persönliche strategische Beratungen von Unternehmenslenkern gehören oft dazu.

In einem der Beratungsgespräche mit dem geschäftsführenden Gesellschafter eines Familienunternehmens kamen wir kürzlich auf das Thema der Expertise und wir waren uns einig darüber, dass echte Experten unbedingt eingebunden werden sollten, denn sie bringen neue Erkenntnisse ein, helfen idealerweise bei der Implementierung der aus den Erkenntnissen stammenden Ableitungen und sparen Zeit. Viel Zeit. Warum? Weil man sich nicht alles selbst erarbeiten muss.

Ich bin ein großer Freund davon, echte Experten und Vordenker einzubeziehen und das nicht nur, weil auch wir als Experten und Vordenker für das Schaffen von profitablem Wachstum bezeichnet werden. Schon immer habe ich es geliebt, externe Experten und Vordenker hinzuzuziehen, um Weiterentwicklung zu tanken. Sie kennen das auch: Dinge, an denen wir als „interessierte Laien“ basteln, fallen Experten leicht. Vordenker heißen Vordenker, weil sie eine Sache substanziell vorausdenken.

Ich liebe es, von Besseren zu lernen. Sie auch? Nein, nein, das ist gar nicht selbstverständlich. Ich kenne auch genügend Menschen, die sagen, sie wüssten schon alles und das üblicherweise besser als andere. Das stimmt nur meist nicht.

Auf diesem Weg kommen wir zu den „sogenannten Experten“. Das sind nicht nur diejenigen, die in der Pandemie plötzlich Experten für Virologie oder im Zuge des Angriffskriegs auf die Ukraine Militärexperten wurden, sondern auch diejenigen, die plötzlich Inflationsexperten oder auch – wie mancher sogenannte Philosoph – schlicht Experten für alles sind. Ich drehe jedesmal durch, wenn Laien behaupten, sie seien Experten oder gar Vordenker, nur weil sie einen Fachartikel zum Thema gelesen haben.

Auch an aktuellen Wirtschaftsthemen erkennen wir echte und vermeintliche Expertise. Beispiel: Apple. Erinnern Sie sich noch an Steve Jobs und sein charismatisches, sehr eigensinniges Führen? An seine faszinierende Bühnenpräsenz? An die Aura, die ihn umgab? Ich hatte vor Jahren Gelegenheit, mit jemandem zu sprechen, der mit Jobs gearbeitet hat und ich fragte, ob das, was man in der tollen Biografie von Isaacson las, wahr sei. Sie antwortete: „Jawohl, das allermeiste. Steve war so.“

Erinnern Sie sich noch daran, wie die sogenannten Experten unkten, dass Apple untergehen werde, als Steve Jobs viel zu früh verstarb? Nun, das ist nicht der Fall. Fast 12 Jahre später schreibt Scherbaum in der FAZ: „Apple bleibt eine Geldmaschine“. Bitteschön. Dankeschön. Tim Cook hat einen Riesenjob gemacht und die sogenannten Experten waren mächtig auf dem Holzweg. Darf ich höflich anmerken, dass wir bei Mandat ganz anderer Ansicht waren? Wir haben uns vielleicht ein wenig intensiver mit dem Thema auseinandergesetzt, berufsbedingt.

Kehren Sie den sogenannten Experten den Rücken und wenden Sie sich den echten Experten zu. Es spart Zeit, Geld und Nerven.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 580: Die zweite Reihe

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Jawohl, der Mittelstand wird immer moderner, auch in Sachen „Führung“. Wobei „moderner“ nicht unbedingt „besser“ heißen muss, aber das lassen wir heute einmal außen vor. War der Mittelstand, waren die Familienunternehmen früher eher patriarchalisch geführt – der Chef sagt, was zu tun ist, sieht das heute meist völlig anders aus.

Natürlich hat die „anweisungsorientierte Unternehmensführung“ auch ihre guten Seiten für die Mitarbeiter. Man führt aus, was angewiesen wird und wenn’s schiefgeht, kann man sich entspannt zurücklehnen, denn man hat ja nur gemacht, was gesagt wurde. Wie sagte die geschäftsführende Gesellschafterin eines unserer Klientenunternehmen seinerzeit sarkastisch angesichts dieser gewohnt rezeptiven Haltung einiger ihrer Mitarbeiter? „Fertig, Chef. Die Fenster sind gestrichen. Was machen wir eigentlich mit den Rahmen?“

Aber: Angesichts der steigenden Komplexität und angesichts der nachrückenden Unternehmer- und Führungsgenerationen ist das Führungsprinzip „Ansage“ auf dem Rückzug. Wir beobachten sogar, einen Überschwung in die andere Richtung, was auch nicht sonderlich wünschenswert ist. Mitunter werden nämlich aus fälschlich übertriebenen Konsens-, Mitnahme-, Einbindungs-, Harmonie- oder sonstigen Gründen wichtige Entscheidungen zerredet, verzögert, nicht getroffen. Es gilt also, einen gesunden Weg zu finden, der situativ zu wählen ist. Es gilt, sensibel zu sein: Wer muss eigentlich für eine Entscheidung eingebunden werden? Hinweis: Nein, es sind nicht „alle Führungskräfte“, nicht „alle aus dem entsprechenden Bereich“ und es sind schon gar nicht „alle“. Zweiter Hinweis: Nein, man hat nie alle erforderlichen Informationen zur Hand und das ist auch gar nicht nötig.

Nun zur zweiten Reihe, zur zweiten Führungsebene, also zu der Ebene unterhalb der Geschäftsführung oder des Vorstands: Vielfach wird beklagt, dass hier Geschwindigkeit verloren ginge, dass Entscheidungen nicht umgesetzt würden und so fort. Es ist hinter vorgehaltener Hand nicht selten die Rede von „Lehmschicht“, „Lähmschicht“, von Undurchlässigkeit, von der „Radfahrmentalität“: nach oben buckeln, nach unten treten.

Wir haben durch die Hunderte von uns geführten Wachstumsinitiativen eine wesentlich differenziertere Sicht. Erstens gibt es „die zweite Ebene“ gar nicht, denn die Menschen sind individuell. Zweitens sind es meist nur wenige (oft ist es nur eine Person), die den Eindruck entstehen lassen, die zweite Reihe würde nicht die Leistung bringen, die sie sollte. Drittens gibt es fast immer einen oder gar zwei Rohdiamanten, die nicht genug gefördert werden – und zwar gleich, welchen Alters.

Diese Rohdiamanten gilt es, zu stärken. Jawohl, Sie kennen uns: Nicht die Schwächen ausbügeln, sondern die Stärken stärken, das führt zu Wachstum.

Wer sind Ihre „Besten aus der zweiten Reihe“? Wie erkennen Sie sie? Wie bilden Sie sie weiter? Wie fördern Sie sie? Wie stellen Sie sicher, dass die Besten aus der zweiten Reihe nicht nur bei Ihnen bleiben, sondern andere mitziehen?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

PS: In Sachen „Die Besten aus der zweiten Reihe“ werden wir demnächst noch von uns hören lassen. Wenn Sie das Thema generell interessiert, antworten Sie einfach auf diesen Wochenstart.

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 579: Konsumieren versus investieren

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Pfingstmontag, mal sehen, wer zum Lesen kommt …

Ende vergangenen Jahres, bei einer Veranstaltung des Bundesverbands Mittelstand – Wir Eigentümerunternehmer, dessen Vizepräsident ich bin, fragte ich den Präsidenten des Bundes der deutschen Steuerzahler, Reiner Holznagel, der – wie immer – einen vortrefflichen Vortrag hielt, wie er über Schulden denkt. Seine sinngemäße Antwort: „Schulden sind nicht per se schlecht. Sie sollten nur nicht zum Konsumieren, sondern zum Investieren genutzt werden.“

Reiner Holznagel bezog sich hier auf die Schulden der öffentlichen Haushalte, aber die Aussage leuchtete mir unmittelbar ein, auch für den privaten Bereich und auch für das unternehmerische Umfeld. Wenn wir private Kredite aufnehmen, um unseren Lebensstil zu finanzieren, ist das weniger intelligent als wenn wir in ein Haus investieren und dafür ein Darlehen aufnehmen (nein, ich möchte jetzt nicht die Diskussion darüber führen, ob Eigentum sinnvoll ist, welches Eigentum es denn sein soll und wer sich das noch leisten kann). Wenn wir den Kontokorrentkredit für den laufenden Betrieb nutzen müssen, ist das weniger sinnvoll, als einen Kredit aufzunehmen, um in die Weiterentwicklung unseres Unternehmens zu investieren.

Die Differenzierung zwischen Konsum und Investition hat meine Wahrnehmung noch einmal deutlich geschärft.

Bei Mandat haben wir folgende Sicht: Wir unterscheiden zwischen Kosten und Investitionen. Wir investieren in Mitarbeiter (wir sprechen fast nie von „Personalkosten“, sondern von „Personalinvestitionen“ oder „Mitarbeiterinvestitionen“, das ist ein Unterschied), wir investieren in Beratung, wir investieren in Forschung und Weiterentwicklung – und zwar nicht nur Geld, sondern auch Zeit. Büromaterial, Autokosten, ja, selbst Mietkosten, das alles ist „Konsum“, auch wenn der Begriff ein wenig hinkt.

„Kosten“ versuchen wir, bei gesetzter Qualität, angemessen zu halten, bei „Investitionen“ wissen wir oft gar nicht, was „angemessen“ bedeutet, weil sich die Wirkung der Investition erst später zeigt oder zeigen soll. Das ist auch der Grund, dessenthalben wir in Gesprächen mit unseren Klienten oder potenziellen Klienten immer wieder betonen, dass es sich bei Beratungshonoraren um Investitionen handelt, die sich rechnen sollen, sich aber nicht immer sofort rechnen lassen. Wachstumsstarke Unternehmen verstehen das und können mit der Unsicherheit gut umgehen. Investitionen sind immer mit Erwartung verbunden.

Wie schaut es bei Ihnen aus? Wie und wo differenzieren Sie zwischen „Kosten“ und „Investitionen“? Wie vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern den Unterschied? Oder läuft bei Ihnen gar alles unter „Kosten“ außer Maschinen, Gebäude oder Software? Nein, nicht wahr?

Genießen Sie den Pfingstmontag, auf eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 578: Die Prozesse-Landschaft

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Ich musste kürzlich lachen, als ich an einen alten Stehsammler Mitte der 1990er Jahre dachte – für die Jüngeren unter uns: Stehsammler sind Papp-Schober, in denen man lose Blätter, Broschüren und anderen analogen Papierkram sammeln kann, ohne das Zeug abheften zu müssen und die man wie einen Aktenordner in den Aktenschrank stellt. Herrlich: „Stehsammler“, „Aktenordner“, „abheften“, „Broschüren“, „Aktenschrank“, alles Begriffe, die es nicht mehr geben wird, in einem Satz.

Ich schweife ab. Wir abonnierten bereits damals seinerzeit sehr viele Magazine, waren Mitglied in vielen Verbänden, schrieben – so wie wir es auch heute noch tun – für viele Fachmagazine und bekamen entsprechend viele Belegexemplare. Ich dachte also an diesen Stehsammler in einem Aktenschrank bei Mandat, dessen Rücken die Aufschrift „Plagiate“ trug. In diesen Stehsammler kam alles hinein, was wir fanden, das andere bei uns abgeschrieben hatten und insbesondere waren dies unterschiedlichste Varianten der „Prozesse-Landschaft“, wie wir sie nennen.

Es gibt die Prozesse-Landschaft inzwischen unter Dutzenden unterschiedlichen Namen und den Modellen, die aussehen wie das unsere, ist gemein, dass sie bei uns, bei Mandat, kopiert wurden, denn unser Gründer hat das Basismodell der Prozesse-Landschaft seinerzeit in seiner Dissertation entwickelt, die 1991 erschien und bereits zuvor war der Mandat-Gründer mit der Prozesse-Landschaft seit Ende der 1980er Jahre in vielen Vorträgen unterwegs.

Unternehmerische Reife erhielt die Prozesse-Landschaft dann in der Anwendung, in der Beratung unserer Klienten. Die Prozesse-Landschaft und das dahinterliegende Gedankengut wurde bekannter, manche kopierten sie dreist, manche subtiler und wir sammelten fleißig „Plagiate“. Wir ärgerten uns manchmal über die Dreistigkeit und ich muss gestehen, dass ich auch irgendwann einmal einen rechtlichen Rat einholte, um mich zu erkundigen, ob wir gegen solche Plagiate vorgehen könnten, um mich belehren zu lassen, dass dies in der Regel aussichtslos sei.

Der Stehsammler wurde voller und voller und irgendwann haben wir ihn entsorgt, weil wir selbst aus dem „Aufregen“ herausgewachsen waren. Wir sahen Kopien fortan als Anerkennung. All das begann übrigens bevor Hammer und Champy sich mit „Business Process Reengineering“ beschäftigten.

Warum waren wir zunehmend gelassen? Weil es ähnlich ist wie mit einem Klavier: Nur weil man ein Klavier im Haus hat, kann man es noch lange nicht spielen und so ist es auch mit Methoden. Die Virtuosität, die wir im Umgang mit dem Instrument „Prozesse-Landschaft“ entwickelt hatten und haben, kann uns niemand nehmen. Die wertschöpfenden Abläufe eines beliebigen Unternehmens auf einer Seite management-, investoren- und gesellschaftertauglich abzubilden, die Tiefe, die wir erreichen, um die Defizite und die erforderlichen Maßnahmen an den Schnittstellen aufzudecken, die Möglichkeit, aus den Hauptprozessen in weitere Ebenen hinabzusteigen, wenn es erforderlich ist, das ist etwas, das man nicht so einfach kopiert, indem man ein Bildchen malt.

Ich werde nie vergessen, was der Vorstand eines Unternehmens sagte, als er die Prozesse-Landschaft sah, die wir mit ihm und seinen Mitarbeitern aus unterschiedlichsten Bereichen erarbeitet hatten, ausgedruckt auf DIN A 0 und präsentiert in unserem Studio bei Mandat: „Es ist das erste Mal, dass ich mein Unternehmen mit Hilfe einer einzigen Seite erklären kann. Das ist wichtig, denn das Abstraktionsvermögen mancher hört nach dem Guten-Morgen-Sagen auf.“

Sie hören es oft von uns: „Die Euro-Millionen sind in den Schnittstellen verborgen“. Die Kraft der – inzwischen natürlich weiterentwickelten – Prozesse-Landschaft ist noch immer ungebrochen, sie hat schon viele Millionen Euro gehoben.

Wie sieht Ihre Prozesse-Landschaft auf einer Seite aus? Was leiten Sie daraus ab?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 577: Interne Wachstumsbremsen

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Die meisten von Ihnen wissen, dass wir mit unseren Klienten profitables Wachstum vor allem von innen heraus schaffen. Ja, manchmal stehen auch M&A-, Buy & Build- und sonstige Strategien im Vordergrund, die auf Wachstum durch Zukauf, durch Vergrößerung setzen, aber auch dort geht es – spätestens nach der trockenen Unterschrift – an die Arbeit innen. Innen, in den Unternehmen, da liegen die Potenziale, nicht außen.

Nein, auch die oft vorgetragenen Engpässe „Fachkräftemangel“, „Materialengpass“, „Lieferkosten“, „Inflation“, „Konjunktur“, „Kaufverhalten“, „Kapazitätsengpässe“, „Raumbegrenzung“ – wollen Sie noch mehr? – mögen zwar einen Anhaltspunkt geben, aber die Voraussetzungen sind für alle im Markt gleich und dennoch stehen manche Unternehmen einer Branche und ähnlicher Größe viel besser da als andere. Warum ist das so?

Das ist so, weil die besser stehenden Unternehmen sich mehr Gedanken über ihre Möglichkeiten machen als die anderen Unternehmen, die sich in ihr Schicksal fügen und das Problem bewundern.

Wir arbeiten nur mit erfolgreichen Unternehmen zusammen und erfolgreiche Unternehmen sind nicht etwa dadurch gekennzeichnet, dass sie keine Fehler machen oder keine Engpässe haben. Erfolgreiche Unternehmen sind vor allem dadurch gekennzeichnet, dass sie sich mit ihren Engpässen beschäftigen und schauen, ob sie aus Fehlern etwas lernen können (oft ist das Letztere nicht der Fall, weil den Fehlern nicht immer ein Muster unterliegt).

Dieses strukturierte Auseinandersetzen mit Engpässen bedarf keines großen Projekts (die Konsequenzen möglicherweise schon), sondern es bedarf des richtigen Vorgehens. In welchen Prozessen unseres Kerngeschäfts haben wir Engpässe? Was sind die Konsequenzen daraus? Wie sind die Schnittstellen gestaltet? Was haben wir übersehen? Wo machen wir zuviel, wo vergeuden wir Zeit – unsere kostbarste Ressource? Wo haben wir den Markt falsch eingeschätzt? Was wollen unsere Kunden wirklich (und nicht „Was meinen wir, dass unsere Kunden es eigentlich wollen müssten?“)? Wo handeln wir gegen unsere Prinzipien, gegen unsere Marke? Sind wir eigentlich ein attraktives Unternehmen, auch für Mitarbeiter und woran machen wir das fest?

All das sind Fragen, mit denen sich Unternehmen, die erfolgreich sind, mit denen sich unsere Klienten, oft in Zusammenarbeit mit uns beschäftigen und zwar nicht nur „mal eben“ oder „auf dem Flur“ oder in einer zweistündigen Videokonferenz, sondern gründlich, strukturiert, pointiert, mit klarem Ergebnis und – und das ist wichtig! – mit klarem weiterem Vorgehen. Oft kommen wir gemeinsam in zwei Tagen in einer Klausur zu enormen Erkenntnissen und diese müssen natürlich in Tat umgemünzt werden, soll die Zeit gut genutzt gewesen sein. Die Bremsen liegen innen, nicht (nur) außen.

Wie steht es bei Ihnen? Wie gehen Sie mit dem Wachstum von innen um? Wie sorgen Sie dafür, dass Sie zu den erfolgreichen Ihrer Branche gehören?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 576: Produkte zu Ende denken

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Es muss irgendwann im vergangenen Februar gewesen sein, jedenfalls war es noch äußerst kalt draußen: Ich hatte mir für den Weg vom Flughafen München zu einigen geschäftlichen Terminen einen Leihwagen der oberen Mittelklasse gemietet, richtete mich in der Garage am Flughafen „häuslich“ ein, warf mein Gepäck in den Kofferraum, hing mein Sakko hinten an den Haken, verstaute meine Aktentasche und legte mein Smartphone, nachdem ich dem Navi vermittelt hatte, wohin ich wollte, in die Ladeschale des Autos. Los ging’s.

Etwa eine Stunde später machte ich Rast an der Autobahn und nahm mein Smartphone zur Hand. Wer beschreibt mein Erstaunen als ich einen schwarzen Bildschirm mit roter Temperaturwarnung und dem Hinweis „Temperatur – Das iPhone muss abkühlen, bevor es benutzt werden kann“ sah. In der Tat: Das iPhone war sehr heiß, die Ladeschale ebenfalls. Das war jedenfalls eine Warnung, die ich nur kenne, wenn das iPhone in der prallen Sonne liegt.

Ich ging der Sache auf die Spur und kam schnell zu der Erkenntnis, dass es sich nicht um die Erwärmung im Zuge des Ladens, sondern um eine ungewollte Erwärmung handelte, die durch die Sitzheizung verursacht wurde, die selbstverständlich angesichts der schauerlich geringen Außentemperaturen eingeschaltet war.

Das iPhone blieb fortan auf dem unbeheizten Beifahrersitz liegen und ich fand mich wieder einmal kopfschüttelnd angesichts eines offensichtlichen Fehlers, genauer: angesichts eines nicht zu Ende gedachten Produkts.

Jawohl, es ist immer leicht, zu kritisieren. Kritik zu üben, das ist viel schwieriger, als konstruktiv zu sein. Von einem Premiumprodukt erwartet der Kunde aber, dass es funktioniert. Mindestens erwartet er, dass keine offensichtlichen, absehbaren Fehler existieren. Eine Ladeschale kann man ausprobieren und dies auch bei eingeschalteter Sitzheizung. Ich weiß nicht, ob die ganze Baureihe des Fahrzeugs diesen Mangel aufweist, aber selbst dann, wenn es nur dieses eine Produkt wäre, wäre die Ärgerkette des Kunden vorprogrammiert. Nein, „es ist nur ein Mietwagen“ zählt nicht.

Denken Sie Ihre Produkte und Ihre Dienstleistungen zu Ende, nicht nur, aber insbesondere dann, wenn Sie Premiumanbieter sind. Kunden werden immer weniger nachsichtig und sie haben immer mehr Alternativen. Es gibt Fehler, die können auftreten, trotz großer Sorgfalt und je komplexer das Produkt ist, desto verständiger sind Kunden in der Regel, wenn die Reklamation gut aufgenommen wird. Aber vermeidbare Fehler werden immer weniger mit Geduld ertragen.

Das Problem, das aus vermeidbaren Fehlern entstehen kann, ist größer als der Fehler selbst: Ein vermeintlich kleiner Fehler spricht sich schnell herum, wird aufgebauscht und der Ruf ist angekratzt. Die Behebung des hier beschriebenen Fehlers würde für den Eigentümer des Fahrzeugs minimal einen, vermutlich mehr Tage bedeuten, die er ohne das Auto auskommen müsse, Logistikzeiten zum und vom Händler noch gar nicht eingerechnet.

Machen Sie es besser. Denken Sie Ihre Produkte zu Ende.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 575: Barrierefreie Abläufe

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Weg, verschwunden, nicht mehr da. Ich komme zu unserem „LeoExpress“, einem VW Multivan und stelle fest, dass die linke vordere Radnabenabdeckung auf wundersame Weise verschwunden ist. In der Nähe des Autos liegt sie nicht, sie ist unauffindbar. „Die Dinge annehmen“, denke ich stoisch, rufe bei unserem Händler in Lünen an und frage, ob die Radnabenabdeckung zufälligerweise seit dem letzten Räderwechsel irgendwo herrenlos herumliegt, aber das ist natürlich nicht der Fall, es wäre mir auch aufgefallen.

Man verbindet mich mit dem Teileservice. „Guten Tag, hier ist Guido Quelle, ich habe einen Multivan.“ Der Mitarbeiter: „Ich weiß.“ Wir lachen. Ich erläutere mein Anliegen und der freundliche Mitarbeiter sagt, er habe acht Radnabenabdeckungen vorrätig, aber wenn er sich richtig erinnere, läge die Niederlassung in Schwerte doch näher zu unserem Wohnort als Lünen. Der Kollege in Schwerte hätte auch vier Abdeckungen am Lager, ich könne einfach dort vorbeifahren, das sei ein normaler Teileverkauf. Ich finde den Hinweis sehr umsichtig, erspart er mir doch sicher eine knappe Stunde im Berufsverkehr, bedanke mich und mache mich auf den Weg.

In Schwerte am Teileverkauf: Ich gehe zum Verkaufstresen, der ebenfalls freundliche Mitarbeiter, den ich nie zuvor gesehen habe, vermutet richtig, ich sei Herr Quelle, die Radnabenabdeckung liegt bereits auf dem Tresen, der Mitarbeiter fragt, ob er sie montieren soll, tut dies und bittet mich, zu seiner Kollegin zu gehen, die Rechnung sei schon vorbereitet. Ich staune nicht schlecht, bedanke mich, zahle und bin fünf Minuten und 22,86 Euro später mit bester Laune wieder raus aus dem Laden, nicht ohne natürlich vor dem Verlassen die Teamkasse bestückt zu haben.

So geht das. Das geht nämlich nicht besser. Und so wirbt man für sich. Dieser Wochenstart hat allein schon über unsere Abonnenten eine Reichweite von etwa dreieinhalbtausend Lesern, Social Media ist dabei noch gar nicht eingerechnet. Gutes darf verbreitet werden. Auch eine Mail an das Autohaus habe ich verfasst.

Und nun zu Ihnen und zu Wachstum: Wie gut sind Ihre Abläufe? (Ehrlich bleiben …). Wir haben in den letzten 34 Jahren Aberdutzende Prozesse-Landschaften mit unseren Klienten entwickelt und umgesetzt, abertausende Einzelprozesse optimiert oder erneuert (und auch abgeschafft!), immer mit dem Ziel einen barrierefreien, durchgängigen Ablauf auch zwischen – und das ist das eigentlich Wichtige! – Unternehmenseinheiten hinzubekommen. Es ist uns stets gelungen, der Effekt ist dramatisch – im positivsten Sinne.

Machen Sie sich Gedanken über Ihre Prozesse-Landschaft, gehen Sie Top-Down vor – Kardinalfehler: von unten beginnen – und konzentrieren Sie sich auf die Schnittstellen. Aus unserer Arbeit wissen wir: In den Schnittstellen sind die Millionen vergraben. Wachsen Sie von innen, dazu gehören auch barrierefreie Abläufe. Und: Nein, die IT darf Ihr Geschäftssystem nicht dominieren, dies nur am Rande.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 574: Pausen

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Die meisten von Ihnen wissen, dass ich gern und auch durchaus viel arbeite, möglichst viel voranbringen möchte und dass meine Arbeit für mich nicht nur ein Job ist, sondern eine lohnenswerte Aufgabe bedeutet. Die meisten von Ihnen wissen auch, dass ich jahrelang, zu Beginn meiner Lehrtätigkeit, die von mir selbst konzipierte Vorlesung „Selbstmanagement“ gehalten habe und darin spielt auch die Bedeutung von Pausen eine Rolle.

Pausen spielen eine bedeutende Rolle im (Arbeits-) Leben. Damit meine ich jetzt nicht vornehmlich große Sabbaticals – davon halte ich persönlich für mich wenig, will dies aber gar nicht generell beurteilen, weil ich schlicht nicht mitreden kann. Nein, ich meine die kleinen Pausen am Tage. Dabei haben wir zu unterscheiden zwischen Unterbrechungen und Pausen. Unterbrechungen in einer konzentrierten Arbeit sind keine Pausen, sie sind störend. Eine Faustregel besagt, dass Unterbrechungen von bis zu etwa zwei Minuten kompensierbar sind und dass das vor der Unterbrechung existierende Leistungsniveau schnell wieder erreicht wird. Dauert die Unterbrechung länger, wird das Wiedereinfinden zunehmend schwieriger und wird man fortwährend unterbrochen, stellt sich ein Sägezahneffekt ein: Einarbeiten, unterbrochen werden, neu einarbeiten, unterbrochen werden, neu einarbeiten und so fort. Dabei sinkt die Gesamtleistung.

Die kleinen Pausen sind es: Das Mittagessen zum Beispiel, das idealerweise nicht wieder mit dem Smartphone stattfindet, sondern währenddessen man sich auf Gespräche und die Mahlzeit konzentriert.

Ich erinnere mich an einen Workshop, den ich in Südtirol für einen Verband gab, der mit seinen Mitgliedern über zukunftsrelevante Aspekte, über Wachstum sprechen wollte. Wir planten den Tag und ich dachte auf Basis der Anzahl der Teilnehmer, dass wir sicher mit 45, höchstens 60 Minuten Mittagspause auskommen würden. „Herr Quelle, das sollten wir nicht tun“, sagte die Leitung des Verbands in der Vorbereitung. „Wir sollten mindestens 90 Minuten, besser zwei Stunden für die Mittagspause einplanen.“ Ich, staunend, etwas ironisch: „Was machen wir in der Zeit? Abitur?“ „Herr Quelle, bei uns ist die Mittagspause bei solchen Gelegenheiten etwas sehr Wichtiges. Wir werden ein Buffet mit sehr gutem Essen haben und den Teilnehmern ist sowohl das Essen als auch der Austausch in der Mittagspause äußerst wichtig.“

Wir planten eine lange Mittagspause ein und es kam der Tag des Workshops, es kam die Mittagspause und es wurde ein Lerntag für mich, denn es kam ein Mittagsbuffet, wie ich es sehr selten gesehen habe, mit regionalen Produkten aus Südtirol, äußerst schmackhaft zubereitet und die Mittagspause, die im Stehen stattfand, war in der Tat geprägt durch intensive Austauschgespräche und ein köstliches Mahl, in aller Ruhe genossen. Weniger als die anberaumte Zeit wäre abträglich gewesen.

Der Workshop verlief sehr konstruktiv weiter und zum Abschluss gingen alle mit guten Vorsätzen – die sicher in Teilen umgesetzt wurden, ihrer Wege und ich fuhr, um eine Erfahrung reicher, wieder heim.

Wo bauen Sie gezielt Pausen in Ihren Tag ein? Was tun Sie in diesen Pausen? Wir brauchen Pausen, in denen wir etwas gänzlich anderes tun, um den Akku danach wieder geladen zu haben.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle