Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum – Seite 26

Mandat Wachstums- Wochenstart Nr. 148: Subjektives Wertempfinden

23. Februar 2015/in Marke

Ich las vor kurzem erneut die Geschichte über das Bild „Mann mit dem Goldhelm“, das landläufig Rembrandt zugeschrieben wurde, das hinreichend oft interpretiert wurde und das sich zahllose Menschen bewundernd angesehen haben. Bis – ja bis sich im Jahr 1984 herausstellte, dass dieses Bild nicht von Rembrandt, sondern von einem seiner Schüler gemalt worden ist. Fortan erlahmte das Interesse, das Bild fristet ein deutlich weniger beachtetes Dasein.

Es ist dasselbe Bild, der Materialwert ist derselbe, an dem Bild hat sich nichts – nichts – geändert. Auch die künstlerische Leistung ist identisch. Das Wertempfinden entstand ausschließlich über den Künstler, der hoch gehandelt wird.

Wo sind Sie in der Lage, das Wertempfinden Ihrer Produkte, Ihrer Leistungen, ja das Wertempfinden der Zusammenarbeit mit Ihrem Unternehmen bei Ihren Kunden, bei Mitarbeitern und bei Bewerbern zu steigern? Zu Beginn einer Zusammenarbeit sagen uns Klienten mitunter, dass ihre Produkte und Leistungen sehr stark vergleichbar mit denen des Wettbewerbs sind, dass man sich eines ruinösen Preiskampfs hingäbe und – gerade im Großhandel zum Beispiel –, dass die Leistungen und Produkte sogar geradezu identisch seien und man sich daher ausschließlich über den Preis und (nicht bezahlten, daher teuren) Service differenzieren könne.

Dies ist falsch und das beweisen wir auch regelhaft in unseren Projekten. Meist ist das Unternehmen nicht mit genügen Wert aufgeladen, es ist einfach egal, ob man mit dem Unternehmen zusammenarbeitet, oder mit einem anderen. Aber selbst in austauschbaren Märkten gelingt es uns im Laufe der Zeit, das Unternehmen mit Wertelementen aufzuladen. Die Folge: Eine geringere Kundenfluktuation, eine geringere ungewollte Mitarbeiterfluktuation, eine höhere Begehrlichkeit, stabile bis steigende Preise, höhere Renditen.

Ist das einfach? Nein, das hat auch niemand gesagt, aber man sage nicht, es sei nicht möglich.

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 147: Wenn der Schwanz mit dem Hund wedelt

16. Februar 2015/in Strategie & Führung, Strategie & Führung, Strategie & Führung, Strategie & Führung, Wachstums-Wochenstart

Okay, heute ist ein Tag für politisch Unkorrektes: Nicht alles muss im Unternehmen in aller Breite besprochen werden, nicht jeder darf über alles entscheiden, Führungskräfte müssen ihrer Führungspflicht gerecht werden und wenn die Unternehmensführung ignoriert, dass sie auch für das Entscheiden unter Unsicherheit, auch ohne den Rat von Mitarbeitern einzuziehen, bezahlt wird, ist sie auszutauschen.

Warum ich meine, dass das politisch unkorrekt ist? Weil ich beobachte, dass immer öfter versucht wird, immer mehr Entscheidungen in Unternehmen im Konsens zu treffen, um nur niemanden zu übergehen und um – vermeintliches – „buy in“ zu gewährleisten. Das ist allzu oft ein gefährliches Deckmäntelchen. Natürlich ist es wichtig, sich ein Meinungsbild zu verschaffen und natürlich ergibt es Sinn, nicht alles allein zu entscheiden. Ich habe aber zu häufig erlebt, dass selbst CEOs, welche eigentlich den richtigen „Riecher“ hatten, sich von einem unternehmenswichtigen Vorhaben abbringen und es sich haben weichreden lassen. Warum? Weil es unbequem war, weil es Arbeit und vor allem weil es massive Veränderung mit sich gebracht hätte.

Achten Sie darauf, dass Sie den schmalen Grat zwischen Anhören und dem erforderlichen, möglicherweise dramatische Änderungen mit sich bringenden Handeln gehen. Lieber eine falsche Entscheidung, als eine verzögerte oder gar keine. Frage einen Friseur, was er von einem Haarschnitt hält, den Sie selbst machen können. Na?

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PS: Ein Nachsatz zu einem berechtigten Einwand auf den Wachstums-Wochenstart der vergangenen Woche ist hier zu lesen.

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Warum die Entwicklung einer Strategie meist zu lange dauert

6. Februar 2015/in Strategie & Führung

„Strategie“ – das klingt in den Ohren vieler nach langwierigen Meetings, endlosen Zahlenkolonnen, furchtbaren Rechthabereien und insgesamt nach enormer Zeitverschwendung. Schade eigentlich, denn eine Strategie ist erforderlich für ein gesundes, profitables Wachstum. Der Fehler, der meist gemacht wird ist der, anzunehmen, die Entwicklung einer Strategie – oder deren Fortschreibung – muss lange dauern. Das muss sie aber keineswegs.

Diese fünf Fehler werden besonders häufig bei der Strategieentwicklung gemacht:

1. Die Methode wird über die Sache gestellt.
2. Es wird zu viel über Input (Tätigkeit) statt über Output (geschäftsrelevante Resultate) geredet.
3. Der Kreis derer, die an der Strategie arbeiten ist zu groß.
4. Es wird zu viel Papier produziert.
5. Es herrscht Perfektionsstreben vor, dadurch wird zu spät mit der Implementierung gestartet.

Wenn wir mit Klienten zusammen an deren Wachstumsstrategie arbeiten, gehen wir – unabhängig von der Branche – immer ähnlich vor, denn die Methodik ist unabhängig vom Geschäft und muss sich der Sache unterordnen. Wir arbeiten im kleinen Kreis, stellen die richtigen Fragen, geben Inputs aus unserer Erfahrung, provozieren bewusst in der Sache, führen so schnell wie öglich fundierte, begründete Beschlüsse herbei und starten dann so schnell wie möglich damit, die Erkenntnisse in Aktivitäten umzuwandeln. Auf diese Weise lernen unsere Klienten wesentlich schneller als diejenigen, die sich lange in der Diskussion ergehen.

„Strategie“ – das hat sehr wohl etwas mit Langfristigkeit zu tun. Dass es aber mit „Langsamkeit“ oder gar „Langeweile“ in Verbindung zu bringen wäre, ist ein Irrtum.

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CEO-Tipp des Monats Februar 2015: Wie hoch ist der „Sense of Urgency“ bei Ihnen?

4. Februar 2015/in CEO Tipp des Monats

Vor einigen Wochen hatte ich ein sehr intensives Gespräch mit dem (äußerst erfolgreichen) CEO eines (äußerst erfolgreichen) Unternehmens. Das Unternehmen wächst seit Jahren (wieder) kontinuierlich, die Wachstumsraten ließen die kühnsten Erwartungen übertreffen, die Internationalisierung des Unternehmens schritt und schreitet kontinuierlich voran, Produkte des Unternehmens sind den meisten Ländern der Welt erhältlich, das Unternehmen verfügt über ein leistungsfähiges Management, die Strategie ist belastbar, eigentlich ist alles bestens.

Alles bestens also? Nein, nicht alles, denn der CEO spürt in seinem Unternehmen eine gewisse Behäbigkeit, eine gewisse Selbstzufriedenheit. Er spürt, dass im Unternehmen vielerorts die Annahme besteht, es ginge einfach immer so weiter. Dieser CEO lässt sich von den IST-Zahlen nicht trügen. Er hat ein Gespür dafür, dass, um das Wachstum fortzusetzen, mehr erforderlich ist, als ein schlichtes „Weiter so!“. Schließlich ist man nicht in der komfortablen Situation, sich in einem Verteilmarkt zu befinden, sondern das Unternehmen befindet sich in einem hochkompetitiven Umfeld mit Wettbewerbern, die sich mitnichten damit abfinden, dass unser hier besprochenes Unternehmen ihnen immer mehr Markt abnehmen will. Der CEO zweifelt an dem Willen, sich immer weiter zu strecken und er vermisst einen „Sense of Urgency“, also das Gefühl der Dringlichkeit.

Nun könnte man sagen, dass ein CEO immer ein solches Gefühl hat, ja haben muss, weil es ja „nie genug“ ist. Diese Erklärung wäre aber zu billig. Wir stellen in unserer Beratungspraxis immer wieder fest, dass der Stillstand, den viele Unternehmen beklagen, seine Ursachen nicht primär in der jüngeren Vergangenheit findet, sondern dass die Ursachen für jene Stillstände meist in der Zeit des vermeintlich anhaltenden Erfolgs zu finden sind. In den Zeiten, in denen Unternehmen stark wachsen, liegen also die Gründe dafür, dass sich später dieses Wachstum abschwächt und nicht selten sogar zum Stillstand kommt. Bedauerlicherweise ist die Ursache in vielen Fällen durch eine Unternehmensführung verstärkt, die eben nicht über das Gespür meines Gesprächspartners verfügt, verbunden mit dem unbedingten Willen, den mangelnden „Sense of Urgency“ nicht zu tolerieren.

Erklärbar ist das Phänomen natürlich: Der Mensch ist auf das Optimieren seiner Selbst aus. Das Prinzip von Lust (Erfolg genießen) und Unlust (die Mühe auf sich nehmen, den Erfolg weiter auszubauen) ist real. Wenn sich eine kritische Masse bildet, ist man sich auch schnell einig: Das wird schon. Da haben es diejenigen, die darauf hinweisen, dass es weder eine Erfolgsgarantie gibt, noch dass Erfolg eine statische Größe ist, schwer. Es wird einfach angenommen, dass, wenn man so weitermacht wie bisher, der Erfolg auch so sein wird, wie bisher. Das ist eine gefährliche, falsche, lineare Annahme. Selbst um aktuellen Erfolg zu halten, muss Wachstum eintreten. Das wird von vielen Menschen gern vergessen. Wenn dann noch die Annahme hinzukommt, dass man Erfolg einfach linear fortschreiben könne, ist die Stagnation nicht mehr weit entfernt.

Meiner Schätzung zufolge sind 60 bis 70 Prozent unserer Projekte in den letzten 25 Jahren Projekte zum Aufwecken von Unternehmen und Organisationen, stets getrieben durch einen aktiven CEO, gewesen, mit dem Erfolg, diese Unternehmen wieder zum Wachsen zu bringen. Ich glaube auch nicht, dass sich diese Relation deutlich ändern wird. Unsere Auftraggeber sind eben aktive Geschäftsführer, Vorstände, Unternehmer, die sich mit einem Stillstand nicht abfinden, auch nicht mit einem drohenden Stillstand.
Wie hoch ist bei Ihnen der „Sense of Urgency“?

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter®, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 2 MB) ***

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 144: „Rührei ist aus.“

26. Januar 2015/in Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart

Neulich im ICE, Zustieg in Dortmund, Ziel Berlin, auf dem Weg zu einem Klientengespräch. Ich hatte bewusst nicht gefrühstückt, denn schließlich wird in der 1. Klasse ja à la carte serviert und ich lege gerne Aktivitäten zusammen. Nach etwa 10 Minuten kommt die Dame mit der ersehnten Frage:

„Darf es etwas aus dem Restaurant sein?“
„Aber gern: Ich hätte gerne einen Kaffee, einige Brötchen, das Rührei mit Schinken …“
„… Rührei ist aus.“
„Bitte?“
„Rührei ist aus.“
„Es ist kurz vor Acht!“
„Rührei ist aus. Ich habe das letzte gerade verkauft.“
„UM ZEHN VOR ACHT MORGENS?“
„Rührei ist aus.“

Sie schaffte es noch gerade eben, ein „Tut mir Leid“ anzuhängen. Mir tat es auch Leid, vor allem aber hatte ich einen dicken Hals. Ein Bordrestaurant, das um sieben Uhr fünfzig kein Rührei mehr führt – eine Position, die standardmäßig auf der Karte ist –, ist schlecht geführt. Ersetze Rührei durch Kaffee, Brötchen, was auch immer. Der Zug war nicht voller als sonst, der Zug fuhr vermutlich zum zehnmillionsten Mal diese Strecke, es gab Null vernünftige Erklärung dafür, außer Liederlichkeit, Schlamperei, Fehlplanung. Alles gepaart mit professionellem Desinteresse.

Wie sieht es mit Ihren Leistungen, Produkten, Angeboten aus? Erhalten Ihre Kunden das, was sie erwarten? Oder stehen sie unerwartet vor leeren Regalen, oder erhalten anderweitig eine abschlägige Antwort („Nein, Ihr Berater ist nicht da“, „Das müssen Sie deutlich früher ankündigen“, „Wenn das alle wollten“). Wenn Sie Erwartungen bei Ihren Kunden wecken, müssen Sie diese erfüllen. Regelhaft, verlässlich, berechenbar, abrufbar, in gleichbleibend hoher Qualität. Alles andere schadet Ihrer Marke. Die gute Nachricht: Es ist so einfach, sich positiv abzuheben.

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Wir sind auf Sendung und Sie können jederzeit einsteigen, ohne etwas zu verpassen in „Five Minutes for Growth“ – Die Mandat Wachstums-Videoserie, Staffel 1 – Wöchentlich ein etwa 5-minütiges Video zu persönlichem und unternehmerischen Wachstum. Sie können deshalb keine Episode verpassen, weil wir Ihnen auch bereits veröffentlichte Episoden zur Verfügung stellen. Zur Information und Registrierung klicken Sie hier. Fünf kostenfreie Episoden gibt es hier zu sehen.

Die Antiquengelverordnung

23. Januar 2015/in Guidos persönliche Sicht

Da sage bitte noch einmal jemand, wir wollten uns nicht vom Staat – der wir ja selber sind – bevormunden lassen. Das Gegenteil ist offensichtlich der Fall, wenn das kommt, was angekündigt und mit hoher Sympathie diskutiert wurde: Die Pflicht der Supermärkte, mindestens einen Kassengang ohne „Quengelware“ auszustatten, also ohne jene Ware, welche Kinder zu mitunter nervenden Fragen, wie „Oooooohhhhh, kann ich ’n Überraschungsei?“ verführt, was nicht selten zu ebenso nervenden Folgediskussionen zwischen einkaufendem Elternteil und Kind führt.

Um in der Supermarktsprache zu bleiben: Darf es noch etwas mehr sein? Was darf uns eine Verordnung, ein Gesetz denn noch abnehmen? Wie wäre es mit grundsätzlichem Werbeverbot auf Schulwegen, beziehungsweise auf mindestens einem Weg zur Schule? Oder mit der gesetzlichen Verpflichtung für Markenunternehmen, Kindermode ohne Logos herzustellen, beziehungsweise mindestens ein Kleidungsstück?

Lasst uns bitte die Vernunft nicht auf dem Opfertisch der Legislative opfern. Lasst uns nicht alles regeln. Die Quengelware an der Kasse gibt es schon seit Ewigkeiten und ich kenne viele Eltern, die Ihrer Führung gerecht werden und bei denen sich folgender Dialog ergibt:

„Oooooohhhhh, kann ich ’n Überraschungsei?“
„Nein, heute nicht, Schatz.“
„Schade.“

Ende des Quengelns.

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Die falschen Messgrößen für den Erfolg – und: ein Führungsfehler

21. Januar 2015/in

Neulich in einem Café: Einige meiner Studenten und ich wollten vor der Fortsetzung der Vorlesung noch einen Coffee-to-go in die Vorlesung mitnehmen und gingen in ein Café. Jeder von uns trug einzeln seinen Wunsch vor und die freundliche Bedienung rechnete natürlich einzeln ab. Die Bons werden gedruckt und dann „aufgespießt“, wie man es kennt. Eigentlich war alles in Ordnung.

Dann kam der Chef und wir erhielten ein Praxisbeispiel für falsche Messgrößen und ein Live-Beispiel eines Doppel-Führungsfehlers.

Chef, blättert durch die aufgespießten Bons, mürrisch: „Haben Sie das einzeln gebont?“
Bedienung, unbedarft: „Ja.“
Chef: „Sie sollten sowas zusammen buchen, dann sparen Sie Papier!“
Chef verlässt die Szene.
Bedienung lächelt gequält.

Lieber Chef: Wenn das Kassenpapier Ihr Problem ist, dann sollten Sie es schleunigst vergessen. Das Papier kostet nichts und es ist irrelevant, ob drei, dreißig oder dreihundert Kaffees einzeln gebont werden. Verkaufen Sie lieber mehr Kaffee oder einen Cookie zum Kaffee, den hat uns nämlich niemand angeboten, was aber ein Zusatznutzen für alle gewesen wäre und Ihnen mehr Geld in die Kasse gespült hätte. Überdies: Wenn Sie Ihre Mitarbeiter schon runtermachen, dann wenigstens nicht vor Kunden. Und: Am besten tun Sie das für so eine Lappalie gar nicht.

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Gestern gestartet, aber Sie können nach wie vor einsteigen und erhalten immer alle Episoden, von Beginn an: „Five Minutes for Growth“ – Die Mandat Wachstums-Videoserie, Staffel 1 – Jeden Dienstag wöchentlich ein etwa 5-minütiges Video zu persönlichem und unternehmerischen Wachstum. Eine Episode verpasst? Kein Problem, Links werden bereitgestellt. Zur Information und Registrierung klicken Sie hier. Die kostenfreie Episoden „0“, „0,5“ und „0,75“ gibt es hier zu sehen.

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 143: „Strategische Planung“ – ein Oxymoron

19. Januar 2015/in

Ein Oxymoron ist laut Duden eine „Zusammenstellung zweier sich widersprechender Begriffe in einem Kompositum oder in einer rhetorischen Figur (z. B. bittersüß, eile mit Weile)“ (duden.de). Das Kompositum „Strategische Planung“ ist ein solches Oxymoron, denn die beiden Begriffe widersprechen sich im Kontext. Es wird nicht besser dadurch, dass das Wortkonstrukt „Strategische Planung“ durch die Unternehmen dieser Welt gejagt wird. Für uns als Begleiter von Unternehmen, die (weiter oder wieder) profitabel wachsen wollen, ist der Begriff unvereinbar mit der korrekten Reihenfolge. Mehr noch: Er führt zu Verwirrung.

Strategie ist etwas, das unter hoher Unsicherheit entwickelt wird. Es geht nicht um Exaktheit, es geht um eine Richtung. Wir befinden uns hier auf der Ebene des „WAS“. Was soll getan werden? Wollen wir einen Wettbewerber übernehmen, oder nicht? Wenn ja: Welchen? Und warum? Wollen wir unsere Internationalisierung vorantreiben, oder nicht? Wollen wir Kosten-, Innovations- oder Leistungsführer sein? Was genau ist unsere strategische Position im Markt und vor allem: Was hat der Kunde davon? All das sind Fragen, die im Rahmen der Strategie beantwortet werden. Wer sich in Unsicherheit nicht wohl fühlt, wird keine gute Strategie entwickeln.

Planung hingegen ist wesentlich konkreter und macht ohne Strategie überhaupt keinen Sinn. Hier werden „WIE“-Fragen (genauer: „WIE“-Fragen der zweiten Ebene) beantwortet – und zwar erst, nachdem strategische Grundsatzbeschlüsse gefasst und in umsetzbare Projekte und Konzepte gegossen wurden („WIE“-Fragen, Ebene 1). Planung versucht, das Ungreifbare fassbar zu machen, aber auch die Planung muss mit Annahmen arbeiten.

Trennen Sie „Strategie“ und „Planung“ voneinander. Alles zu seiner Zeit, aber tragen Sie das Oxymoron der „strategischen Planung“ nicht weiter.

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Wir sind in der letzten Woche gestartet, aber Sie können natürlich jederzeit einsteigen, ohne etwas zu verpassen in „Five Minutes for Growth“ – Die Mandat Wachstums-Videoserie, Staffel 1 – Wöchentlich ein etwa 5-minütiges Video zu persönlichem und unternehmerischen Wachstum. Sie können deshalb keine Episode verpassen, weil wir die Links auch für bereits veröffentlichte Episoden permanent bereitstellen. Zur Information und Registrierung klicken Sie hier. Die kostenfreien Episoden 0, 0,5 und 0,75 gibt es hier zu sehen.

Selektive Wahrnehmung

16. Januar 2015/in Persönliches Wachstum

Sie kennen das Phänomen der selektiven Wahrnehmung vermutlich: Schauen sie nachher, wenn Sie im Auto sitzen einmal, wie viele blaue Autos (alternativ wie viele BMW, Audi, Skodas) Sie sehen. Sie werden feststellen, dass eigentlich nur blaue Autos – oder was immer Sie sich auf den Wahrnehmungsradar geholt haben – draußen herumfahren. Wenn wir das Prinzip aber kennen und uns seiner Wirkung bewusst sind, warum stellen wir nicht häufiger fest, dass häufiger selektiv wahrnehmen, als wir es uns zugestehen wollen?

Ein Beispiel?

Ein Mitarbeiter liefert zweimal unbefriedigende Leistungen und die Führungskraft ärgert sich darüber. Fortan wird der Mitarbeiter Mühe haben, auf den Wahrnehmungsradar „positive Leistungen“ bei der Führungskraft zu gelangen. Jener Mitarbeiter liefert noch einmal keine guten Leistungen. Die Führungskraft hat die vorhergehenden zwei guten Leistungen nicht wahrgenommen, beginnt jetzt aber zu zweifeln, ob es überhaupt der richtige Mitarbeiter ist. Bei der nächsten schlechten Leistung, unabhängig von zwei weiteren positiven Leistungen, läuft der Mitarbeiter Gefahr, dass das Bild der Führungskraft sich festigt und der Mitarbeiter tun kann, was er will: Er wird über kurz oder lang gefeuert.

(Das Ganze funktioniert übrigens auch mit guten Mitarbeitern, die sich ein paar Böcke schießen: Es wird oft übersehen.) Sie kennen weitere Beispiele: Kunden, die objektiv falsch eingeschätzt werden, Situationen, die sich scheinbar laufend wiederholen, usw. Überlegen Sie das nächste Mal in einer Situation, ob Sie wenigstens einigermaßen objektiv wahrnehmen, oder ob Sie Ihren Selektionsradar eingeschaltet haben. Es lohnt sich – insbesondere bei strategischen Entscheidungen.

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CEO Tipp des Monats Januar 2015: Rapides Wachstum? Jetzt ein Fundament schaffen.

14. Januar 2015/in CEO Tipp des Monats, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum

Sie kennen die Situation – und haben sie hoffentlich oft genug erlebt: Ihr Unternehmen, eine Produktlinie, ein Geschäftsbereich wächst rapide. Die Investitionen der Vergangenheit haben sich ausgezahlt, Kunden fragen beständig nach, ja, die Nachfrage wächst sogar rasant. Das Grinsen will nicht mehr aus dem Gesicht des Vertriebschefs weichen. Die Zahlen stimmen, der Verkauf läuft hochprofitabel, Sie haben bereits Wartelisten, produzieren in Dauerschichten oder stellen Mitarbeiter ein, um den Markt mit Ihren Produkten und Dienstleistungen noch stärker zu beglücken.

Alles ist gut, wäre da nicht der zunehmende Druck, die zunehmende Anforderung an Flexibilität, die ausufernden Arbeitszeiten, immer neue, unbekannte Gesichter in der Firma, erste Kunden beginnen, darüber zu maulen, dass sie auf die Leistungen oder Produkte länger warten müssen, als gewohnt, sie sehen am Horizont bereits den Wettbewerb, der auch nicht faul ist und beginnt, sich gegen Ihre Initiative zu rüsten. Gut, sie haben einen erheblichen Zeitvorteil, aber der währt auch nicht ewig. Wie auch immer: Der Verkauf läuft nach wie vor prächtig. Obwohl – eigentlich ist das letzte, was sie jetzt brauchen könnten, ein neuer Auftrag, denn Vertrieb und Produktion liegen gerade im Clinch. Auch die Logistik meldet sich zu Wort und fragt, wie sie die ganzen Versprechen des Vertriebs einhalten soll und merkt an, dass sie zumindest gerne einmal gefragt werden würde.

Zugegeben: Die Situation ist ein Luxusproblem. Aber: Das kann sich schnell ändern, nämlich dann, wenn der Kunde plötzlich nicht mehr so mitspielt, wie er in diesem System mitspielen sollte. Wenn Kunden beginnen, sich abzuwenden, weil sie nicht mehr so verlässlich bedient werden, wie zuvor, wenn die Produktleistung nachlässt, weil sich Qualitätsmängel ergeben, wenn die Lieferanten nicht mehr mit der Zulieferung nachkommen, wenn bei Dienstleistungen die Qualität auf Grund mangelhaft ausgebildeten Personals nachlässt, wenn … dann kann dieses Erfolgssystem kippen und wir alle haben dies schon erlebt – entweder am eigenen Leibe oder in der am Markt erlebten Praxis, als Beobachter oder Kunde.

Wenn Sie als CEO in irgendeinem Bereich dieses starke Wachstum verzeichnen, sorgen Sie vor allem für drei Dinge:

Bereiten Sie Ihre Mannschaft darauf vor, dass Sie kein lineares Fortschreiben, sondern einen exponentiellen Anstieg erwarten, dass also ein „weiter so“ nicht funktionieren wird, sondern dass andere Formen des Herangehens erforderlich sein werden. Fordern Sie Vorschläge ein. Sorgen Sie für eine dem Wachstum angemessene Prozess-Welt, ein prozessuales Fundament, welches das Wachstum tragen kann. Vor allem die Schnittstellen sind hier entscheidend.
Setzen Sie Ihre Personalabteilung in Abstimmung mit den Fachbereichen darauf an, Top-Leute zu screenen, die angeworben werden können. Bedenken Sie, dass Sie mit mindestens drei, nicht selten zwölf Monaten Vorlauf rechnen müssen.
Stoßen Sie – trotz des brummenden Marktes – einen Innovationsprozess dann an, wenn das Wachstum vermutlich am stärksten ist. Lassen Sie nicht zu, dass sich jemand auf dem aktuellen Erfolg ausruht, denn dieser ist das Resultat richtigen Handelns in der Vergangenheit. Gerade jetzt, in dieser starken Wachstumsphase müssen weitere Innovationen begründet werden, auch wenn das der Mannschaft oft – verständlicherweise – nicht unmittelbar attraktiv erscheint.

Diejenigen unserer Klienten, die uns in einer solchen Phase mandatieren, profitieren enorm von unserem gemeinsamen Wirken, vor allem bezüglich der Punkte 1 und 3, denn hier haben unsere Klienten mit uns einen echten Wachstumsexperten an der Hand. Ganz offen wünschten wir uns, dass noch mehr Klienten in genau dieser Phase an uns herantreten – gar nicht so sehr zu unserem Vorteil, sondern zum Vorteil ihrer Unternehmen, denn in dieser starken Wachstumsphase kann so viel Gutes für die Zukunft begründet werden. Aber ist es nicht wie immer? Der natürliche Feind der Strategie ist eben doch das operative Geschäft.

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