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Mandat Wachstums-Wochenstart #60: Es nicht allen Recht machen

17. Juni 2013/in Persönliches Wachstum, Wachstums-Wochenstart

Ich kenne einige Menschen, die versuchen, vielen (um nicht zu sagen „fast allen“) vieles (um nicht zu sagen „fast alles“), Recht zu machen. Abgesehen davon, dass dies regelhaft schiefgeht, weil es einfach unmöglich ist, die vielen Ansprüche zu erfüllen, gerät dabei auch die Identität der Personen in den Hintergrund. Ich hatte jahrelang ein Schild in meinem Büro: „Ich bin nicht auf der Welt, um die Anforderungen anderer zu erfüllen“. Genau danach habe ich auch gehandelt und ich tue dies bis heute – mit wachsendem Genuß.

Setzen Sie Ihre Anforderungen an sich selbst aus sich selbst heraus, egal, ob es sich um private Ziele oder berufliche, unternehmerische Ziele handelt. Kümmern Sie sich erst in zweiter Linie darum, was dies für Auswirkungen auf „andere“ hat und differenzieren Sie dabei zwischen den „anderen“, an denen Ihnen wirklich etwas liegt und den „anderen“, die eigentlich nur deshalb Erwartungen an Sie haben, weil diese Personen einen Nutzen davon haben.

Denken Sie daran: Selbst wenn es Ihnen gelänge, über Wasser zu gehen, würden Ihnen manche Menschen vorwerfen, Sie täten dies nur, weil Sie nicht schwimmen können.

Ihr Fokus diese Woche: Fokussieren Sie sich auf Ihre eigenen Ziele und nicht auf die Erwartungen anderer.

Entscheiden Sie – aber richtig!

10. Mai 2013/in Methodik

Wenn Sie sich in Ihrem Umfeld umschauen, werden Sie ein ähnliches Phänomen beobachten können, wie dies, das ich regelhaft in unseren Beratungsmandaten erkenne und stets anspreche:

Wenn es darum geht, eine Entscheidung zu treffen, wird regelhaft über Alternativen und Optionen diskutiert, ohne das Ziel vor Augen zu haben, das es zu erreichen gilt. Es werden Entscheidungsfindungsinstrumente bemüht, Emotionen greifen sich Raum, hitzige Gefechte werden ausgefochten, bedauerlicherweise ohne Richtung.

Der Versuch, Fragen wie:

„Sollen wir das Aggregat 1 abschalten und dafür das Aggregat 2 in seiner Leistung hochfahren?“
„Sollen wir eine Niederlassung in Frankreich aufbauen?“
„Was machen wir mit dem Geschäftsbereich A?“
„Wann wollen wir die Kundenbefragung starten?“

zu beantworten, muss fehlschlagen, wenn weder Zweck noch Ziele klar sind. Wenn Sie mit Ihrem Fahrzeug in einem Stau stehen, können Sie von der Aut0bahn abfahren. Das macht aber nur Sinn, wenn Sie das Ziel kennen, das Sie erreichen wollen, sonst sind Sie einfach nur von der Autobahn abgefahren.

In Unternehmen werden regelhaft Kräfte, Zeit und Nerven verschwendet, es werden unnötige Machtspiele gespielt, es wird der unnötige Versuch unternommen, Fragen zu beantworten, deren Beantwortung seriös nicht möglich ist, weil die Führung noch nicht ihre Pflicht getan hat: Zweck und Ziele zu definieren.

Erst der Zweck, dann das Ziel, dann die Alternative. Dies muss eine eiserne Regel bei der Entscheidungsfindung sein.

Die Kurzfrist-Falle

6. Juli 2011/in Strategie & Führung

Die Phrase, dass wir kurzfristig Resultate produzieren müssten, weil wir langfristig alle tot seien, wird Keynes zugeschrieben. Lassen wir den Zynismus beiseite, können wir feststellen, dass es natürlich erforderlich ist, auch schnelle Resultate vorzuweisen und Powerziele zu verfolgen, die bereits kurzfristige Wirkung zeigen. Wenn wir dabei aber das langfristige Denken außen vor lassen, haben wir uns in Sachen Wachstum keinen Gefallen getan.

Quartalsdenken

Den Gipfel der Kurzfristigkeit erfahren Unternehmen, die ausschließlich in Quartalen denken. Verstehen wir uns richtig: Natürlich ist es für börsennotierte Unternehmen, die unter strenger Beobachtung der Anteilseigner und Analysten stehen, erforderlich, Quartalszahlen vorzulegen. Wer sich aber zum Ablieferer reduzieren lässt und sich von Quartal zu Quartal rettet, hat mit Zitronen gehandelt, denn irgendwann rächt sich diese Nicht-Strategie.

Nach mir die Sintflut?

Interessant ist, dass das vielfach kolportierte „Nach-mir-die-Sintflut“-Denken gar nicht so häufig vorhanden ist. Es sind häufig einfach geübte Praktiken, die dazu führen, dass immer weiter das getan wird, was immer schon getan wurde, nämlich das Vorlegen schöner Quartalszahlen. Welche internen Bemühungen dazu erforderlich sind, ist häufig sekundär – dies sind ja „eh-da“-Aufwände.

Überzeugung statt Erfüllung von Erwartungen

Unternehmen müssen sich keineswegs der Quartalsoptimierung hingeben. Ein konsequent geführter Dialog mit Shareholdern und Analysten, der Aufschluss über die Strategie und die dahinter liegenden Maßnahmen gibt, ein klarer Wachstumsplan, der verbindlich nachgehalten wird, kann Wunder wirken. Vorstände, die sich der Mühe unterzogen haben, diesen Dialog zu führen, haben nahezu immer davon profitiert, weil sie aus der Kurzfrist-Falle herauskamen.

Verbindlichkeit als Pflicht

Die „Kehrseite“ ist dann allerdings eine strenge Verbindlichkeit, unabhängig davon, ob versprochene Resultate eingehalten wurden, oder nicht. Offenheit, Transparenz, das Antizipieren von Maßnahmen sind Pflicht. Wird hier – wissentlich oder unwissentlich – gepfuscht, wird ein Unternehmen gnadenlos abgestraft. Nicht jede Unternehmensführung will sich dieser Pflicht unterziehen. Hier trennt sich die Spreu vom Weizen.

Geschäftsbericht als Spiegel

Es gibt einen ganz einfachen Weg, festzustellen, ob ein Unternehmen eine Wachstumsstrategie hat, oder nicht: Man lege die Geschäftsberichte mehrerer Jahre nebeneinander und lese die Vorworte des Aufsichtsrates und des Vorstandes. Werden Themenfäden weitergesponnen? Wird Bezug genommen auf Versprochenes und wird gespiegelt, was davon eingetreten ist? Profitabel wachsende Unternehmen tun dies vorbildlich.

Wachstum ist eben kein Zufall.

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