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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 538: „Straßenverkehrsamt und Strategie“

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 538: Straßenverkehrsamt und Strategie

Bei einem gemütlichen Grillabend auf unserer Terrasse sprachen wir mit unseren Freunden Simone und Michael wie immer über alle Mögliche. Natürlich waren auch die Energiekrise und die Energiewende Themen, die wir diskutierten. Irgendwann im Verlauf des Abends kamen wir auf Umwegen zum Thema „Besuche auf einem Amt“, der mangelhaften Digitalisierung im öffentlichen Dienst und ich erinnerte mich daran, dass der Eintrag unseres Reisemobils seinerzeit auf Grund der vielen Unterlagen beim Straßenverkehrsamt enorm lang dauerte.

Daraufhin Michael: „Warum gibt es eigentlich ein Straßenverkehrsamt?“ Auf der Zunge lag mir eine Begründung, aber je mehr wir sprachen, desto überflüssiger erschien zumindest der Ast der Zulassungsstelle. Es stimmt, die Frage ist berechtigt. Die Versicherung benötigt ohnehin alle Daten, könnte diese Aufgabe übernehmen und auf einen Zentralrechner für die hoheitlichen Verkehrsthemen spielen. Bei einem Versicherungswechsel würden alle Daten an den neuen Versicherer übertragen. Die Zulassungsstelle hat inhaltlich ausgedient.

Will man den Versicherungen die Aufgabe nicht anlasten, könnte es komplett online gehen. Ein Artikel im Handelsblatt vom 06.09.2007 (sic!) beruft sich auf eine Projektgruppe der Bundesregierung und der Länder, die davon ausgeht, dass „spätestens“ im Jahr 2013 (sic!) „die Fahrt zur Zulassungsstelle überflüssig werden“ soll. Nun, schauen wir nach, es ist 15 Jahre später, wir schreiben das Jahr 2022. Bis heute, so ist in einem Beitrag vom 16.06.2021 beim ADAC zu lesen, bieten „nur etwa zwei Drittel der Zulassungsstellen ein umfassendes Angebot zur Online-Zulassung in ihren Internetportalen an.“

Wir haben es hier mit zwei Themen zu tun: Erstens mit der mangelhaften Digitalisierung, zweitens mit der berechtigten Frage, warum es ein Amt oder eine nennenswerte Stelle im Amt gibt, die es gar nicht (mehr) geben müsste.

Insbesondere die grundsätzliche zweite Frage ist eine strategische Frage, die mit inhaltlichen, aber auch stark mit organisatorischen Konsequenzen und damit mit der Frage nach Macht und Bedeutung verbunden ist. Fragen wir die Verantwortlichen im Straßenverkehrsamt, werden sie nicht unmittelbar auf die Idee kommen, sich (oder die Zulassungsstelle) abzuschaffen. Genau diese Grundsätzlichkeit treibt uns in strategischen Diskussionen mit unseren Klienten um. Wir müssen Grundsätzliches in Frage stellen, um strategisch voran zu kommen, um Treppenstufen in der Entwicklung des Unternehmens zu gehen und nicht nur maximal lineares Wachstum zu erzeugen. Dafür bedarf es des Mutes der Unternehmerinnen und Unternehmer, die hinreichend oft so im Tagesgeschäft eingebunden sind, dass sie sich nicht oder nicht mehr an die grundsätzlichen Fragen heranbegeben. Wir können diese Erörterungen forcieren, weil wir es als Dritte leichter haben, auch Grundsätzliches fraglich zu stellen.

Das Gute ist doch: Solange die Diskussion im geschlossenen Raum stattfindet, hat sie keine unmittelbaren Konsequenzen. Viele der grundsätzlich fraglichen Themen erweisen sich als zu wenig effektiv, als zu kompliziert in der Realisierung, als emotional schwierig. Aber für diejenigen grundsätzlichen Themen, die verändert werden, lohnt die Diskussion darüber. Wichtig ist es dann, von der Überlegung auch ins Tun zu kommen. Auch dabei helfen wir.

Wir lernen: Mit guten Freunden, mit denen man über viele Themen sprechen kann, kann auch ein Grillabend (unerwartet) zu einem Wochenstart führen.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

 

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© 2022, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 537: „Immer nur Brände löschen“

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 537: Immer nur Brände löschen

„Ich würde mich gern ‘mal um die wirklich wichtigen Themen kümmern, aber ich werde immer durch neu auftretende Ereignisse getrieben.“ „Ich würde mich freuen, wenn die neu geschaffene Führungsmannschaft auch beizeiten Führung ausübt und nicht nur Anweisungen einigermaßen gut ausführt.“ „Es ist völlig irre, erst boomt der Markt, jetzt bricht er weg.“ „Der russische Markt ist komplett weggebrochen und alle fragen mich, was wir tun sollen.“ „Uns fehlen die Mitarbeiter.“ „Wir haben mehr Aufträge als Ware.“

Ich könnte unzählige Beispiele aufführen, in denen Unternehmenslenker mir berichten, dass sie gerne mehr an der Zukunft ihres Unternehmens arbeiten würden, als ständig Brände zu löschen. Immer nur Brände zu löschen, das bedeutet, immer im Alarmmodus zu sein, ähnlich wie ein Arzt, der dauernd in Bereitschaft ist. Der nächste Anruf könnte schon wieder ein Brandherd sein, den es zu löschen gilt. In der strategischen Beratung und in Wachstumsinitiativen mit unseren Klienten und ihren Teams gelingt es uns immer wieder, den Fokus auf das Wichtige zu richten und die (vermeintlichen) Brandherde besser in den Griff zu bekommen. Ein Teilerfolg.

Moment? Sind die Brandherde nicht wichtig?

Doch. Sind sie. Aber Unternehmenslenker sind nicht allein verantwortlich für das Unternehmen. In unseren Klientenunternehmen gibt es immer eine zweite Führungsebene, oft auch eine dritte und wie sagte ein Klient einmal? „Führungskräfte sollen verantwortlich führen und nicht nur ausführen, sonst wären es ja keine Führungskräfte, sondern Ausführungskräfte.“ Da ist etwas dran.

Das Springen von Brandherd zu Brandherd wird oft in der Unternehmensspitze beklagt, aber in Wirklichkeit birgt es auch Erfüllung, denn ist der Brandherd erst gelöscht, hat man einen unmittelbaren Erfolg, den man in der strategischen Arbeit nicht unverzüglich hat. Also, Hand aufs Herz: Hat es nicht auch etwas Erfüllendes, gebraucht zu werden und eine Notsituation gelöst zu haben? Eben.

Ein Dauerkrisenmodus ist unproduktiv. Für diejenigen also, die tatsächlich nicht mehr von einem Notfall zum nächsten hechten wollen ist zunächst einmal wichtig herauszuarbeiten, woran es liegt, dass sie selbst zu oft in diesem Modus sind. Die Antwort ist zweigeteilt: Ein Teil der Ursache liegt – sorry – bei Ihnen selbst, weil Sie mitmachen (die gute Nachricht: Das haben Sie selbst durch Ihr Verhalten in der Hand) und der zweite Teil liegt in Ihrem Unternehmen. Wo genau, das ist sehr unterschiedlich, aber es lohnt sich, den systemimmanenten Bremsen auf die Spur zu kommen. Sind Sie bereit?

Wir stoßen zum Beispiel regelhaft auf Führungskräfte, die in die Position gekommen sind, weil sie früher gute Fachkräfte waren, auf unklare Verantwortlichkeiten, tatsächlich mangelnde Handlungsspielräume, sinnlose Regeln, eine nicht verstandene (oder nicht existierende) Vision und / oder Strategie, mangelhafte Realisierungspläne für erkannte Veränderungsbedarfe, …

Ich könnte die Liste noch lange fortsetzen. Die gute Nachricht ist, dass alles, was sich in Ihrem Spielfeld befindet, auch direkt geändert werden kann. Deshalb ist es so wichtig zu erkennen, dass das wahre Wachstum von innen kommt, nicht von außen.

Gehen Sie systematisch an die Bremsen. Dies können nur Sie an der Unternehmensspitze tun und dafür ist es wichtig, dass Sie nicht von Brand zu Brand hechten. Und wählen Sie dazu eine erprobte Top-Methodik, damit Sie Zeit und Umwege sparen.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 536: „Same old, same old“

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 536: Same old, same old

In den Medien werden uns jeden Tag neue Aspekte der sogenannten oder tatsächlichen Energiewende zugespielt. Atomkraft ja oder nein? Kohleverstromung verlängern? Windräder, ja oder nein und wenn ja, wohin? Wärmepumpenpflicht oder dann doch nicht? Förderung energetischer Sanierung oder energetischen Bauens, aber dann sind Töpfe leer oder wieder voll und woher eigentlich soll das Material kommen, wie soll es bezahlt werden, woher kommen die Arbeitskräfte?

Wir werden Zeugen und Beteiligte einer Diskussion, die so vielfältig ist, dass sie droht unüberschaubar zu werden. Heute vor zwei Wochen sprachen wir vormittags mit unserem Sanitärinstallateur anlässlich der Heizungswartung über die in Aussicht gestellte Wärmepumpenpflicht und die damit verbundenen Komplikationen, am Nachmittag desselben Tages lasen wir in der Presse, dass die hart formulierte Verpflichtung aufgelöst werden soll. Schauen wir mal.

Was bei dem Bemühen, Dinge zu verbessern, um Probleme zu lösen, oft außer Acht gelassen wird, ist es, die Probleme mit ganz anderen Lösungen anzugehen. Genau darum habe ich heute das Thema „Energie“ gewählt, denn mir ist vor kurzem ein Beitrag in der WELT* besonders aufgefallen. In diesem Beitrag drehte es sich um den Stand der Kernfusion als Energiegewinnungsoption.

Hier ist nicht der Raum, um in die Tiefe zu gehen, aber bezeichnen wir Kernfusion einmal eine nahezu nachteilsfreie, klimafreundliche Energieproduktion, hinter der ein enormer technischer Prozess steht. Genau dieser Prozess hat in der Vergangenheit dazu geführt, Kernfusion in den Bereich „Science Fiction“ zu stellen. In dem Beitrag war aber nun unter anderem von zwei Startups zu lesen, die einen enormen Kapitalbedarf haben, aber davon ausgehen, dass bereits „in etwa zehn Jahren“ – vielleicht sogar noch schneller – Kernfusion kommerziell nutzbar sein kann.

Wäre es so, dann wäre der Raum geschaffen, dass der Preis der Energieerzeugung drastisch sänke, die Rede ist von einem Strompreis von zehn bis sogar fünf Cent pro Kilowattstunde, dass Energie nahezu unendlich verfügbar wäre und dass alle anderen Energieerzeugungsformen obsolet wären.

Mir war nicht bewusst, dass die Forschung schon so weit ist. Ja, es ist noch ein langer Weg und ja, er kann und wird mit Steinen und Mauern verbaut sein, aber dies ist ein hervorragendes Beispiel dafür, dass nicht same-old-same-old, also das Wiederholen des ewig Gleichen zum Ziel führt, sondern das Ausbrechen, das „Andersmachen“.

Schauen Sie einmal in Ihr Unternehmen hinein: Woher kommt das Wachstum? Aus dem „Bessermachen“? Dann sind sie in bester Gesellschaft. Oder aus „Bessermachen und Andersmachen“? Dann sind Sie der kleineren Gruppe derer, die einen langen Atem haben, die sehr stark auf Innovation setzen, immer verbunden mit dem Risiko des Scheiterns. Selbst wenn Sie nicht Innovationsführer sind, lohnt der Blick auf das, was anders besser gemacht werden könnte. In der Arbeit mit unseren Klienten kommen immer wieder erstaunliche Resultate an die Oberfläche

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

*Hegmann, Gerhard; Königsweg Kernfusion – die Lösung für die gigantische Energielücke ist nah, WELT (online), 14.07.2022

 

 

 

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 535: „Risiko und Vollkasko“

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 535: Risiko und Vollkasko

Ich war allein mit einem Freund, ebenfalls Leonberger-Züchter, Anfang Juli unterwegs auf der internationalen Ausstellung und der German-Winner-Ausstellung in Neuss. Wir hatten Hunde gemeldet, meine Frau passte zuhause auf unser altes Fienchen auf. Die Ausstellung war ein Open-Air-Event, das Wetter passte und wir freuten uns darüber, endlich einmal wieder ausstellen zu können. Organisiert war die Ausstellung exzellent. Verbesserungsbedürftig nach unserer Ansicht: Für Aussteller lange Wege zwischen Auto und Eingang, der liegengebliebene Grasschnitt, der ein Dauerbürsten unserer langhaarigen Hunde erforderte, den wir aber mit Lachen quittierten und in den Ringen ein teilweise unwegsames Gelände, mitunter auch mit Löchern im Boden.

Wir haben es mit Gleichmut genommen, das Ringpersonal wies uns auf die Löcher hin, wir passten auf. Es waren zwei tolle und für uns auch erfolgreiche Ausstellungstage. In einer Facebook-Gruppe schrieb ich einige Tage später das Lob und die Verbesserungsbedarfe, ähnlich wie obenstehend.

… und dann ging die Post ab. Wie ich denn so etwas schreiben könne, es hätten sich Menschen verletzt in den Löchern (daraufhin schrieben andere, dass man auch nicht mit High Heels auf eine Open-Air-Ausstellung geht), wie ich denn darauf kommen könne, dass es eine gute Ausstellung war … und so fort. Andere, die auch meiner Meinung waren, wurden direkt mit beschimpft. Sensationell. Ich habe nicht allen aber immer höflich geantwortet und den Thread nach über 120 Kommentaren geschlossen, meine „Studie“ war beendet.

Wer auf eine Open-Air-Veranstaltung geht, die auf Wiese stattfindet, kennt die Risiken. Wer auf einer Hallenausstellung ist, weiß, dass er oder sein Hund auf glattem Boden oder abgenutzten Teppich ausrutschen kann, wer bei minus 20 Grad ohne Jacke aus dem Haus geht, kann sich erkälten. Man nennt das „(Lebens-)Erfahrung“ und der Umgang mit diesen „Gefahren“ ist das eigene Lebensrisiko.

Es gibt zu viele Vollkaskoanforderungen. Im Staat, im Privaten, im Unternehmen. Immer öfter greift die Annahme um sich, dass irgendwer anderes für das eigene Wohl (und Wehe!) verantwortlich sei. Das ist nicht der Fall. Die beste Versicherung ist das eigene Urteilsvermögen.

In unserer Beratungsarbeit beginnen wir meist mit strategischen Überlegungen, zusammen mit der Unternehmensführung. Die Unternehmenslenker sind es gewohnt Verantwortung und Risiko zu übernehmen, aber sobald es in die Realisierung der Strategie geht, hören wir schnell etwas von der bösen Konjunktur, dem mangelnden Kaufwillen der Kunden und dem bösen Wettbewerb, die allesamt dem weiteren Erfolg im Weg stehen. Wir sind nicht „Schuld“, es liegt nicht in unserer Verantwortung.

Doch. Die Rahmenbedingungen sind für alle gleich. Das Gras ist für alle gleich uneben, die Halle ist für alle gleich glatt, die Konjunktur, der Käuferwille, der Wettbewerb, sie sind für alle gleich. Es gibt keine Vollkasko für den Erfolg (oder gegen den Misserfolg).

Machen Sie sich und Ihren Mitarbeitern klar, dass die beste Versicherung das eigene Handeln ist. Thematisieren Sie dies in Führungsmeetings. Verdeutlichen Sie, dass wir ein gewisses Risiko eingehen und die Verantwortung dafür übernehmen müssen. Geben Sie Verantwortung gezielt ab und halten Sie das Ergebnis aus. Es gibt keine Abkürzung, wir müssen da durch. Warum? Weil wir sonst nicht wachsen, sondern stillstehen.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

 

 

 

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 534: „Vom Autofahren und Wachstum“

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 534: Vom Autofahren und Wachstum

Sie hören es von uns immer wieder: Der Erfolg von heute ist das Ergebnis von gestern, nicht von heute und wer morgen noch erfolgreich sein will, muss heute etwas dafür tun, so wie er in der Vergangenheit etwas dafür getan hat, was sich heute als Erfolg darstellt.

Verwirrung perfekt? Gut.

Ich frage mich häufig, warum Unternehmen, Personen, Gesellschaften so handeln, als wäre das oben Geschriebene nicht klar. Ich frage mich, warum Planungen gemacht werden, die so tun, als könnten wir den Erfolg von heute als selbstverständlich einpreisen, als müssten wir dafür gar nichts mehr tun. Ich frage mich, warum Geld ausgegeben wird, als gäbe es kein Morgen, aber die Anstrengungen unterbleiben, dass die Ausgaben wieder über-rückverdient werden. Nein, nein, nicht nur durch staatliche Institutionen, auch in Unternehmen ist dies beobachtbar. Hängematte ausrollen, Feelgood-Manager einstellen, raus mit der Kohle.

Vieles von dem hat mit der mangelnden Balance in Unternehmen zu tun, die uns vom Autofahren sehr geläufig ist: Der Balance zwischen Gegenwart, Zukunft und Vergangenheit.

Starten wir eine Autofahrt zu einem Ziel, das uns noch nicht so geläufig ist, geben wir die Zieladresse in unser GPS ein oder wir lassen es aus unseren Kalendereinträgen einspeisen. Das Auto kennt den Weg. Die Zukunft ist gesetzt. Auf der Fahrt schauen wir regelhaft auf die Anzeigen im Cockpit (Gegenwart) und wir schauen wesentlich öfter und länger durch die Frontscheibe (Zukunft), als in die Rückspiegel (Vergangenheit). Kommt ein Ereignis aus der Vergangenheit und es holt uns ein, wissen wir, zu justieren. Ein schnelles Auto hinter uns? Wir machen Platz und lassen es ziehen, oder wir geben Gas und enteilen der Situation.

Die Zeit, die wir damit verbringen, uns mit der Zukunft (Frontscheibe) zu beschäftigen, ist überproportional höher als die Zeit, die wir mit dem Blick in die Spiegel oder mit dem Blick aufs Cockpit verbringen – selbst mit Head-up-Display. Dabei ist unsere Fahrt zielgerichtet und wir nehmen Umfahrungen, wenn das System sie empfiehlt oder wir den Eindruck haben, dass wir es besser wissen als das System (den Wettbewerb gewinne ich nur selten).

Ein möglichst klares Bild der Zukunft, ein Bild davon, wie es sein soll – unabhängig davon, ob es dann so sein wird – ist entscheidend für den Wachstumserfolg. Wenn die Strecke dahin lang ist, müssen wir unterwegs tanken. Wir können uns nicht darauf verlassen, dass wir ja in der Vergangenheit getankt haben. Das Cockpit sagt: Reichweite noch dreißig Kilometer. Das GPS sagt: Entfernung zum Ziel noch 130 Kilometer. Was machen wir? Wir tanken, wir führen Energie zu.

Warum, um alles in der Welt tun Unternehmen oft so, als müssten sie nicht tanken, sondern könnten unendlich weiterreisen? Warum sind die Rückspiegel in vielen Unternehmen (Controlling) größer als die Frontscheibe (Strategie & Wachstum)?

Bei unseren Klienten ist dies erfreulicherweise nicht so. Sie nutzen die Balance aus Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft, haben ein klares Bild und wissen: Heute ist der Erfolg von gestern. Für den Erfolg morgen musst Du heute leisten. So sieht’s aus.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

 

 

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 533: „Auf das Unhörbare hören“

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 533: Auf das Unhörbare hören

 

Rasch in hektischer Situation den Hund am Halsband anleinen. Blitzgedanke: Sollte ich die Leine lieber an das ebenfalls angezogene Hundegeschirr klicken? Achwas, komm‘, schnell ans Halsband ist ja nur vom Auto in die Tierarztpraxis. Was passiert? Der Hund erschrickt und reißt sich aus dem Halsband. Eingefangen, nichts passiert, aber unnötig.

Der Schlüssel noch von gestern ist sicher noch in der Jackentasche, wer soll ihn herausgenommen haben. Blitzgedanke: Sicherheitshalber nochmal an der üblichen Stelle schauen? Nein, nicht nötig. Was passiert? Die Tür ist zu, der Schlüssel innen, denn ich hatte ihn am Vortag doch ordentlich weggelegt. An der Tür geklingelt, es ist jemand zuhause, nichts passiert, aber unnötig.

Die für den Kunden nicht zeitkritische Lieferung wird nicht ganz vollständig heute, sondern in kleinen Teilen erst morgen beim Kunden sein. Blitzgedanke: Sollte ich den Kunden kurz informieren? Nein, nicht nötig, ist unkritisch, war noch nie zeitrelevant, vor allem nicht bei der Menge. Was passiert? Der Kunde ruft an und wundert sich – vorsichtig formuliert –, dass er offenbar benachteiligt wird, weil die Lieferung nicht vollständig ist. Kommunikativ gerichtet, nichts passiert, aber unnötig.

Haben Sie das so oder so ähnlich schon erlebt? Dann möchte ich Ihnen Mut machen. Mut dafür, auf das Unhörbare zu hören. Das Unaussprechbare, das kurz in einen Blitzgedanken Gefasste zu Wort kommen zu lassen.

Wie häufig ergeht es uns so, dass wir uns nach einer Situation daran erinnern, dass wir genau das Eintreten dieser – meist unerwünschten – Situation bereits gedanklich antizipiert haben? Wie häufig schimpfen wir danach mit uns. „Ich hab‘ es doch gewusst!“ – ist noch die sanfteste Form.

Bevor wir uns weiter ärgern ist es wichtig, dass wir uns künftig eine Sekunde mehr Zeit nehmen, um auf uns selbst zu hören, das Unhörbare doch zu erfassen. Nennen Sie es von mir aus auch „der Intuition Raum geben“, aber so hoch würde ich es gar nicht aufhängen. Es geht lediglich darum, dass Sie sich des Unbewussten bewusst werden und dazu gehört oft einfach eine Sekunde – buchstäblich – mehr Zeit.

Hören Sie sich zu. Hören Sie auch Ihrem Unternehmen zu. Es sind viele Dinge erahnt, aber unausgesprochen. Einer unserer wesentlichen Wertschöpfungsbeiträge, den wir nicht beweisen und nicht monetär beziffern können ist der, dass wir Dinge herausarbeiten, die das Unternehmen ahnt. Warum? Weil wir unbefangen sind und Dinge fragen, die im Unternehmen nicht mehr erfragt werden. Dies gilt in persönlichen Beratungen von Unternehmern genauso wie in Wachstumsprojekten.

Viele unserer Klienten sind schon wesentlich sensibler, was dieses Unhörbare angeht und haben dadurch einen erheblich stärkeren Wirkungsgrad, weil sie weniger Fehler korrigieren müssen. Wie steht es mit Ihnen?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

 

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 532: „Zwei Prozent“

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 532: Zwei Prozent

 

Ich habe mich neulich geärgert. Worüber? Über zwei Prozent. Zwei Prozent der Fläche in Deutschland soll für Windkraft zur Verfügung gestellt werden. Wir lassen jetzt einmal eine Wertung darüber außen vor, dass der Bund das Landesrecht außer Kraft setzen will oder wird, wenn das in einem Bundesland nicht erfüllt wird, wir lassen bitte auch die Diskussion über den Sinn und Unsinn von Windenergie außen vor, denn mir geht es um die zwei Prozent, nur um diese zwei Prozent.

Die zwei Prozent sind eine Luftnummer. Es kann doch nicht sein, dass eine Flächennutzung maßgeblich dafür ist, wie die Windenergie genutzt wird. Liebe Freunde des Systemdenkens: Jede ausgerufene Größe hat eine Wirkung. „Zwei Prozent“ – das bewirkt, dass die Leistungssteigerung völlig außer Acht gelassen wird. „Zwei Prozent“ – das bewirkt, dass Strom produziert wird, ohne dass die Stromverwendung gesichert ist. „Zwei Prozent“ – das bewirkt, das Flächen vielleicht über Gebühr genutzt werden.

Was wäre besser? Besser wäre – verfolgt man das Thema „Windenergie“ einmal unbefangen weiter – eine Zielgröße für die durch Windenergie zu produzierende und vor allem auch in Deutschland nutzbare oder profitabel ins Ausland verkaufbare Strommenge, unabhängig von der Anzahl der Windräder oder der Größe der für Windräder verfügbar zu machenden Fläche.

Output statt Input, das sagen wir immer in unseren Projekten mit unseren Klienten. Es kommt nicht darauf an, wie viele Kunden Du besuchst, sondern wie viele profitable Abschlüsse Du in welcher Höhe machst. Jawohl, dafür musst Du vermutlich Kunden besuchen, aber die Anzahl der Kundenbesuche ohne eine Qualitätsmessung ist unerheblich. Verkaufte Stückzahlen sind irrelevant, wenn damit Verlust produziert wird. Die Anzahl der Marketingkampagnen ist unerheblich, wenn sie kein Ergebnis bringen. Aufgewendete Stunden sind unerheblich, wenn die Wirkung verfehlt wird – das ist ein Grund, dessenthalben wir keine Stunden- oder Tageshonorare haben.

Ich bin stets erstaunt – und in der Politik sogar verärgert –, wenn Unternehmer oder Politiker immer wieder in dieselbe Inputfalle tappen. Im Falle des oben genannten Beispiels wird Innovation völlig ausgeblendet. Auch dies geschieht regelhaft in Unternehmen: Es werden Zielgrößen aufgestellt, die auf dem „Mehr des ewig Gleichen“ basieren, damit nicht nur Innovation ausblenden, sondern sie sogar unterminieren.

Lassen Sie nicht zu, dass irgendwelche unbelastbaren „Inputziele“ formuliert werden. Schauen Sie immer auf den Output. Nicht „Was können wir alles tun?“ sondern „Was wollen wir erreichen und wie kommen wir am schnellsten dahin?“

Auf eine gute Woche!

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 531: „Kind des Ruhrgebietes“

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 531: Kind des Ruhrgebietes

 

Ich bin Dortmunder, ein Kind des Ruhrgebiets. Ich habe als Kind die heiße Stahlschlacke auf den Halden abkippen und den Himmel glutrot leuchten sehen, „das Christkind backt Plätzchen“. Auch wenn wir uns in Dortmund inzwischen zum „Westfälischen Ruhrgebiet“ zugehörig zählen, was vermutlich daher rührt, dass wir mit dem ehemals (oder immer noch??) schmuddeligen Image des Ruhrgebiets nichts mehr zu tun haben wollen, bleibt Dortmund im Ruhrgebiet. Ja, wir grenzen ans Westfälische, aber – Leute, ehrlich – wir haben mit Stahl, Kohle, Bier jahrzehntelang den Wohlstand für ganz Deutschland geliefert und jetzt schämen wir uns dafür? Nicht, oder?

Sehen wir es positiv: Wir entwickeln uns weiter, deshalb kann ich mit dem „Westfälischen Ruhrgebiet“ auch versöhnlich umgehen. Hauptsache „Ruhrgebiet“ bleibt.

Wie in Norddeutschland das „Jo“ ist bei uns „Muss“ ein ganzer Satz. „Wie geht’s Dir?“ – „Muss.“ Das bedeutet: „Vielen Dank, ganz in Ordnung (oder eben auch nicht), aber ich verspüre aktuell wenig Neigung, mehr darüber auszuführen.“ – „Muss.“ Vier Buchstaben. Ganz gut, oder?

Seine Wurzeln zu kennen und diese Wurzeln vor Augen zu haben, ist enorm wichtig, das wird mir immer klarer. Vieles von dem, was wir tun ist dadurch gekennzeichnet, woher wir kommen. Viele Entscheidungen beinhalten unwissentlich unsere Herkunft. Nein, nicht nur unsere familiäre Herkunft, sondern auch unsere regionale Herkunft. Unser Leben ist die Summe unserer Entscheidungen, zumindest von einem bestimmten Zeitpunkt an und abgesehen von unbeeinflussbaren Dingen. Jede Entscheidung, die wir treffen, prägt unser gegenwärtiges und zukünftiges Leben. Im Übrigen gilt dies auch für Entscheidungen, die wir nicht treffen.

Bezogen auf den Unternehmenskontext gilt dasselbe. Ein Unternehmen wird zwar wesentlich durch die Handelnden Beteiligten geprägt, aber vor allem bei unseren Klienten, die fast ausschließlich zum gehobenen Mittelstand gehören und in denen weitaus überwiegend eine oder mehrere Eigentümerfamilien identifizierbar sind, ist sehr, sehr deutlich, dass manches, was getan werden könnte, nicht zur Herkunft des Unternehmens passen würde.

Sollte das Unternehmen nun über seinen Schatten springen und Dinge tun, die gar nicht zur Herkunft passen? Darauf gibt es keine allumfassende Antwort, aber wir sind eher geneigt, mit unseren Klientenunternehmen Dinge zu entwickeln, an die sie glauben; Wachstum zu schaffen, das das Unternehmen sich und anderen auch erklären kann. Ich möchte nicht von „Authentizität“ sprechen, denn das ist ein Buzzword, das brauchen wir aber auch gar nicht, denn anhand des oft mit uns zusammen entwickelten Markenkerns lässt sich das (neue) Wachstum vortrefflich einordnen, ganz ohne Modeworte.

„Keine Zukunft ohne Herkunft“ heißt es und in Bezug auf Wachstum bedeutet dies, dass Unternehmen, die ihre Herkunft in ihre Entscheidungen einfließen lassen, in der Regel erfolgreicher sind, als die, die das nicht tun.

Uns wurde oft geraten, wir sollten mit unserem Unternehmen aus Dortmund „doch wenigstens nach Düsseldorf“ gehen, die Adresse sei viel besser für eine Wachstumsberatung. Wir haben das nicht getan und wir wissen, warum.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

 

 

 

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 530: „Die Jugend“

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 530: Die Jugend

 

Arbeitslose sind bloß zu faul zum Arbeiten, Rentner haben keine Ahnung vom modernen Leben und die Jugend ist nur noch am Smartphone, am Tablet, in den sozialen Medien oder in Computerspielen zu finden.

Alles daran ist falsch.

Verallgemeinerungen sind immer schlecht. Sie helfen zwar, eine gewisse Ordnung zu schaffen, aber diese Ordnung ist trügerisch, wir können sie besser „Schubladen“ nennen. Es gibt sie nicht „die“ Arbeitslosen, „die“ Rentner, „die“ Jugend.

Ich habe als Vorsitzender des Vorstands der Dortmund-Stiftung die Freude, Projekte mit ganz tollem Engagement ebenso toller Kinder und Jugendlichen kennenzulernen. In der von uns in der Dortmund-Stiftung mit betreuten Kinder- und Jugendstiftung Generalkonsul Manfred O. Schröder und Helga Schröder haben wir kürzlich erstmals den Award „Junge Menschen helfen“ verliehen. Es gab den ersten, zweiten und dritten Platz sowie einen Sonderpreis. Getroffen haben wir uns physisch, real, in Präsenz mit den Kindern und Jugendlichen, deren Eltern, Lehrern, Mitschülern. Es war ein großer Bahnhof mit einem Grußwort der Bürgermeisterin, den verschiedenen Würdigungsreden, Urkundenverleihung und so fort.

Was waren das für tolle Projekte. Was sind das für tolle Kinder. Nein, das ist nicht die oben beschriebene Jugend. Das sind junge Menschen, die von ihren Eltern und Lehrern unterstützt werden, Gutes für die Gemeinschaft zu tun. Das war eine Veranstaltung fürs Herz und es war eine Veranstaltung, die gezeigt hat, dass die Zukunft, wenn sie einmal in den Händen dieser jungen Menschen liegt, in guten Händen ist. Alle gingen bestärkt nach Hause.

In unseren Wachstumsinitiativen sind Verallgemeinerungen an der Tagesordnung. „Die Kunden wollen …“ heißt es oft, oder „Die Wettbewerber machen das alle auch so“, oder „Wir alle meinen …“ Hinter diesen Verallgemeinerungen steckt oft der Bedarf, etwas durchzuboxen, aber sie sind Killerphrasen.

Lassen Sie die Luft aus diesen aufgeblasenen Ballons. „Welche Kunden genau?“, „Welcher Wettbewerber macht was genau?“, „Wen meinen Sie genau mit, wir alle’?“ Wachstum entsteht nur dann, wenn spezifische Maßnahmen ergriffen und keine Gießkannen genutzt werden. Schaffen Sie Klarheit!

Auf eine gute Woche!

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 529: „That’s what we’re here for“

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 529:

„That’s what we’re here for“

Berlin, Potsdamer Platz, The Ritz-Carlton, 10. Mai 2022. Ich liebe dieses Hotel. Und ich weiß, dass meine Frau es auch liebt. Wir waren schon gemeinsam (mit zwei Leonberger-Hunden) dort, ich war mehrfach allein dort und ich schätze weitere Ritz-Carltons in der Welt. Wir haben in einer internationalen Beratergruppe schon das Ritz-Carlton in Naples, Florida, im Rahmen einer Kurzberatung beraten, die Marke ist mir sehr nah.

Das Beste daran: Inzwischen scheint es, dass der Eigentümer, Marriott, selbst meilenweit entfernt vom Niveau des Ritz-Carlton, verstanden zu haben scheint, dass Luxus (RC) nicht mit Mainstream (Marriott) vereinbar ist. Die Marke „Ritz-Carlton“ strahlt wieder ein bisschen besser als nach der Übernahme. Das wird, da bin ich zuversichtlich.

Nun spielen viele unserer Klienten auch im Premium-, einige wenige auch im Luxus-Bereich und ich schaue immer wieder nach Differenzierungspunkten. Viele dieser Differenzierungspunkte finden wir in der Kommunikation, in der Ansprache, wieder. Es ist eben nicht egal, ob man flapsig, ablehnend oder zuvorkommend mit seinen Kunden spricht.

An besagtem Tag checkte ich aus, ließ mein Auto vorfahren und beglich meine Rechnung. Abgesehen davon, dass meine Gesprächspartnerin auf der anderen Seite des Rezeptionstresens sich dafür entschuldigte, dass das System meine Daten gelöscht hatte – was ich ihr nicht übelnahm, weil sie nicht dafür verantwortlich war –, nahm ich eine englischsprechende Dame wahr, die der anderen Rezeptionistin offenbar Umstände zu machen dachte und die sich dafür entschuldigte.

Was sagt die Dame an der Rezeption? “I’ll be happy to do that for you. That’s what we’re here for.”

So einfach kann das Leben sein. Das ist ein Premium-Selbstverständnis. Das ist Kommunikation auf Augenhöhe mit dem Gast.

In unserem hektischen Geschäftsleben wird viel zu wenig Wert auf die richtige Art und Weise der Interaktion mit Kunden gelegt. Das beginnt bei der Anrufannahme. Stereotype, wie „Guten Tag, die Firma Oberpluster, Sie sprechen mit Friedhelm Zimmer-Magnus, was kann ich für Sie tun?“ in einem gelangweilten Ton, der mir zeigt, dass Herr Zimmer-Magnus gar nichts für mich tun will, außer mir die Zeit für seinen langen Eingangssatz zu stehlen, gehen mir derart gegen den Strich, dafür finde ich wenige Worte.

Wie sprechen Sie mit Ihren Kunden? Wie vermitteln Sie den Umgang mit Ihren Kunden? In unseren Beratungsmandaten nimmt auch das immer wieder Raum ein, so gering die Bedeutung zu Beginn auch scheinen mag. Der Effekt ist enorm. Es geht um Ausdruck, Begegnung und Wirkung. Damit um Wahrnehmung, Kommunikation und Marke.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

 

 

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© 2022, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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