Mandat Wachstums-Wochenstart – Seite 18 – Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 494: Wachstum und Controlling

11. Oktober 2021/in

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 494: Wachstum und Controlling

Sie kennen unsere Einstellung zu intelligentem, profitablen, gesunden Wachstum. Es beginnt oben, auch in der GuV, es ist nicht durch reine Wiederholung geprägt, sondern entsteht durch Innovation, es ist nicht rein quantitativ, sondern auch qualitativ, es muss gleichwohl auf Dauer profitabel sein, aber nicht vor allem aus Kostensenkungen, sondern – siehe oben – aus profitablem Umsatz heraus. Und: Es kommt von innen, nicht von außen. Wer nur mit dem Markt wächst, macht einen „okay“-Job, mehr aber auch nicht.

Um herauszufinden, wo wirksame wirtschaftliche Ansatzpunkte sind, ist ein leistungsstarkes Controlling unabdingbar. Genau da aber liegt der Hase im Pfeffer, denn was ist eigentlich ein leistungsstarkes Controlling?

Im Sinne profitablen Wachstums ist es ein Controlling, das Erfolge erklären kann und nicht nur Misserfolge. Ein leistungsfähiges Controlling macht nicht alles, was möglich ist, sondern stellt sich in den Dienst. Hier liegt eine besondere Anforderung, denn dadurch, dass das Controlling Herrscher über meist alle Zahlen und angedockt meist an CFO oder CEO ist, besteht die latente Gefahr des herrschaftlichen Auftretens, ich schrieb bereits darüber. Controlling ist aber Dienstleistung für die Kernprozesse. Es ist ein Supportprozess.

Ein leistungsfähiges Controlling ist aktiv, nicht reaktiv. Es kommt auf Vertrieb, Marketing, Einkauf, Produktion zu und ermöglicht neues Wissen. Es schaut während der Reise nach vorn, durch die Windschutzscheibe, nicht (nur) zurück in den Rückspiegel. Es hilft gezielt, wirkungsvolle Ansatzpunkte zu finden und zwar bevorzugt in Richtung Umsatz, nicht in Richtung Kosten. Letzteres ist so einfach, dass man dafür meist kein Controlling braucht. Es erklärt nicht nur, sondern es antizipiert.

Künstliche Intelligenz wird das Controlling als Funktion dramatisch verändern, genauer: KI ist schon kräftig dabei. In diesem Zusammenhang wird Controlling dezentraler, verständlicher für Anwender. Was aber bisher ausbleibt ist die Lehre an alle Controller, dass sie sich als Dienstleister und nicht als Anweiser zu verstehen haben. Auch das gehört aber – siehe oben – zu einem leistungsfähigen Controlling im Sinne profitablen Wachstums dazu.

Wir haben mit Hunderten Unternehmen zusammengearbeitet und den drastischen Wirkungsunterschied zwischen beiden Ansätzen – „klassisch / traditionell“ und „wachstumsorientiert“ kennengelernt.

Wo stehen Sie in Ihrem Unternehmen?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 493: Überraschungsmomente nutzen

4. Oktober 2021/in

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 493: Überraschungsmomente nutzen

Wir haben gewählt. Das Normal danach: Die Parteien mit den höchsten Wahlanteilen vergleichen sich, die stärkste Partei erklärt sich zum Wahlsieger und leitet Sondierungs- und Koalitionsgespräche ein.

Und diesmal? Eine handfeste Überraschung und ein enorm smarter Schritt: Diejenigen, die voraussichtlich darüber entscheiden werden, wie die Regierung aussieht, nämlich zwei kleinere Parteien, die sich in vielen Punkten überaus uneinig sind, treten unverzüglich, lautlos in „Vorsondierungen“ ein, so dass sich die Partei, welche die meisten Stimmen auf sich vereint hat, bemüßigt sieht, Position zu beziehen: Sie säße mitnichten „am Katzentisch“ (doch, doch), sondern es wäre die große Partei, die zu Sondierungsgesprächen einlüde (so, so). In der Zwischenzeit des Ereiferns sprechen die „Kleinen“ munter weiter, posten moderne Fotos, stechen minimale News durch, die sich nicht auf Inhalte, sondern auf die Atmosphäre beziehen und kümmern sich nicht um das Säbelrasseln draußen.

Wir wissen zum Zeitpunkt des Verfassens dieses Wochenstarts noch nicht, wie und zu wessen Gunsten die bilateralen und trilateralen Sondierungs- und Koalitionsgespräche ausgehen werden, aber was wir feststellen können ist, dass die beiden „kleinen“ Parteien erst einmal einen enorm wirksamen Coup gelandet haben.

Mit unseren Klienten versuchen wir immer wieder, solche Überraschungen zu landen, also nicht nur das Erfolgreiche oder Gewohnte zu wiederholen, sondern anders an die Dinge heranzugehen. Mit einem Wettbewerber eine Kooperation eingehen, um einen großen Wettbewerber zu schlagen? In einem überraschenden Moment ein neues Produkt oder eine neue Leistung anzubieten? Den Markt einmal insgesamt kräftig zu überraschen? Alles Themen in unseren Wachstumsinitiativen.

An welchen Stellen drehen Sie das Gewohnte „auf links“ (unpolitisch!)? Wo weichen Sie bewusst drastisch von Erwartetem ab? Was tun Sie, um wirklich neu an Dinge heranzugehen?

Wie auch immer Ihre Antwort ausfällt, eines ist klar: Überraschung gelingt nur mit präziser Vorbereitung. Gehen Sie getrost davon aus, dass die „Vorsondierungen“ der beiden kleineren potenziellen Koalitionspartner kein spontaner Zufall waren. Genau so müssen wir auch auf Wachstum schauen: Wachstum kommt eben nicht durch das Wiederholen des ewig Gleichen, egal wie erfolgreich das auch sein mag. Manchmal braucht es einen Ausbruch.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 492: Feedback

27. September 2021/in

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 492: Feedback

Outing: Ich schätze Schalter, Taster, Regler im Fahrzeug. Jawohl, konventionelle, idealerweise mit Hintergrundbeleuchtung versehene Schalter und Taster, auf denen das steht, was ich ausführen möchte. „Navi“, „Tel“, ein Symbol für Sitzheizung, Sitzbelüftung, Massage, was auch immer. Ich mag konventionelle Regler für Lautstärke und quasi-analoge Nuancierung von Einstellungen, auch wenn dahinter digitale Technik steht.

Ich schätze es nicht, auf einer iPad-ähnlichen Oberfläche durch vier Menüs zu navigieren, um die Sitzheizung einzuschalten, dabei achtmal abzurutschen, nicht zu wissen, ob mein Befehl ausgeführt wurde, in ein falsches Menü zu geraten und dabei die Straße aus dem Auge zu verlieren. Ich möchte nicht bei jedem neuen Zündvorgang „ok“ auf dem Bildschirm antippen müssen, um dem Auto zu sagen, dass ich es tatsächlich bin (jeder andere könnte auch „ok“ drücken, völliger Unfug). Ich möchte auch nicht über die Maßen ausführlich mit meinem Auto sprechen, die Unterhaltungen führe ich lieber mit meiner Frau oder mit Kollegen, wenn wir unterwegs sind.

Ich mag Tasten auch deswegen, weil sie unmittelbar eine Rückmeldung geben. Drückt man eine Taste, spürt man, dass die Bedienung erfolgreich war. Auch manche elektronische „Taste“ (die ja keine Taste ist), gibt ein solches Feedback. Ein Beispiel ist das Trackpad meines MacBooks, auf dem ich gerade diesen Text schreibe. Drücke ich darauf, gibt es eine Rückmeldung, obwohl keine Mechanik dahintersteckt. Drücke ich auf die Buttons auf dem Display eines unserer Autos, bekomme ich keine Rückmeldung. Das stört mich insbesondere während der Fahrt.

Feedback trägt zur Sicherheit bei, nicht nur bei der Bedienung von fahrenden iPhones. Auch in der Schifffahrt und auch in der Luftfahrt ist Feedback essentieller Bestandteil der sicheren Kommunikation. Ruft der Skipper „Klar zur Wende“, gibt die Mannschaft ein „Ist klar“ zurück, wenn das Manöver vollzogen werden kann. Ordnet der Fluglotse dem Piloten „Lufthansa 123: Descending Level 200“ an, sagt der Pilot „Lufthansa 123: Level 200“ und weiß, dass er bei seinem auf Normwert 1.013,25 Hektopascal eingestellten Höhenmesser auf 20.000 Fuß angezeigte Flughöhe heruntergehen muss.

Im Geschäftsleben kommt Feedback oft zu kurz. Nein, ich meine hier nicht das überbordende Bedürfnis mancher Menschen, immer und überall ein Feedback zu ihrer Leistung zu bekommen, das idealerweise immer (!) gut ausfallen muss, um keine existenzielle Identitätskrise zu verursachen. Ich meine mehr. Ich meine sehr wohl das oft zu kurz kommende Loben von guten Leistungen. Ich meine aber auch das Kritisieren von schlechten Leistungen, auch wenn es schmerzt. Ich meine ebenso das Feedback nach Erhalt eines Auftrages. „Streichen Sie die Fenster mit derselben grünen Farbe, wie das Treppengeländer.“ – „Nur die Fenster, oder auch die Rahmen?“ – Okay, das war ein alter Kalauer, aber Sie wissen, was ich meine. Ich meine auch das kurze, schnelle tagesgeschäftliche Feedback. „Gib‘ der Maschine drei Millimeter mehr.“ – „Drei Millimeter mehr, mache ich.“ oder „Streiche alle, die nicht binnen 14 Tagen bezahlt haben, von der nächsten Angebotsaktion.“ – „Ok, ich nehme alle, die nicht binnen 14 Tagen bezahlt haben, raus.“

Feedback hilft, Dinge schneller und besser zu machen. Und es gibt Sicherheit über einen Zustand. Wie halten Sie es mit Feedback?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 491: Nochmal Zukunft

20. September 2021/in

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 491: Nochmal Zukunft

In der vergangenen Woche haben Sie meinen Wachstums-Wochenstart zum Thema „Zukunft gestalten“ bekommen. Ich möchte gerne das Thema „Zukunft“ in dieser Woche, der Wahlwoche in Deutschland, erneut aufgreifen. Wie sagte Einstein: „Mehr als die Vergangenheit interessiert mich die Zukunft, denn in ihr gedenke ich, zu leben.“

Bei Diskussionen um Lösungen für gegenwärtig und zukünftig relevante Themen – Klimakrise, Energiewende, und so fort – stelle ich regelhaft fest, dass sie in die Zukunft fortgeschrieben werden. Probleme werden extrapoliert, es werden Prognosen erstellt, Hypothesen aufgestellt, validiert, verworfen. Es wird ausgiebig über das Problem, das verbal häufig zur Krise aufgebaut wird, gesprochen. Dann werden Maßnahmen zur vermeintlichen Lösung des Problems ins Leben gerufen und dann hofft man, dass die Maßnahmen – die oft genug nicht dramatisch genug sein dürfen – greifen.

Dabei stelle ich ebenso regelhaft fest, dass ein Aspekt völlig außer Acht gelassen wird: Nicht nur die Probleme entwickeln sich weiter. Nein, auch die Lösungsmethoden bleiben doch nicht stehen. Technologie, Management, alles entwickelt sich weiter. Es wird aber fast immer versucht, das Problem von morgen mit den Kenntnissen über die Methoden und Instrumente von heute zu lösen.

Es wird so getan, als würde sich das Problem weiterentwickeln, wir aber, die wir vorangehen, die wir unserem Innovationsstreben, unserem Entwicklungswillen Gestalt geben wollen und werden, wir werden ausgeblendet. Dieses Vorgehen führt aber gefährlich in die Irre. Warum? Weil wir zu kurz springen. Wir dürfen nämlich darauf vertrauen, dass Innovationen stattfinden werden, welche die heutigen Probleme wesentlich besser lösen werden, als wir es uns heute vorstellen können.

Das, was auf politischer Ebene stattfindet, wiederholt sich im Unternehmen. Es wird einfach von heute auf morgen geschlossen, ein „Mehr des ewig Gleichen“ ist stets eine latente Gefahr. Sie kennen unsere Einstellung: Wachstum ist nicht Wiederholung des Bestehenden, selbst wenn dies derzeit erfolgreich ist. Wachstum entsteht durch kluge Weiterentwicklung von Produkten, Leistungen, Kunden, Mitarbeitern – und der eigenen Person – und dazu ist es erforderlich, dass Sie sich verdeutlichen, dass sich Bedarfe ebenso weiterentwickeln wie Produktionsmethoden, Lieferketten, gesellschaftliche Werte und vieles andere mehr.

Deswegen: Schauen Sie, wenn Sie in Richtung Zukunft denken, immer auf ein Gesamtbild. Wenn Sie schon Annahmen treffen, dann bitte auch gründlich. Denken Sie in Szenarien. Die wichtigste Voraussetzung: Sie benötigen ein klares Bild über den Zielzustand.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 490: Die Zukunft gestalten

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 490: Die Zukunft gestalten

Der erste Titel, den ich diesem Wochenstart geben wollte, war „Der Zukunft zuwenden“, was mir aber zu sehr nach „Auferstanden aus Ruinen“ klang, das war mir dann doch zu gruselig. Aber: Die Zukunft gestalten, das passt. Es passt auch zeitlich. Nein, nicht, weil es immer „Zukunft“ gibt, sondern weil es jetzt in diese Zeit passt.

Ich stelle fest, dass sich zahlreiche Unternehmen angesichts der vielen Themen, die sich im Umbruch befinden und deren Anzahl und Auswirkungen sich ins Unbeherrschbare zu entwickeln scheinen, der mangelnden Sicherheit, die aktuell spürbar zu sein scheint, nicht mehr um die Zukunft kümmern. Es wird enormes, reaktives Gegenwartsmanagement betrieben. Was ist heute eigentlich noch „safe“?

Nichts.

Die gute Nachricht: Es war nie etwas „safe“. Trotzdem haben viele Unternehmen erfolgreich gewirtschaftet. Schauen wir aber auf die lange Sicht, haben diejenigen Unternehmen die sich vor allem durch reaktives Gegenwartsmanagement auszeichnen, in erheblich geringerem Umfang langfristig Erfolg als diejenigen Unternehmen, die eine Zukunftskompetenz entwickeln und selbst diejenigen Unternehmen, die sich durch extrem treffsicheres Gegenwartsmanagement durch Reaktion auszeichnen, haben intern eine viel höhere Reibung.

Die von uns beratenen Klientenunternehmen sind mindestens zu einem enorm überwiegenden Teil (ich habe mich nicht um alle Zahlen bemüht), besser aus der Corona-Krise gekommen, als der relevante Wettbewerb. Nein, nicht alle haben wirtschaftliches Wachstum generieren können. Diejenigen, die von dem „Zuhausesein-Effekt“ profitierten sehr wohl, diejenigen, die von den verschiedenen Lockdowns direkt oder indirekt betroffen waren, konnten ihre wirtschaftliche Position nicht oder nur selten ausbauen.

Aber: Die weitaus meisten unserer Klienten, die profitiert haben, haben gegenüber dem Wettbewerb ein stärkeres Wachstum zu verzeichnen und diejenigen, die von den Auswirkungen der Pandemie getroffen wurden, haben einen geringeren Verlust zu verzeichnen als die meisten relevanten Wettbewerber – immer soweit wir es wissen.

Warum ist das so? Weil sich unsere Klienten gemeinsam mit uns mit der Zukunft beschäftigen – und dies schon vor der Krise getan haben. Es geht nämlich nicht nur darum, die Gegenwart gut zu beherrschen, das ist nur eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung. Es geht auch nicht nur darum, die Zukunft vermeintlich zu verstehen – eine weitere notwendige Bedingung.

Nein, es geht darum, Annahmen über die Zukunft zu treffen, sie im Unternehmen abzuklopfen, mit den Mitarbeitern zu teilen und daraus strategische Schlüsse, Absichten, Handlungen abzuleiten. In der Reihenfolge: Annahmen, Schlüsse, Absichten, Handlungen. Es geht darum, die Zukunft zu gestalten, nicht von ihr überrollt zu werden. Dazu aber genügt Gegenwartsmanagement eben nicht.

Können wir uns auf dem Weg in die Zukunft irren? Ja, selbstverständlich, aber dann können wir doch justieren. Es ist allemal besser, so zu verfahren, als die Zukunft als Gegner zu sehen. Wenn meine Kollegen und ich mit Klientenunternehmen eine Strategie entwickeln oder die bestehende Strategie justieren, dann ist das stets Zukunftsarbeit. Ist die Strategie „fertig“ (Strategien sind niemals „fertig“), antizipiert sie die Zukunft und die Handlungen, die aus der Strategie abgeleitet werden, haben zueinander eine Verbindung. Es gibt weniger Überraschungen und das Gegenwartsmanagement wird noch besser, denn es leitet sich nicht mehr aus individueller Kompetenz, sondern aus der Strategie ganz natürlich ab.

Wo stehen Sie? Erklären sich Ihre Handlungen eher aus der Gegenwartsintelligenz oder finden Ihre gegenwärtigen Handlungen strategischen Anschluss? Wann haben Sie Ihre Strategie zuletzt zukunftsfest(er) gemacht? Wachstum ist kein Zufall.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 489: Niemand hört zu

6. September 2021/in

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 489: Niemand hört zu

Der begnadete Autor Ephraim Kishon versah schon vor Jahrzehnten eine seiner Satiren mit diesem Titel: „Niemand hört zu“. Nun, vielleicht ist es nicht „niemand“, der zuhört, also sind es nicht alle, die nicht zuhören, aber das wird zu kompliziert. Wir belassen es bei der Vereinfachung.

Am Telefon: „Ihr Name?“

„Quelle“.
„Kelle?“
„Nein, Quelle.“
„Ah, Kelle.“
„Nein. Quuuelllle.“
„Pelle!“
„Nein! Quelle, wie die Quelle. Die Quelle vom Fluss.“
„Ah, jetzt hab ich’s, danke.“
„Gern.“
„Vorname?“
„Guido. G-U-I-D-O.”
„Danke.“
„Gern.“

Die Sendung kommt: „Herrn Gido Kwelle, ……“. Niemand hört zu.

Ok, das war lustig und ohne Auswirkung. Unser Postzusteller kennt uns und vermutlich sämtliche Schreibweisen.

Im Meeting: „Wir gehen den Weg, den Frau Bogenhaus beschrieben hat: Wir planen, das Budget von einer Million Euro Schritt für Schritt vollständig in die Zielgruppe ,Endverbraucher mit überdurchschnittlichem Einkommen‘ zu investieren, machen das aber von zwei Faktoren abhängig: Erstens müssen wir an Hand der zuvor besprochenen und Ihnen bekannten Kriterien nach drei Monaten einen signifikanten Umsatzzuwachs aus der Zielgruppe erkennen, zweitens müssen wir auf Unternehmensebene auch in diesem Jahr unser EBITDA-Ziel monatlich erreichen. Die Zahlen werden Ihnen ja monatlich bekanntgegeben. Sollte eines der beiden Kriterien nicht erfüllt sein, stellen wir die Investition auf den Prüfstand und es bedarf einer neuen Freigabe.“

Was passiert? Genau: Die Million wird versenkt. Zwar ist das EBITDA monatlich im Plan, aber die Zwischenstände des Investitionsergebnisses wurden nicht geprüft, obwohl die Kontrollpflicht bekannt war.

Mangelnde Disziplin? Könnte sein, aber das springt zu kurz. Die Verantwortlichen haben einfach hinter dem Wort „investieren“ gedanklich einen Punkt gemacht und das „Schritt für Schritt“ leise ausgeblendet.

Niemand hört zu.

Wir haben zwei Hebel, um dies zu verbessern: Erstens die eigene Konzentration. Manchmal ist eben doch jedes Wort wichtig. Zweitens können wir, wenn wir etwas anordnen, beschließen, von anderen wollen, ein „Rebriefing“ durchführen. Das geht so: „Wiederholen Sie bitte, was Sie verstanden haben.“

Das kommt Ihnen zu schulmäßig, zu dumm, zu kindisch vor? Dann leben Sie weiterhin damit, dass man Ihnen nicht zuhört. Wir haben das „Rebriefing“ bei Mandat und auch in Beratungsprojekten im Programm und haben schon oft gestaunt. Worüber? Na, dass viele eben doch nicht zuhören.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 488: Rolf Kinne

30. August 2021/in

Rolf Kinne

Kennen Sie Rolf Kinne? Genauer: Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Rolf Kinne? Wenn ja, dann ahnen Sie, worauf ich hinauswill, wenn nicht, werden Sie es erfahren.

Wie viele von Ihnen und Euch wissen, bin ich ehrenamtlich Vorsitzender des Vorstandes der Dortmund-Stiftung und Herr Kinne ist „mein“ Stellvertreter, daher kennen wir einander. Vor kurzem wurde Herrn Kinne eine besondere Ehrung zuteil, er erhielt nämlich durch den Bundespräsidenten aus den Händen des Oberbürgermeisters der Stadt Dortmund, Thomas Westphal – ebenfalls Kollege im Vorstand der Stiftung –, das Bundeverdienstkreuz am Bande der Bundesrepublik Deutschland verliehen. Darauf kann Herr Kinne in seiner ihm eigenen Bescheidenheit sehr stolz sein und wir sind es auch für ihn.

Ich schaute in die Presseinformation und seinen Lebenslauf und sah unter anderem folgende Meilensteine … jaja, warten Sie, ich mache meinen Wachstumspunkt gleich, etwas Geduld noch …

1968 (!) Promotion an der FU Berlin zum Doktor der Medizin, Habilitation und Lehrauftrag an der Johann-Wolfgang-Goethe Universität, FFM
weltweit beachtete experimentelle Methoden in der Nierenforschung, gemeinsam mit seiner Frau am Max-Planck-Institut in Frankfurt
Jahrelange Forschung in Maine, USA
Professor am Albert-Einstein-College of Medicine in New York, dort später Chairman des Departments of Physiology and Biophysics
Direktor am Max-Planck-Institut (MPI) in Dortmund, maßgebliche Prägung dieses Instituts
Honorarprofessor für Physiologische Chemie in Düsseldorf
Fortwährender Einsatz für junge Wissenschaftler und Doktoranden, weit über das normale Maß hinaus, frühzeitige Unterstützung der Wissenschaftskompetenz von Frauen
Signifikante Prägung der wissenschaftlichen Landschaft der Region Ruhr
Erhalt des MPI Dortmund und Neubau / Umzug auf den Uni-Campus
Vorsitzender der Arbeitsgemeinschaft der wissenschaftlichen Institutionen in Dortmund
Drei Ehrenprofessuren in Deutschland und Italien
entscheidender Beitrag zur Erfolgsgeschichte Dortmunds als Wissenschafts- und Innovationsstandort
Einsatz für Dortmund im Vorstand der Dortmund-Stiftung seit deren Gründung im Jahr 2000

Jetzt kommt mein Punkt: Als ich die Presseinformation durchging, mir all diese (und mehr) Meilensteine und sinnstiftenden Dinge ansah, die letztlich zur Ehrung geführt haben, als ich ahnte, mit wie viel Einsatz, Arbeit, Energie, Leidenschaft dies alles verbunden war, sah ich mich erneut bestätigt: Erfolg, Fortschritt, Wachstum, eine gesunde Zukunft, sie kommen durch Bewegung, durch Handeln, durch Initiative, durch das „etwas Mehr“, durch den Willen, etwas zu verändern und die Fähigkeit und Disziplin, diesen Willen in die Tat umzusetzen. Sie kommen nicht durch Stillstand und aktives Zuwarten.

Dann aber gibt es diejenigen, die nur herummaulen, die auf Kosten anderer profitieren wollen, ohne sich zu bewegen, ohne zu handeln, ohne manche anfängliche Erschwernis auf sich nehmen zu wollen. Die können von mir aus getrost zu Hause im Keller maulen, so dass es keiner hört.

Wir müssen das Leistungsdenken, das Einsatzdenken, das Wirkungsdenken in unseren Unternehmen und in der Gesellschaft (wieder) festigen. Mir scheint, es weicht zunehmend einem Anspruchsdenken, nach dem Motto „Das steht mir zu“. Nein, steht es nicht. Du musst es Dir erarbeiten.

… und Herrn Kollegen Kinne informiere ich erst, wenn Sie dies lesen, dass ich diesen Wochenstart versendet habe, sonst sagt er in seiner Bescheidenheit noch, ich solle das nicht tun 🙂

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 487: Persönliche Wachstumsturbos

23. August 2021/in

Persönliche Wachstumsturbos

Heute möchte ich Sie mit gleich zwei Wachstumsturbos vertraut machen und zwar mit zweien, auf die man nicht unmittelbar aufmerksam wird, wenn man persönlich oder im Unternehmen über Wachstum nachdenkt. Wenn Wachstum nicht wie erwartet eintritt, werden gewöhnlich die „üblichen Verdächtigen“ bemüht: Produkt- oder Dienstleistungspalette nicht attraktiv genug, Marktansprache nicht wirksam genug, Zusammenarbeit nicht wirksam genug, Preisposition nicht richtig gesetzt, aggressiver Wettbewerber kauft sich den Markt und so fort.

Mag dies auch in jedem Unternehmen zu unterschiedlichen Anteilen zutreffen, so habe ich heute für Sie doch zwei Verstärker mitgebracht, die es Ihnen ermöglichen, selbst aus einer suboptimalen Situation (die optimale Situation gibt es ohnehin nicht) mehr herauszuholen, als Sie denken. Es sind Wachstumsturbos, die vor allem im persönlichen Verhalten, aber auch im methodischen Vorgehen verankert sein müssen.

Welche das sind? Es sind die Geschwister „Struktur“ und „Disziplin“.

Wenn wir mit unseren Klientenunternehmen an deren erfolgreichem, profitablen Wachstum arbeiten, sind wir nicht so vermessen, dass wir gemeinsam alles sofort verändern wollen. Erstens ist das meist nicht erforderlich und zweitens brauchen Veränderungen Zeit. Also bringen wir zunächst Struktur in eine Wachstumsinitiative. Wir erarbeiten vom Ziel rückwärts, was getan werden muss, um das Ziel auf schnellstem Wege zu erreichen und gießen die Erkenntnisse in eine Struktur.

Der Effekt ist verblüffend: Es wirkt wie nach einem Umzug, wenn die Kleidung aus den Umzugskartons in den Kleiderschrank geordnet wird. Vorher war auch alles da, aber man musste sich durch den Kleidungsberg kämpfen, bis man das Passende gefunden hat. Nun, da der Schrank da ist, kann endlich wieder Ordnung in die Garderobe gelangen, die Hemden, Blusen, Anzüge, Kostüme sind sauber aufgereiht, Basics sind geordnet, die Krawatten hängen einzeln und greifbar. Alles, was vorher schon da war, hat nun seinen Ort und vielleicht fällt auch die eine oder andere Bedarfslücke auf oder es fällt auf, dass manches aussortiert gehört. Nicht anders ist es bei Wachstumsinitiativen: Viele Ideen waren schon vorher da, manche kommen hinzu, manche werden gestrichen, aber alle haben ihren Ort.

Es ist nicht leicht, eine solche Struktur zu schaffen. Uns fällt es scheinbar leicht, weil wir dies seit über 30 Jahren tun und so ernten wir häufig ein „Aha-Erlebnis“ bei unseren Klienten, verbunden mit der Frage, wie man das alles denn nun schaffen soll.

Hier kommt die Schwester der Struktur auf die Bühne: Die Disziplin. Wenn wir gemeinsam mit unseren Klienten eine Wachstumsinitiative zum Erfolg führen, fordern wir von unseren Klienten die gleiche Disziplin ein, wie von uns: Regelhafte Treffen, klare Regeln für die Kommunikation und Zusammenarbeit, definierte Meilensteine auf dem Weg zum Ergebnis und letztlich zum Erfolg. Das Dranbleiben ist es nämlich, was über Wohl und Wehe entscheidet. Die beste Struktur bleibt ohne die Realisierungsdisziplin auf der Strecke. Ein unabhängiger Dritter ist hier im Übrigen ein Wirkungsverstärker.

Dass die beiden Geschwister in erster Linie persönliche Wachstumsturbos sind, liegt auf der Hand, denn die handelnden Personen müssen sich mit Struktur und Disziplin anfreunden. Von allein geht nichts. Und dies, liebe Unternehmenslenker, liegt initial vor allem in Ihren Händen: Nur, wenn Sie’s vormachen, wird’s auch geglaubt. Unsere erfolgreichen Klienten haben das nicht nur verstanden, sondern unternehmen mit den beiden Schwestern – Struktur und Disziplin – auch viel zusammen …

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 486: Verkaufen, nicht verstecken

16. August 2021/in Wachstums-Wochenstart

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 486: Verkaufen, nicht verstecken

Es ist kein Zufall, dass ich im Wachstums-Wochenstart immer wieder auf den Vertrieb, den Verkauf, zu sprechen komme. Einerseits ist der Vertrieb „eigentlich“ der wichtigste Wachstumstaktgeber, andererseits erleben meine Kollegen und ich in genau diesem Bereich sehr regelmäßig erhebliche (!) Defizite.

Es werden Ausreden erfunden, damit man vermeintlich problematische Kunden nicht ansprechen muss. Es werden Ausreden erfunden, um zu versuchen, um das Ansprechen und das Durchsetzen einer flächendeckenden Preiserhöhung herumzukommen. Es werden Ausreden erfunden, derenthalben es unmöglich sei, die alten Produkte weiter zu verkaufen. Es werden Ausflüchte ins Ausland gesucht, um im vermeintlich gesättigten Inlandsmarkt nicht weiter in die Verdrängung gehen zu müssen. Es wird vorgetragen, dass es „viel mehr“ Innovationen bedarf – wenn diese dann fertig sind, sind sie natürlich unverkäuflich, weil wichtige Features vermeintlich fehlen oder das Design „nicht funktioniert“. Man würde ja viel (!) mehr verkaufen können, wenn nur der Lagerbestand höher und die Lieferzeiten kürzer wären. Ach ja und natürlich sind die Preise für die Kunden viel zu hoch, diese hätten nämlich mit den ganzen Fixkostensteigerungen genug am Hals, da sei nicht auch noch Spielraum bei den Einkaufspreisen.

Ich kann es nicht mehr hören.

Und noch etwas: Im Vertrieb wird nicht selten miserabel geführt. Management-by-über-die-Mauer-Werfen ist an der Tagesordnung, der Außendienst ist froh, wenn er seine Abreibung in der Zentrale überstanden hat und wieder schön ruhig in sein Gebiet fahren kann, um dort das zu tun, was er immer tut – seit 25 Jahren – und die Vertriebsleitung meint, dass die „Ansage“ mal richtig gewirkt hat.

Hat sie aber nicht.

Ist das in jedem Vertrieb so? Mitnichten! Es gibt sie, die Guten. Es gibt sie, diejenigen, die wissen, was die Produkte und Dienstleistungen ihres Unternehmens – von dem sie fürstlich bezahlt werden! – wert sind. Es gibt diejenigen Profis, die genau wissen, was ihre Kunden – egal welche – jetzt brauchen und die nicht nur die Ware und Leistungen zum Kunden weiterschieben, die diese wollen. Es gibt die pfiffigen Vertriebsasse, die zum Vorteil der Kunden denken, ohne zum eigenen oder zum Unternehmensnachteil zu handeln. Und, ja, es gibt die Vertriebslenker, die richtig viel von Führung verstehen und ihre Mitarbeiter gar nicht erst zu motivieren versuchen, sondern sie auf eine spannende Reise mitnehmen, inspirieren, ihnen einen Entwicklungsrahmen geben, mit stetiger Verortungshilfe.

Diese Profis sind bei Ihnen am Start? Dann sehen Sie zu, dass Sie für diese Menschen stets spannende Aufgaben bereithalten.

In unseren – nach Ansicht unserer Klienten sehr erfolgreichen – Projekten zur Stärkung des Vertriebs treffen wir nie auf eine „reine“ Variante (wirksam und fähig versus schwach und unfähig), immer auf Mischungen. Aber wir stellen fest, dass immer eine der beiden Gruppen überwiegt. Raten Sie ‘mal, welche Unternehmen die Gewinner am Markt sind. Richtig.

Erinnern Sie den Vertrieb gelegentlich daran, dass es darum geht, etwas zu verkaufen, nicht sich zu verstecken. Sonst hieße der Bereich nämlich nicht „Vertrieb“ oder „Verkauf“, sondern „Versteck“.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 485: Der gute Auftrag

9. August 2021/in

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 485: Der gute Auftrag

„Wir haben den Auftrag!“ – Riesenjubel, die Champagnerkorken knallen, alle sind euphorisch, alle voll des Lobes über die eigenen eingebrachten Fähigkeiten und gelegentlich auch über die der anderen Beteiligten.

Einige Monate später: Leichte Katerstimmung. Der bejubelte Auftrag zeigt sich als wenig erquicklich. Der Kunde reklamiert fortwährend und nicht immer berechtigt, sondern oft um Rabatte auszuhandeln, Ansprechpartner beim Kunden sind kaum erreichbar und reagieren ungehalten auf Anrufe und E-Mails, es erfolgen immer wieder Preisnachverhandlungsversuche, Zahlungen werden eher schleppend geleistet, immer wieder wird etwas zurückbehalten, es könnte ja noch eine Reklamation kommen.

So muss es nicht laufen, aber so läuft es in vielen Unternehmen. Ein lang ersehnter Auftrag wird erteilt und doch erweist er sich als nicht so attraktiv wie gedacht, als nicht so wachstumsfördernd, wie erwartet.

Was ist eigentlich für Sie ein guter Auftrag? Haben Sie mit Ihrem Vertrieb schon einmal darüber gesprochen? Tun Sie das einmal und Sie werden sich möglicherweise wundern.

Unsere Sicht als Wachstumsexperten ist klar: Wachstum beginnt oben, also auch in den ersten Zeilen der GuV-Rechnung, also beim Umsatz. Dieser Umsatz muss profitabel durchs Unternehmen laufen und da beginnt schon die Mehrdimensionalität, denn damit dürfen wir nicht beim Rohertrag, bei der Marge, aufhören, einen Auftrag zu bewerten, denn die Zahlungsmodalitäten und die Qualität der Zusammenarbeit mit dem Kunden – und damit die internen Prozesskosten – gehören ebenso in die Bewertung wie Perspektiven einer möglichen künftigen Zusammenarbeit, also das Ausbaupotenzial und die Komplexität der Leistungserfüllung.

Nein, nicht nur aus der Kostensicht ist das relevant, sondern auch aus der Zukunftssicht. Das macht die Bewertung zwar nicht leichter, ist aber ein Geheimnis erfolgreicher Akquisition. Auch daher sprechen wir mit unseren Klienten so oft über den „idealen Kunden“, auch wenn es nervt. Warum? Weil die Wahrscheinlichkeit, dass der ideale Kunde auch ideale Aufträge erteilt, hoch ist.

Sie finden das mühsam? Von mir aus. Schauen wir uns die andere Seite an: Wenn Unternehmensführung und Vertrieb kein gemeinsames Bild von einem idealen Auftrag, zumindest aber von einem guten Auftrag haben, gerät Vertriebserfolg an dieser Ecke zum Zufall. Doch, doch, selbst wenn wir die Papierrentabilität (Umsatz, Marge, …) zu Rate ziehen, ist noch lange nicht gewährleistet, dass – auf Auftragsbasis betrachtet – das EBT (Ergebnis vor Steuern) auch in Ordnung geht.

Es kostet ja nichts, probieren Sie es einmal aus: Stellen Sie in der nächsten Vertriebsrunde jedem in der Runde die Frage: „Was ist für uns ein guter Auftrag?“ Jawohl, Beispiele aus der Vergangenheit sind erlaubt, sie machen das Ganze plastischer. Entwickeln Sie ein Bild des guten Auftrags und dann arbeiten Sie sich Schritt für Schritt weiter dahin, dass Sie nur noch gute Aufträge gewinnen. Dann können auch die Korken knallen – ganz ohne Katerstimmung.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

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