Im Anschluss an einen meiner Vorträge zur Schaffung profitablen Wachstums von innen ergab sich eine äußerst lebhafte Diskussion über die einzelnen Faktoren, welche zu genau diesem, von innen entstehenden, profitablen Wachstum führen können. Einer dieser zentralen Faktoren sind natürlich die Mitarbeiter (oder haben Sie schon einmal ein kontinuierlich aus dem Umsatz profitabel wachsendes Unternehmen mit nicht selbst auch persönlich wachsenden Mitarbeitern gesehen?), so dass einer der Teilnehmer mich fragte, wie er es denn vermeiden könne, dass er Mitarbeiter habe, die weder können noch wollen oder können aber nicht wollen. Meine Antwort: „Stellen Sie solche Leute gar nicht erst ein.“

Gut, das war nicht ganz fair, auch weil alle anderen Teilnehmer in schallendes Gelächter ausbrachen; schließlich wussten sie aus der Erfahrung heraus genau, was ich meinte. Aber es stimmt doch: Wozu in einen Korrekturmodus einsteigen, der dazu beitragen soll, dass Mitarbeiter (wieder) auf die Spur gebracht werden sollen, wenn es möglich ist, durch eine sorgfältige Auswahl jener Mitarbeiter, also durch Prävention, auf diesen Korrekturmodus verzichten zu können.

Das sei leichter gesagt als getan, meinen Sie? Nun, dieser Beitrag ist ja ein CEO-Tipp und interessanterweise höre ich selbst von manchen CEOs, von Geschäftsführern, Vorständen und Unternehmern, dass sie nicht richtig zufrieden seien mit dem einen oder anderen „Direct Report“, also mit den direkten Mitstreitern, dass manches Leistungsniveau zu wünschen übrig ließe und dass man sich seine „Mitstreiter ja auch nicht malen“ könne. Wer aber, wenn nicht der CEO, soll hier einwirken können? Wer, wenn nicht der CEO, soll sich die Personalpolitik auf die Fahne schreiben und sich – statt sich dauernd um das Zahlenwerk zu kümmern, was wunderbar an das Controlling delegiert werden kann – aktiv in die Kriterien einbringen, die für das Unternehmen in Sachen Personalauswahl entscheidend sind? Die Personalabteilung? Vergessen Sie es. Der Anteil der guten, unternehmerisch denkenden, im Sinne des Unternehmens nach vorne gerichteten, wachstumsorientierten Personalleiter an der Gesamtzahl der Personalleiter, die ich kenne, ist verschwindend gering. Sie haben eine gute Personalleitung? Pflegen Sie sie, denn Sie verfügen über eine Rarität.

Es ist eine der zentralen, ja nennen wir sie ruhig eine der hoheitlichen Aufgaben des CEOs, sich um den wesentlichen „Wachstumsfaktor“ des Unternehmens zu kümmern: Die Mitarbeiter, die Mitstreiter für Wachstum. Natürlich benötigen Sie dazu Unterstützung im Unternehmen, aber zu häufig wird diese wichtige Gestaltungsaufgabe dem Zufall überlassen („Suchen Sie mir mal einen …, der folgendes tun muss …“; „Wir müssen den … ersetzen, der derzeitige Stelleninhaber hat gekündigt.“; …). Dazu benötigt die Personalleitung ebenso wie die Kollegen in der Unternehmensführung und die Führungskräfte der Fachressorts klare Orientierungshilfen, welchen Kriterien ein Mitarbeiter idealerweise entsprechen soll, es bedarf geeigneter Verfahrensweisen, um festzustellen, ob (künftige) Mitarbeiter „können“ und „wollen“ und es bedarf eines Umdenkens – weg von Zuständigkeit, hin zu Verantwortungsübernahme. Dies ist untrennbar verbunden mit dem Abschied von der klassischen Stellenbeschreibung oder Stellenausschreibung, hin zu einem prozessualen Denken.

Sie – als CEO – sind derjenige, der über seine Mitstreiter entscheidet. Beginnen Sie bei Ihren „Direct Reports“: Entsprechen sie Ihren Anforderungen? Wenn ja: Warum? Wenn nicht: Was tun Sie? Sagen Sie nicht, Sie hätten es nicht in der Hand.

© 2015, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***
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