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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 515: Muster beginnen an der Spitze

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 515: Muster beginnen an der Spitze

Oft spreche ich – entweder inmitten von Wachstumsprojekten, die wir begleiten, oder auch in der persönlichen Strategieberatung – mit Unternehmern über deren Auffassung, ihr Unternehmen käme nicht ihrer Vorstellung entsprechend voran. Es werden Beispiele aufgeführt, häufig werden Muster aufgedeckt:

Der Vertrieb ließe sich in die Enge drängen und mache schlechte Zugeständnisse, nebenbei ginge er ohnehin immer zu den Kunden, die am bequemsten für ihn seien, das Marketing kreiere bunte Bildchen und höre dem Vertrieb nicht zu, die Produktentwicklung entscheide zu langsam und brächte Saisonprodukte just dann auf den Markt, wenn sie nicht mehr gebraucht würden oder der Wettbewerb wieder einmal schneller war und das Controlling entwickele im Elfenbeinturm Tools, die zu kompliziert und in ihrer Anwendbarkeit beschränkt seien.

Wollen Sie fortführen? Wir könnten uns aufschaukeln. Das hilft aber nicht.

Wenn Sie auf Ihr Unternehmen schauen, dann werden Sie feststellen, dass es sich in vielen Situationen musterhaft, regelhaft, nahezu vorhersagbar verhält, im Guten wie im Schlechten. Wenn ein Unternehmen sich nicht musterhaft verhält, sondern sich in jeder Situation neu erfindet, ist das übrigens auch ein Muster. Musterhaftes, also regelhaftes Verhalten in der gleichen oder ähnlichen Situation ist erklärlich, denn ein Unternehmen lernt über das Verhalten seiner Mitarbeiter und wir Menschen handeln eben meist in der gleichen Situation vergleichbar oder identisch und Unternehmen werden nur durch Mitarbeiter lebendig. So entwickeln sich gute und unerwünschte Muster.

Die erwünschten Muster sind am besten. Wir können Dinge laufen lassen, wissen sie gut aufgehoben, können durchatmen. Schauen wir auf die unerwünschten Muster. Niemand (fast niemand) ist mit Absicht schlecht. Wenn sich ein unerwünschtes Muster einstellt, hat dies ebenso einen Grund, wie das erwünschte Muster.

Jetzt kommen Sie ins Spiel: Jedwedes Muster im Unternehmen beginnt an der Spitze. Wie bitte, jedwedes? Jawohl: Jedwedes. Warum? Weil Sie oder Ihre Führungsmannschaft das Muster entweder aktiv mit entwickelt haben, oder dabei zugesehen haben, wie es sich entwickelte. Nein, nein, herausreden ist unmöglich. Selbst, wenn Sie nicht aktiv beteiligt sind, fördern Sie durch aktives Einwirken oder durch passives Zulassen, die Musterbildung – im Guten wie im Schlechten. Sie fördern dies direkt oder indirekt durch Ihre Führung.

Hier ist der Wachstumsgedanke für diese Woche: Schreiben Sie fünf unternehmenswichtige (!) Muster auf, die Ihnen hochgradig positiv in Ihrem Unternehmen auffallen. Schreiben Sie fünf unternehmenswichtige Muster auf, die Ihnen (schon lange) auf die Nerven gehen – Spoiler: Das sind die Themen, die in Meetings oft die meiste Zeit kosten und diese haben oft etwas mit Entscheidungsschwäche, mangelnder Verbindlichkeit, Zeitverlusten, Kommunikationsdefiziten zu tun. Benennen Sie die fünf guten und die fünf nervigen Muster in der nächsten Führungsrunde und vereinbaren Sie, wie Sie die guten verstärken und die schlechten abstellen. Das kostet Sie eine Stunde, die Ihnen viele Stunden Rendite bringt, wenn Sie es richtig machen.

Halten Sie den Fortschritt in den nächsten Führungsmeetings nach.

Wenn Sie nicht systematisch an die Muster herangehen, dann stoppen Sie wenigstens die Aufregung um die schlechten Muster, denn dann sind Sie aktiver Teil davon und das Aufregen ist müßig.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

 

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© 2022, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
© Jogger: 241365758 Maridav stock.adobe.com

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 514: Knausern und von Großzügigkeit

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 514: Knausern und von Großzügigkeit

Ich mag die Haltung der Menschen, die steif, fest und wiederholt behaupten, ihr Wohlstand sei vor allem dadurch entstanden, dass sie wenig ausgegeben haben, nicht. Ich mag die Haltung der Menschen, die sagen: „Geld muss fließen“ und die davon ausgehen, dass von allem genug vorhanden ist oder sein wird. Ich bin sogar fest davon überzeugt, dass nur ein solches Denken zu gesundem Wachstum führen kann. Die Griesgrämigkeit der Knauserer und die mitunter pathologische Sorge, irgendwer könnte sie irgendwo jederzeit über den Tisch ziehen, ist mir jedenfalls fremd.

Unter anderem bei unseren US-amerikanischen Kollegen, Businesspartnern und Freunden habe ich die „abundance mentality“ zu schätzen gelernt. Es ist viel schöner, großzügig zu sein, als zu knausern. Ah, ich höre schon, das könne sich nicht jeder leisten. Richtig. Aber Großzügigkeit muss sich ja nicht im Monetären erschöpfen. Nein, Großzügigkeit zeigt sich auch in der Vergabe der eigenen Zeit, in der Vergabe von Aufmerksamkeit, an vielen anderen kleinen Dingen. Es ist eine Haltung, die unabhängig von Geld ist.

Im Geschäftlichen zeigt sich Großzügigkeit darin, nicht nur den letzten Cent im Einkauf zu sparen, sondern sich darüber im Klaren zu sein, dass der Lieferant nur dann erfolgreich sein kann, wenn er ein vernünftiges Ein- und Auskommen hat. Sie zeigt sich dadurch, dass wir über unbedeutende Kleinigkeiten hinwegsehen und uns nicht unnötig aufspulen („Don’t sweat the small stuff!“). Großzügigkeit drückt sich auch dadurch aus, dass im Unternehmen angemessene Fixgehälter gezahlt werden und die Mitarbeiter sich nicht jeden Monat erneut fragen müssen, wie sie den Monat über die Runden bringen.

Ist Herr Quelle jetzt völlig durchgedreht? Wirft er das Geld zum Fenster heraus? Hat die Unvernunft endgültig Einzug gehalten? Mitnichten. Es ist wichtig, wirtschaftlich vernünftig zu handeln, es ist wichtig, nicht dauerhaft Geld zu verschwenden. Ich bin lediglich zutiefst davon überzeugt, dass eine großzügige Haltung mit einem erfüllten Leben einhergeht und dass Großzügigkeit dem Knausern unbedingt vorzuziehen ist. Das Leben wird freudvoller, man schaut vertrauensvoller und positiver auf die Dinge und im Geschäft zeigt es sich, dass das Unternehmen erfolgreicher wird und gesünder wächst. Wachstumsmentalität schlägt Opfermentalität.

Wenn Ihnen also demnächst wieder jemand begegnet, der behauptet, sein (relativer) Wohlstand resultiere nicht so sehr aus dem, was er eingenommen habe, sondern vor allem daraus, was er nicht ausgegeben habe, wenn wieder jemand sagt, er sei unheimlich smart darin, Kosten dramatisch zu senken und Lieferanten um den allerletzten Cent zu drücken, wenn wieder jemand sagt, der Segen liege im Einkauf statt im Verkauf, dann wissen sie, dass dieses Denken enge Grenzen hat.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

 

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 513: Rechtzeitig

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 513: Rechtzeitig

Ich werde immer wieder gefragt, ob es spezifische Eigenschaften gibt, die wachstumsstarke von wachstumsschwächeren Unternehmen unterscheiden – abgesehen von den strategischen und inhaltlichen Aspekten, um die sich ja die gemeinsamen Wachstumsinitiativen mit unseren Klienten im Wesentlichen drehen. Ja, die gibt es und einige dieser Aspekte finden Sie auch immer wieder montags in meinem Wochenstart. Es sind oft kleine Dinge und sie haben alle etwas mit der Frage zu tun, auf welche Weise in den Unternehmen miteinander gearbeitet wird.

Heute habe ich Ihnen eine solche Facette mitgebracht. Es ist die Rechtzeitigkeit. Nein, ich meine nicht die Unverzüglichkeit, die ja in der Rechtsprechung als „Handeln ohne schuldhaftes Zögern“ eine Definition erfahren hat, im Gegensatz zur „Rechtzeitigkeit“. Ich meine das rechtzeitige Handeln.

Für uns als Berater, die Unternehmen dabei unterstützen, deren Zukunft durch gesundes, profitables Wachstum zu sichern, ist der Grad der Rechtzeitigkeit in dem beratenen Klientenunternehmen von großer Bedeutung und die Unternehmen sind sich der Wichtigkeit oft gar nicht bewusst.

Rechtzeitiges Handeln bedeutet in meinem Verständnis – immer aus Wachstumssicht –, dass gehandelt wird, bevor die Zeit eine Handlung erschwert oder verunmöglicht. Ich kann nicht mit jemandem ein klärendes Gespräch führen, wenn derjenige verstorben ist – dies bedauern viele im Nachhinein. Nun sind die Gegebenheiten im täglichen Wachstumskontext meist weit weniger schwerwiegender Natur, aber Rechtzeitigkeit hat auch hier eine enorme Bedeutung. Meist ist es eine Zeitspanne und seltener ein Zeitpunkt, innerhalb derer man rechtzeitig handeln kann. Beispiele sind:

  • Ich entscheide mich rechtzeitig für die Entwicklung eines strategisch wichtigen Produkts und handele, bevor der Wettbewerb es mitbekommt, geschweige dann schnell nachziehen kann.
  • Ich informiere meinen Projektleiter rechtzeitig darüber, dass ich eine gewisse Aufgabe eher abschließe, damit er das Projekt straffen kann.
  • Ich informiere meinen Projektleiter und meine betroffenen Kollegen rechtzeitig darüber, dass ich eine gewisse Aufgabe nicht schaffe, damit sie die daraus entstehenden Konsequenzen einplanen können.
  • Ich trenne mich rechtzeitig von einem Mitarbeiter, der permanent Zwietracht sät (oder gegen die Regeln spielt), bevor die Guten gehen.
  • Ich spreche rechtzeitig regelmäßig mit der Bank (auch in guten Zeiten), damit ich in schlechten Zeiten nicht unter Druck gerate.
  • Ich investiere rechtzeitig, auch wenn es die Bilanz belastet, damit ich nicht irgendwann vor einem Investitionsstau stehe.

Rechtzeitiges Handeln hat nichts mit Übervorsicht zu tun. Es ergibt keinen Sinn, einem Projektleiter zu sagen, dass der in sechs Monaten geplante Bericht eventuell nicht fertig werden könnte, wenn dessen Erstellung zwei Wochen dauert. Rechtzeitigkeit hat etwas mit Timing, mit Gefühl, mit Übersicht, mit Verbindlichkeit zu tun.

Was sind Gegner der Rechtzeitigkeit? Perfektionsstreben, Entscheidungsschwäche, Angst, Inkonsequenz, Aufschieberitis, das Prinzip „Hoffnung“, um nur einige zu nennen.

Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern darüber, was „rechtzeitig“ für Sie bedeutet. Gehen Sie nicht zu tief in die Einzelfallebene, das driftet zu schnell ab. Bleiben Sie auf der grundsätzlichen Ebene und erarbeiten Sie sich ein gemeinsames Verständnis darüber. Es werden drei Effekte eintreten: Sie werden wesentlich schneller, wesentlich verbindlicher, sie werden wesentlich erfolgreicher. Und: Sie werden einander daran erinnern. Das macht auch Freude.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

 

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© 2022, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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Marke ist nicht Marketing – Neues Mandat-Buch von Linda Vollberg mit 60 Beiträgen für eine wachstumsstarke Marke

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Es gibt viele Missverständnisse zu den Themen „Marke“ und „Markenführung“ und mit zahlreichen dieser Missverständnisse räumen wir in unserem neuesten Mandat-Buch verfasst von Linda Vollberg, Senior-Beraterin in unserem Haus, auf. „Marke ist nicht Marketing“ richtet sich dabei an Unternehmer, Geschäftsführer, Inhaber sowie an Marketingleiter, die mit dem strategischen Markenaufbau betraut sind und ist in vier Themenschwerpunkte gegliedert.

Lesen Sie hier die komplette Pressemitteilung.

© 2018, Autorin Linda Vollberg, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Nicht jeden Kunden annehmen – und auch nicht jedes Projekt

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Liebe Vertriebsprofis: Es gibt auch schlechte Kunden – und Sie wissen das. Kunden, die nicht oder zu spät zahlen. Kunden, die jeden Cent bis zum Schluss quetschen, aber nicht bereit, sind, Leistung anzuerkennen. Kunden, die zum Abschluss einer prima Leistung oder nach Lieferung eines prima Produkts trotzdem noch versuchen, ein Haar in der Suppe zu finden, um einen Teil der Abschlusszahlung nicht zahlen zu müssen. Kunden, die darauf setzen, dass man von ihnen abhängig ist und diese Position ausspielen. Liebe Vertriebsprofis: Sie wissen das ganz genau.

Warum aber werden solche Kunden dann angenommen? Warum wird zugelassen, dass zwischen solchen schlechten Kunden und Ihrem Unternehmen überhaupt eine Geschäftsbeziehung entsteht? Ach, Sie meinen, das erkenne man nicht sofort? Obwohl ich die These aufstelle, dass es häufiger Signale gibt, die einen schlechten Kunden bereits zu Beginn einer sogenannten Partnerschaft erkennen lassen, als man zugeben will, stellt sich dann die folgende Frage: Wenn Sie erkennen, dass Sie einen schlechten Kunden haben, warum feuern Sie ihn dann nicht? Das geschieht nämlich meiner Erfahrung nach viel zu selten.

Meiner Erfahrung zufolge werden zu häufig schlechte Geschäfte gemacht, wissend, dass es schlechte Geschäfte werden und es werden zu häufig schlechte Kundenbeziehungen fortgeführt, wissend, dass sich die Beziehung nicht verbessern wird. Ein wachstumssstarker Vertrieb aber – und das beginnt bei der Vertriebs-Geschäftsführung, beim Vertriebsvorstand – findet Verfahren, schlechte Kunden zu erkennen und gar nicht erst anzunehmen. Wenn der Fehler doch einmal entsteht, findet ein wachstumsstarker Vertrieb Mittel und Wege, sich schnell wieder von solchen schlechten Beziehungen zu befreien.

Was sind Ihre Kriterien einen Kunden anzunehmen? Wie stellen Sie sicher, dass diese auch in schlechten Zeiten gelten?

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.