Die persönliche Sicht: Der Wert von Aktienkursen als Wachstumsindikatoren

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Aktienkurse sind als Wachstumsindikatoren nicht hilfreich. Aktienkurse sagen ebensowenig über den tatsächlichen Wert eines Unternehmens aus, wie über die Qualität der Produkte, über die Qualität der Mitarbeiter oder über die Wachstumschancen aus. Aktienkurse sind maßgeblich von Irrationalität geprägt. Wie sonst wäre es erklärbar, dass Unternehmen regelhaft „überbewertet“ sind, dass Due Diligences zu ganz anderen Resultaten führen, als die reine Kursbetrachtung es nahelegen würde?

Denjenigen, die sich wirklich mit profitablem Wachstum eines Unternehmens auseinandersetzen möchten, bleibt es nicht erspart, sich mit den handelnden Personen (und zwar nicht nur auf der Top-Ebene), mit den Innovationsprozessen, mit der Produktpalette und den in Entwicklung befindlichen Produkten auseinanderzusetzen. Es bleibt ihnen nicht erspart, sich über den Vertrieb und das Marketing zu informieren und Chancen und Risiken abzuschätzen. Der Aktienkurs selbst ist ein Wert, der in die Irre führt und der zu kurzfristigem Optimieren anregt. Nicht zuletzt deshalb ziehen immer wieder Unternehmen, die wirklich profitabel wachsen wollen, die Konsequenz, sich von der Börse zurückzuziehen. Ein mitunter weiser Schritt, führt er doch häufig zu langfristigerem Denken, das für profitables Wachstum, wie wir bei Mandat es verstehen, erforderlich ist. Wohl den börsennotierten Unternehmen – und davon gibt es einige! -, die dem Analystendruck nicht nachgeben und allen Aktienkursen zum Trotz eine erfolgreiche, langfristige Strategie verfolgen.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wie profitables Wachstum nicht funktioniert: Pharmagroßhandel Deutschland

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Mit Rabatten wurde noch nie sinnvolles Wachstum geschaffen. Eine ganz offensichtliche Wachstumsirrtums-Drehscheibe findet sich in der Arzneimittelversorgung. Wenngleich der Endverbraucher die Unternehmen, welche die Apotheken versorgen, auch selten kennt, sind sie publik, handelt es sich doch zu einem großen Teil erstens um börsennotierte Unternehmen und zweitens um einen oligopolisierten Markt. Die führenden Pharmagroßhändler Phoenix, Gehe (Celesio), Alliance Healthcare (ex-ANZAG), Noweda, Sanacorp teilen sich 85% des Marktes untereinander auf, die Zahlen sind transparent.

Die Art und Weise, in der die apothekenbeliefernden Großhändler insbesondere auf dem deutschen Markt agieren, ist aus meiner Sicht nur durch mangelnde Ideen, ein falsches Verständnis von Kundenbeziehungen, ein fehlendes Angebot und irrige Annahmen über Wirkzusammenhänge erklärbar. Der Kern-Wettbewerbsvorteil, der beim Apotheker ausgespielt wird, ist nämlich … (Trommelwirbel) … der Rabatt an die Apotheken. Das nenne ich einmal eine richtig gute Idee. So soll Wachstum also funktionieren. Interessant.

Auf Rabatt kann man ein Geschäftsmodell nicht gründen und auch die immensen Produktivitätsverbesserungen, die der Pharmagroßhandel kontinuierlich erzielt, können die erodierenden Margen nicht auffangen. Die Folge: sinkende Gewinne im Deutschland-Geschäft. Die Inhaber der Apotheken freut es, werden sie allein durch die Rabattschlacht vermutlich einige hundert Millionen Euro in diesem Jahr hinzuverdienen – bei gleicher oder sogar steigender Lieferleistung, wohlgemerkt. Natürlich versuchen die Großhändler, die abbrechenden Gewinne, die auch nicht im Sinne der Aktionäre oder Anteilseigner sind, aufzufangen, aber der Wirkhebel der Produktivitätsverbesserungen ist weitgehend genutzt. Auch das Heil im Ausland zu suchen, ist bestenfalls ein zeitliches und lokales Verschieben des Problems, denn wenn man keine Antworten auf die Frage hat, wie man Apotheken besser an das Unternehmen binden kann, als mittels Reduzierung des Abgabepreises, sei es durch direkten Rabatt oder durch „Naturalrabatt“, findet man diese Antworten auch nicht im Ausland.

Nein, der Pharmagroßhandel hat Chancen verspielt und sich zu stark auf seine Kernkompetenz „Logistik“ konzentriert, ohne sie durch additive, attraktive Angebote zu unterfüttern. Dabei waren die Chancen durchaus vor einiger Zeit gegeben, als vor etwa zehn Jahren die ersten Kooperationssysteme aufgebaut wurden. Der Webfehler: Die Kooperationssysteme wurden von jeher mit dem Fokus auf „Einkauf“ konfiguriert. Die Systeme (Vivesco, Linda, meine Apotheke, usw.) sind nicht konsequent in Richtung Markt weiterentwickelt worden und zu viele Branchenmanager lehnen sich zurück mit dem Hinweis darauf, dass es sich in Deutschland um einen gesetzlich reglementierten Markt handele, innerhalb dessen ein weiterreichendes Wirken gesetzlich nicht möglich sei. Mit Verlaub, ich finde, dass hier deutlich Luft nach oben besteht.

Solange die Wachstumsideen des Pharmagroßhandels in Deutschland sich auf das Senken der Verkaufspreise und auf das Halten von Marktanteilen im Oligopol beschränken, ist hier kein Staat zu machen. Hier ist ein Vorschlag zur Produktivitätsverbesserung: Man reduziere den Außendienst auf exakt Null Personen. Auf einen Außendienst kann eine Organisation, die nur über Rabatte verkauft, nämlich getrost verzichten. Möchte man dies nicht, versehe man den Außendienst mit attraktiven Angeboten für die Apotheken.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wie der einstige Kurierdienst zu einer der „Best Global Brands“ wurde: American Express auf dem 10. Internationalen Marken-Kolloquium

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Dortmund, 27. August 2013

Als die Herren Wells, Fargo und Butterfield 1850 ihren Eilzustelldienst namens American Express gründeten, konnten sie nicht ahnen, dass die Kreditkarte ihr Unternehmen weltbekannt und zur unverwechselbaren Marke machen wird. 2012 rangierte American Express auf Platz 24 der „Best Global Brands“ – vor Ikea, Ebay, Sony oder Facebook. Wie eine solche Marke global im Hier und Jetzt geführt wird, berichtet Thomas Nau, Vorsitzender der Geschäftsleitung von American Express für Deutschland und Österreich, auf dem 10. Internationalen Marken-Kolloquium.

Die älteste Marke auf dem 10. Internationalen Marken-Kolloquium

Unter den Referenten am 12. und 13. September 2013 repräsentiert Thomas Nau mit American Express die älteste Marke. Die weiteren vertretenen Marken sind mindestens ein Vierteljahrhundert jünger: 1877 eröffnete Margarete Steiff ihr Filzkonfektionswarengeschäft. Der ADAC feierte 2003 hundert Jahre Bestehen. Sixt startete 1912. BoConcept entstand 1952. Der Erfinder des beutellosen Staubsaugers, James Dyson, startete 1993. Die Vorläufer der heutigen freenet AG wurden in den 1990er-Jahren gegründet.

Im Chiemgauer Kloster Seeon diskutieren die Teilnehmer – Markenstrategen und Markentaktiker aus vier Ländern – also Erfahrungen aus drei Jahrhunderten. Prof. Dr. Guido Quelle, Gastgeber des Internationalen Marken-Kolloquiums, ist gespannt, wie sich die Marke American Express in mehr als 150 Jahren verändert hat und wie sie dabei auf der Höhe der Zeit blieb.

Mehr Informationen
im Web www.internationales-marken-kolloquium.de
bei Twitter https://twitter.com/MKolloquium
auf Facebook http://de-de.facebook.com/pages/10-Internationales-Marken-Kolloquium-2013/388279751213173

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Redaktionelle Verwendung frei. Foto Thomas Nau, Vorsitzender der Geschäftsleitung, American Express Services Europe Limited , Frankfurt am Main ( © American Express) und Programm-Cover ( © Mandat Managementberatung) unter /menu/presse-raum/photos-und-downloads/fotos-prof-dr-guido-quelle/

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Seit 2004 hat sich das Internationale Marken-Kolloquium zu einer der herausragenden Marken-Veranstaltungen im deutschsprachigen Raum entwickelt. Seit 2012 steht es unter der Leitung der Dortmunder Mandat Managementberatung GmbH und ihres Geschäftsführers, „Wachstumstreiber“ Prof. Dr. Guido Quelle.

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Prof. Dr. Guido Quelle ist seit mehr als 20 Jahren Unternehmer. Als Berater, Autor, Redner und Experte für profitables Wachstum unterstützt er aktive Unternehmenslenker dabei, ihre Unternehmen auf nachhaltiges Wachstum zu trimmen. Der geschäftsführende Gesellschafter der Mandat Managementberatung hat mehr als 300 Fachartikel und zwölf Bücher geschrieben und herausgegeben, zuletzt u.a. „Profitable Growth: Release Internal Growth Brakes and Bring Your Company to the Next Level“ (Springer, 2012). Die deutsche Fassung „Profitabel wachsen“ erschien bei Gabler. Quelle ist als erster Europäer Mitglied der Million Dollar Consultant® Hall of Fame und seit 2010 Honorarprofessor an der Hochschule für Logistik und Wirtschaft, Hamm.

Die Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, unterstützt ihre Klienten seit über 20 Jahren dabei, profitabel zu wachsen. Zu den mehr als 120 deutschen und multinationalen Klienten gehören ANZAG (heute: Alliance Healthcare Deutschland), Deutsche Post, DHL, Hornbach, Mercedes-Benz, Volkswagen oder die Erasmus Universität Rotterdam sowie zahlreiche mittelständische Unternehmen.

Pressekontakt:
Mandat Managementberatung GmbH                      Tel: +49 231 9742390
Prof. Dr. Guido Quelle                                                       Fax: +49 231 9742389
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D-44227 Dortmund                                                            www.mandat.de

Mandat Wachstums-Wochenstart #70 – Vorbereitet sein auf Absehbares

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Es ist immer wieder dasselbe: Trotz absehbaren Kundenansturms erfahren wir – als Kunden – immer wieder, dass Unternehmen, Restaurants, Theater, auf genau diesen Ansturm nicht vorbereitet sind. Elektronikmärkte starten eine vielbeworbene Sonderaktion und wundern sich dass sich Kundenmassen bereits vor Öffnung vor den Läden drängen. Verkaufs- oder gar Beratungspersonal? Unzureichend vorhanden. Es ist Wochenende, bestes Wetter ist angesagt und der Biergarten verstärkt am Sonnabend das Personal gegenüber dem vergangenen Donnerstag nicht. Einer hervorragend kritisierten Theater-Vorpremiere folgt eine Premiere, die dem Ansturm kaum standhält. Zusatztermine? Keine.

Wir betonen es immer wieder: Seien Sie auf den Erfolg vorbereitet. Klingt dies auch abstrakt, machen wir es noch konkreter: Fokussieren Sie sich in dieser Woche darauf, mit Ihren Mitarbeitern einen absehbaren Kundenansturm durchzusprechen. Planen Sie, dass Ihre Aktionen tatsächlich bei Ihren Kunden Erfolg haben. Und dann seien Sie da: Mit vielen guten Ressourcen.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Thema verfehlt

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Glaubt man den aktuellen Umfragen, setzt(e) die SPD auf die falschen Themen. Weder das Thema „Abhörskandal“ noch das Thema „Strompreise“ kann bei den Bürgern besonders punkten. Punkten könnten die Themen „Altersversorgung“ – verbunden mit Antworten auf die Fragen, wie man im Alter finanziell sorgenfrei leben könne – und „Einkommen“.

Dies soll an dieser Stelle kein politisches Statement werden, sondern ich möchte das Augenmerk auf die systemische Frage lenken, wie man sich so in die Irre leiten lassen kann. Wie kann es sein, dass ein großer Wahlkampfapparat, der keine anderen Aufgaben hat, als die für die Bürger zentralen Themen zu finden und zu adressieren, diese zentralen Themen nicht erkennt, geschweige denn adressiert?

Drei Gründe liegen auf der Hand und wir sind vor dem Effekt vermutlich alle nicht gefeit:

  1. Low-hanging-fruits: Die tiefhängenden Früchte sind es, die eine gewisse Verlockung ausüben. Sie führen aber in Versuchung und damit in die Irre. Siehe dazu auch meinen entsprechenden Post auf diesem Blog.
  2. Weil nicht sein kann, was nicht sein darf: Einmal begonnen, kann man ein Thema gesichtswahrend nicht einfach fallen lassen unter der Anmerkung, man habe sich verstiegen. Ich habe Nachrichten: Doch, man kann. Und man sollte sogar, denn es verschafft Respekt und Glaubwürdigkeit.
  3. Arroganz und Ignoranz: Das Ignorieren des Marktbedarfes, das vermeintliche Wissen darüber, was gut für den Markt ist, das Suchen nach Bestägigung dafür und das Beharren auf dem Push-Prinzip (Druck), statt auf das Pull-Prinzip (Sog) zu setzen, begleitet durch eine „Wird-schon-noch“-Mentalität ist durch Arroganz und Ignoranz gekennzeichnet. Beides sind keine guten Ratgeber.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Weniger drin = Mehr Rendite = Erfolg?

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Eine der dreistesten, einfallslosesten und überdies von mangelndem Selbstbewusstsein zeugenden Möglichkeiten, das Geschäftsergebnis zu stabilisieren oder wachsen zu lassen, besteht darin, weniger anzubieten und den gleichen Preis zu verlangen. Beispiele dafür gibt es genügend: Die Schokoriegel, die schon lange keine 60 Gramm mehr wiegen, aber immer noch dasselbe kosten, die Papiertaschentücher, die sich nur noch zu neunt statt vormals zu zehnt in einer Packung wiederfinden – zum gleichen Preis, selbstredend, oder die Marmelade, die immer weniger Inhalt für ebenfalls den gleichen Preis anbietet.

Diese „Strategie“ (ich muss „Strategie“ hier unbedingt in Anführungszeichen setzen, weil es gar keine Strategie im Sinne von Wachstumintelligenz ist) ist schlicht von mangelndem Respekt gegenüber dem Kunden, dem Verbraucher, geprägt. Für wie dumm möchte man uns denn verkaufen? Wie weit soll dies denn getrieben werden? Ein Riegel M***, der irgendwann nur noch drei Gramm wiegt und immer noch 1,20 Euro kostet? Oder wie wäre es mit gar keinem T****-Taschentuch mehr in einer Packung und wir bezahlen dann dafür? Marmelade mitbringen in den Laden und dafür zahlen? Wie wäre das?

Weg von der Polemik, zurück zur Wachstumslogik: Wenn Unternehmen es nötig haben, ein solches Vorgehen zu praktizieren, weil sie mit ihren Kosten nicht mehr klarkommen und irgendwie das Ergebnis halten oder sogar noch verbessern wollen, wenn sie sich außerdem haben weismachen lassen, dass sie an gewissen Preisschwellen sind, die man einfach nicht übersteigen dürfe, wenn sie sich eine selbstbewusste Preiserhöhung nicht zutrauen, weil der Wettbewerb angeblich zu hart sei, dann haben diese Unternehmen ihre strategischen und markenbezogenen Hausaufgaben nicht oder nicht zu Ende gemacht.

Wir haben zahlreiche Preiserhöhungen für unsere Klienten geplant und durchgezogen. Natürlich gehen dabei mitunter manche Kunden verloren, aber uns ist es wesentlich lieber, wir bauen eine starke Marke auf und sagen ehrlich, was der Bezug der Produkte dieser Marke wert ist und generieren „Top-Line-Growth“, wie es so schön heißt, als dass wir in eine Schleife der Mengenverminderung bei gleichem Preis verfallen, denn das Ende einer solchen Schleife ist ja absehbar. Die von uns begleiteten Preiserhöhungsaktionen haben bei unseren Klienten jedenfalls stets zu profitablem Wachstum geführt.

„Weniger drin bei gleichem Preis“ dagegen ist ein strategischer Irrtum, der zur Erosion der Marke beiträgt. Auch, wenn man es nicht sofort merkt.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Über die Zukunft reden und heute zuhören: Guido Quelle über den Wachstumsmotor Vertrieb

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Dortmund, 20. August 2013

„Wachstum – und insbesondere profitables Wachstum – wird am Markt entschieden. Und wenn wir über eine wachstumsorientierte Marktbearbeitung sprechen, dann muss es um den Vertrieb gehen“, stellte Prof. Dr. Guido Quelle am Montag zu Beginn der siebten Mandat-Telekonferenz klar. 2013 steht die Telekonferenzreihe zum profitablem Wachstum unter dem Titel „Formel Eins statt Linienbus – neun Bausteine für profitables Wachstum“. Dass „business as usual“ der falsche Weg im Vertrieb sei, um mit neuen Produkten, Prozessen und Leistungen die geplante Wachstumsstrategie zu verfolgen, machte der Wachstumsexperte auf vier Ebenen deutlich:

  1. Intelligent wachsen statt „mehr des Gleichen“ machen
    Bevor eine Marktbearbeitung in Richtung eines profitablen Wachstums erfolgen kann, braucht es ein gemeinsames Wachstumsverständnis zwischen Unternehmensführung und Vertrieb: Dass Wachstum nicht bedeutet, „Mehr des Gleichen“ zu forcieren, sondern permanent zu erneuern, teilweise sogar zu erneuern, bevor das jeweilige Angebot den eigenen Zenit überschritten hat. Für Vertriebsleute kann das durchaus eine Herausforderung darstellen. Die Überzeugungsarbeit seitens der Unternehmensführung zahlt sich jedoch aus. Zum gemeinsamen Wachstumsverständnis gehört auch, die Beurteilungssysteme auf den Prüfstand zu stellen: weg von der reinen Schlagzahl, die „Mehr des Gleichen“ oder sogar „Noch mehr des Gleichen“ belohnt, hin zu einem Innovationsgedanken auf der Produkt- und Leistungsebene oder auch bei den Prozessen – falls es überhaupt noch monetärer Belohnungssysteme bedarf.
  2. Zuhören statt Monologisieren
    Rabattaktionen, Naturalrabatte, unbezahlte Serviceleistungen u.ä. legen offen, dass der Vertrieb die Bedürfnisse seines Kunden nicht richtig verstanden hat – sonst würde der Kunde nicht über den Preis geködert werden müssen. Wenn der Vertrieb jedoch über die Zukunft spricht und über den erstrebenswerten Zielzustand beim Kunden, für den der Vertrieb gemeinsam mit dem Kunden in der Gegenwart die richtigen Handlungen anstößt – und dabei weniger spricht, sondern mehr zuhört –, dann würde ein Unternehmen allein mit diesen Stellhebeln eine gänzlich andere Vertriebsarbeit erreichen.
  3. Wert statt Preis
    Es wird zu viel über den Preis geredet, es wird zu früh über den Preis geredet und es wird zu stark über den Preis gesteuert. Wenn der Vertrieb sich mehr damit beschäftigen würde, echte Bedarfe herauszufinden, Partner auf Augenhöhe zu werden, Vertrauen zu gewinnen, dann ginge es um gemeinsame Wertschöpfung, um ein Schätzen der Werthaltigkeit der Zusammenarbeit und nicht mehr um den Preis.
  4. Sog statt Druck
    Druck ist ein gängiger Begriff im Vertriebsumfeld. Druck erzeugt jedoch nicht nur Gegendruck, sondern erfordert auch permanente Energiezufuhr. Ein wachstumsintelligenter Vertrieb – inklusive der Vertriebsleitung – hingegen denkt um und erzeugt Sog: Es muss spannend sein, mit dem Unternehmen zu arbeiten, dessen Angebot zu nutzen. Hinzukommende Kundenbegeisterung erhöht den Sog zusätzlich. Begeisterte Kunden kaufen trotz vorhandener Alternativen häufiger bei bestimmten Anbietern, sie sind weniger preissensibel, und sie empfehlen aktiv weiter.

„Mit unserem Vertrieb gewinnen beide Geschäftspartner.“ Diese Aussage würden viele bejahen: Wer möchte schon zugeben, das Gegenüber über den Tisch gezogen zu haben. Die Realität ernüchtere jedoch. „Dabei kann mit einem wachstumsintelligenten Vertrieb von beiden Seiten ein überzeugtes Ja kommen. Im B2B-Bereich sogar noch vom Kunden des eigenen Kunden“, resümiert der Geschäftsführer der Dortmunder Mandat Managementberatung seine Erfahrungen. „Dass diese Win-Win-Überlegungen Zeit kosten können, die im Vertrieb chronisch knapp ist, sollte bei einer wirklich wachstumsorientierten Marktbearbeitung die bisherigen Zeit-Prioritäten in Frage stellen.“

 

Die achte Mandat-Telekonferenz der diesjährigen Reihe „Formel Eins statt Linienbus – neun Bausteine für profitables Wachstum“ findet am 28. Oktober 2013 statt. Dann geht es um „Die Zwischenzeit: Bindender Service“. Die Impulsvorträge am Telefon, mit aktuell mehr als 250 Teilnehmern, richten sich an Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und seniorige Führungskräfte. Mehr Informationen zu den Mandat-Telekonferenzen unter /menu/produkte/telekonferenzen/

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Abdruck/Verwendung frei. Foto Prof. Dr. Guido Quelle ( © Mandat Managementberatung) unter /menu/presse-raum/photos-und-downloads/fotos-prof-dr-guido-quelle/

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Prof. Dr. Guido Quelle ist seit mehr als 20 Jahren Unternehmer. Als Berater, Autor, Redner und Experte für profitables Wachstum unterstützt er aktive Unternehmenslenker dabei, ihre Unternehmen auf nachhaltiges Wachstum zu trimmen. Der geschäftsführende Gesellschafter der Mandat Managementberatung hat mehr als 300 Fachartikel und zwölf Bücher geschrieben und herausgegeben, zuletzt u.a. „Profitable Growth: Release Internal Growth Brakes and Bring Your Company to the Next Level“ (Springer, 2012). Die deutsche Fassung „Profitabel wachsen“ erschien bei Gabler. Quelle ist als erster Europäer Mitglied der Million Dollar Consultant® Hall of Fame und seit 2010 Honorarprofessor an der Hochschule für Logistik und Wirtschaft, Hamm.

Die Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, unterstützt ihre Klienten seit über 20 Jahren dabei, profitabel zu wachsen. Zu den mehr als 120 deutschen und multinationalen Klienten gehören Alliance Healthcare Deutschland, Deutsche Post, DHL, Hornbach, Mercedes-Benz, Volkswagen oder die Erasmus Universität Rotterdam sowie zahlreiche mittelständische Unternehmen.

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Prof. Dr. Guido Quelle                                                       Fax: +49 231 9742389
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Mandat Wachstums-Wochenstart #69: Augen auf im Vertrieb!

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Sie sitzen im Restaurant, vielleicht in einem Gartenrestaurant, haben gerade etwas bestellt und wünschen noch etwas: Ein weiteres Getränk, eine Prise Salz, einen kleinen Salat, was auch immer. Sie versuchen, ohne die Stimme zu erheben, die Aufmerksamkeit der Bedienung zu erhalten. Jetzt – sie ist in der Nähe – scheint der Augenblick günstig. Aber weit gefehlt. Man wendet sich ab und entschwindet wieder. Sie versuchen es erneut, heben die Hand, um ein Signal zu setzen. Sie wollen auf jeden Fall vermeiden „Hallo!!“ oder „Herr Ober!!“ oder „Fräulein!!“ (Achtung, Gefahr: politisch inkorrekt …) zu rufen. Sie erreichen nichts.

Irgendwann kommt die Bedienung: „Ist bei Ihnen alles in Ordnung?“ Das Salz brauchen Sie nicht mehr, da die Pommes gegessen sind, den Salat auch nicht, weil das Gericht bereits verspeist ist und ein weiteres Getränk? – Ach nein. „Wir möchten gern zahlen, bitte.“ – „Sehr gern“, sagt die Bedienung und bringt die Rechnung. Zusatzumsatz verpasst.

Achten Sie in dieser Woche darauf, wie wach und wie aufmerksam Ihr Vertrieb ist. Im Vertrieb gilt: Augen (und Ohren) auf! Wie häufig senden Kunden mögliche Kaufsignale und Ihr Vertrieb nimmt es nicht wahr? Wie häufig rufen Kunden an und werden nicht oder zu spät zurückgerufen?

Augen auf! Es liegt so viel Umsatz brach.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

IMK-Award geht an Götz Werner: 10. Internationales Marken-Kolloquium ehrt den Gründer von dm

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IMK-Award geht an Götz Werner: 10. Internationales Marken-Kolloquium ehrt den Gründer von dm

Prof. Götz W. Werner erhält den IMK-Award 2013. Das Internationale Marken-Kolloquium würdigt mit der Auszeichnung Werners herausragende Leistungen zur Förderung der Marke und der Markenführung von dm. Seit der Eröffnung des ersten dm-drogerie marktes 1973 setzt Götz Werner auf die Mitarbeiter als Markenbotschafter. Gepaart mit dem Anspruch, dass die Bedürfnisse der Kunden im Vordergrund stehen müssen, prägte Werner bis 2008 als Vorsitzender der Geschäftsführung das Unternehmen. Seit der Übergabe des Vorsitzes an Erich Harsch begleitet er dm als Aufsichtsrat.

„Götz Werners Überzeugung, dass es Interesse an den Menschen und Interesse an der Welt braucht, um eine Marke wie dm aufzubauen und zu führen“, gab für Jury-Mitglied Prof. Dr. Guido Quelle den Ausschlag für sein Votum. Der Gastgeber des Internationalen Marken-Kolloquiums ist mit seinem Unternehmen, der Mandat Managementberatung, Stifter des IMK-Awards. Zur diesjährigen Jury gehörten u.a. Kärcher-Chef Hartmut Jenner, WWF-Geschäftsleiter Marketing Dr. Dirk Reinsberg, REGAL-Herausgeber Manfred Schuhmayer, KMU-Magazin-Chefredaktor Michael Drosten und der erste Preisträger des IMK-Awards, Marketingpapst Heribert Meffert.

Die Auszeichnung wird im Rahmen des 10. Internationalen Marken-Kolloquiums am 12. September offiziell verliehen – kurz nach dem 40. Jahrestag der dm-Gründung.

IMK-Award 2013 zum zweiten Mal vergeben

Mit dem IMK-Award ehrt das Internationale Marken-Kolloquium jährlich besondere Verdienste um Marke und Markenführung. Zum zehnten Mal öffnen sich die Tore des Chiemgauer Klosters Seeon für das Internationale Marken-Kolloquium und zum zweiten Mal für die Verleihung des IMK-Awards: Abseits vom Alltag treffen sich am 12. und 13. September 2013 Markenentscheider aus vier Ländern. Über markenstrategische und markentaktische Fragen diskutieren u.a. Erich Sixt, BoConcept-CEO Torben Paulin, Martin Hampe von Steiff, Dyson-Geschäftsführer Alexander C. Schmidt, Thomas Nau von American Express, Freenet-CEO Christoph Vilanek und Dr. August Markl vom ADAC.

Mehr Informationen
im Web www.internationales-marken-kolloquium.de
bei Twitter https://twitter.com/MKolloquium
auf Facebook http://de-de.facebook.com/pages/10-Internationales-Marken-Kolloquium-2013/388279751213173

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Redaktionelle Verwendung frei. Foto Prof. Götz W. Werner, Mitglied des Aufsichtsrats, dm-drogerie markt GmbH + Co. KG, Karlsruhe (© dm-drogerie markt) und Programm-Cover (© Mandat Managementberatung) unter /menu/presse-raum/photos-und-downloads/fotos-internationales-marken-kolloquium/

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Seit 2004 hat sich das Internationale Marken-Kolloquium zu einer der herausragenden Marken-Veranstaltungen im deutschsprachigen Raum entwickelt. Seit 2012 steht es unter der Leitung der Dortmunder Mandat Managementberatung und ihres Geschäftsführers Guido Quelle.

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Prof. Dr. Guido Quelle ist seit mehr als 20 Jahren Unternehmer. Als Berater, Autor, Redner und Experte für profitables Wachstum unterstützt er aktive Unternehmenslenker dabei, ihre Unternehmen auf nachhaltiges Wachstum zu trimmen. Der geschäftsführende Gesellschafter der Mandat Managementberatung hat mehr als 300 Fachartikel und zwölf Bücher geschrieben und herausgegeben, zuletzt u.a. „Profitable Growth: Release Internal Growth Brakes and Bring Your Company to the Next Level“ (Springer, 2012). Die deutsche Fassung „Profitabel wachsen“ erschien bei Gabler. Quelle ist als erster Europäer Mitglied der Million Dollar Consultant® Hall of Fame und seit 2010 Honorarprofessor an der Hochschule für Logistik und Wirtschaft, Hamm.

Die Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, unterstützt ihre Klienten seit über 20 Jahren dabei, profitabel zu wachsen. Zu den mehr als 120 deutschen und multinationalen Klienten gehören Alliance Healthcare Deutschland, Deutsche Post, DHL, Hornbach, Mercedes-Benz, Volkswagen oder die Erasmus Universität Rotterdam sowie zahlreiche mittelständische Unternehmen.

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Pressekontakt:
Mandat Managementberatung GmbH                      Tel: +49 231 9742390
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Diplomatie

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Heute: Ein kleiner Ausfllug in die Welt der diplomatischen Sprache. Originär aus der Politik findet sie auch immer mehr Einzug in die Wirtschaft, insbesondere in Großunternehmen. Hier folgen Beispiele:

  • „Ich bin überrascht“ = „Ich fühle mich auf den Schlips getreten“.
  • „Ich bin verwundert“ = „Ich bin verärgert“.
  • „Ich bin irritiert“ = „Ich bin richtig sauer“.
  • „Das ist völlig inakzeptabel“ = „Das missfällt mir ungeheuerlich und wir müssen dringend unter vier Augen reden“
  • „Das ist eine interessante Ansicht“ = „Das ist völliger Unsinn“.
  • „Er hinterlässt eine Ahnung seines Talents“ = „Er ist vollständig unfähig“.
  • „Ich begreife … nicht“ = „ICH habe keine Ahnung von …“
  • „… ist nicht nachvollziehbar“ = „SIE haben keine Ahnung von …“
  • „Wir respektieren einander“ = „Wir haben keinerlei inhaltliche Übereinstimmung“.
  • „Ich kann es Ihnen nicht sagen“ = „Ich weiß es, aber werde es nicht sagen“.
  • „Die Gespräche verliefen produktiv“ = „Es ist etwas dabei herausgekommen, aber nicht das, was herauskommen sollte“. Alternativ: „Wir sind wesentlich hinter unseren Zielen geblieben“.
  • „Die Gespräche verliefen konstruktiv“ = „Wir haben uns gestritten und sind uns nicht einig geworden“.

Kennen Sie weitere Beispiele? Kommentieren Sie hier oder senden Sie mir eine E-Mail an guido.quelle@mandat.de

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH