CEO-Tipp des Monats Oktober 2012: Erkenntnisproblem oder Umsetzungsproblem?

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Erkenntnisproblem oder Umsetzungsproblem?
Achten Sie auf die Nuance.

Immer wieder stellen sich uns in unseren Beratungsprojekten ähnliche Situationen dar: Häufig liegen gute Wachstumsideen auf dem Tisch, sei es zu Innovationen, neuen Marktbearbeitungsoptionen, Akquisitionen, oder ähnlichem. Es wird an diesen Ideen beliebig lange diskutiert, gefeilt, justiert. Gremien werden einberufen, politische Spielchen werden ausgetragen, Charts werden erstellt, Powerpoint-Schlachten werden ausgefochten (wer kann mehr Text auf eine Folie bannen?), aber es wird keine Entscheidung getroffen.

Selbst dann, wenn eine Entscheidung getroffen wird, lehnen sich die Beteiligten häufig entspannt zurück, nach dem Motto „Geschafft, jetzt läuft es von allein“.
Weit gefehlt. Nichts läuft von allein. Unserer Beobachtung zufolge gibt es in vielen Unternehmen zu viele aktiv Zuwartende, die sich damit zufrieden geben, eine Entscheidung herbeigeführt zu haben, oder eine Entscheidung zur Kenntnis genommen zu haben. Zu wenige aber kümmern sich um die Durchsetzung dieser Entscheidung.

Warum ist dies so? Aus einer Vielzahl richtiger möglicher Antworten sticht eine besonders heraus: Die Umsetzung erfordert Aufmerksamkeit und zwar nicht nur punktuell, einmalig, sondern dauerhaft. Wachstum kann meist nur durch ein durchdachtes Projekt entstehen, was wiederum bedeutet, dass zusätzliche Arbeit bei einer bestimmten Gruppe von Mitarbeitern entsteht. Da Wachstum ein Thema der Unternehmensführung ist, ist auch auf dieser Ebene Aufmerksamkeit erforderlich.

Aufmerksamkeit aber kostet Zeit. Es handelt sich um Zeit, die nicht notwendigerweise „übrig“ ist, sondern um Zeit, die irgendwo herausgeholt werden muss. Was aber soll wegelassen werden? Irgendwie ist doch alles wichtig.

Überdies kommen quasi täglich neue Themen hinzu. Erschwerend: Die Aufmerksamkeit über eine längere Zeit aufrecht zu halten, fällt doppelt schwer. Wenn dann noch Kontrollaufwand erforderlich ist, der dadurch entsteht, dass das Wachstumsprojekt von jemandem geführt wird, der sich nur halbherzig damit identifiziert, ist der Erfolg zunehmend fraglich.

Die meisten Unternehmen, die wir kennen, haben kein Erkenntnisproblem. In den meisten Unternehmen, die uns begegnen – und dies gilt insbesondere für unsere Klienten, die allesamt wachsen wollen und dies nicht nur als Lippenbekenntnis äußern –, sind hochkarätige Mitarbeiter damit beschäftigt, ihr Tagesgeschäft professionell abzuwickeln und die mehr oder minder große Anzahl von Projekten zu führen, die parallel noch laufen. Diese Unternehmen leiden mitunter an einem Realisierungs-, einem Umsetzungsproblem. Sehr oft hören wir etwas, wie das Folgende: „Herr Quelle, wir haben eine tolle Mannschaft, wir haben großartige Ideen, aber wir brauchen jemanden, der mit uns die Themen methodisch durchdenkt und auf die Straße bringt, wir brauchen einen Kraftverstärker.“

Gehen Sie davon aus, dass Sie genügend Erkenntnisse im Hause haben, um ihr Wachstum voranzutreiben. Gehen Sie davon aus, dass Ihr Kernengpass nicht die Mannschaft ist. Meist ist der Kernengpass, dass zu viele Themen gleich wichtig sind. Meist sind Prioritäten unklar oder die Prioritäten ändern sich. Oft wird ein Wachstumsprojekt unsauber aufgegleist, was teure und vor allem zeitintensive Nacharbeiten erfordert. Nicht selten verlaufen manche Spuren im Sande, weil sie die Aufmerksamkeit der Führungscrew auf andere Themen fokussiert.

Gehen Sie einfach davon aus, dass Sie, wenn Sie meinen, dass Dinge nicht vorangehen, ein Umsetzungsproblem und kein Erkenntnisproblem haben und investieren Sie Zeit mit Ihren besten Mitarbeitern, um genau dieses Problem zu lösen: Durch Prioritäten, durch gezieltes Weglassen, durch methodisch effektives Vorantreiben, durch einen realistischen Zeitplan, durch Nutzung bestehenden Know-hows.

Auf diese Weise werden Sie schlagartig effektiver.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Vertrieb: Die falschen Messgrößen als Wachstumsbremse

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Eigentlich sollte der Vertrieb ja derjenige Bereich sein, der das Wachstum besonders fördert. Umso erstaunlicher ist es, dass wir in unseren Beratungsmandaten immer wieder auf Vertriebsorganisationen, Vertriebsbereiche, Vertriebsabteilungen treffen, die das Wachstum ihres Unternehmens eher ausbremsen als es zu fördern.

Die Ursachen sind meist vielfältig, eine sticht aber besonders heraus: Häufig werden im Vertrieb Messgrößen zur Leistungsbestimmung eingesetzt, die im besten Fall unsinnig, im schlechtesten Fall kontraproduktiv sind.

Sie möchten Beispiele? Gern:

  • Umsatz als Messgröße ohne Berücksichtigung des Deckungsbeitrags
  • Anzahl betreuter Kunden
  • Anzahl Kundenbesuche pro Tag, Woche, Monat, Jahr
  • Anzahl verkaufter Produkte, Dienstleistungen
  • Anzahl Verkäufe eines bestimmten, zu fördernden Produkts
  • Anzahl gewonnener Neukunden

Die Liste lässt sich beliebig ergänzen.

Den meisten der obigen Messgrößen ist gemein, dass sie auf Absatz statt auf Resultate zielen. Keine der obigen Messgrößen ist geeignet, den Einfluss des Vertriebs auf das nachhaltige Unternehmenswachstum relevant zu messen. Selbst wenn Umsatz unter Berücksichtigung des erzielten Deckungsbeitrags heranzieht, trifft dies keine Aussage über die Zukunft des Unternehmens.

Allen obigen Messgrößen gemein ist, dass sie relativ leicht zu erheben sind. Um einen Vertrieb angemessen im Hinblick auf seinen Beitrag zum Unternehmenswachstum beurteilen zu können, sind aber komplexere Messgrößen erforderlich.

Hier sind Beispiele:

  • Kundenfluktuationsrate
  • Individuelle Kundenentwicklungskurve
  • Kundenzufriedenheit im Hinblick auf die vom Unternehmen gewünschte Markenposition
  • Weiterempfehlungsrate
  • Preissensitivität der Kunden
  • Ruf des Vertriebs beim Wettbewerb

Auch diese Liste können Sie selbst kreativ ergänzen.

Wird der Vertrieb ausschließlich an kurzfristigen, aber leicht messbaren Größen gemessen, entwickelt er bestenfalls nicht die Kraft, die er entwickeln könnte. Im wahrscheinlicheren Fall bremst er langfristig das Wachstum, weil ihm Kurzfristaktionen immer wieder über die Runden helfen und die Vertriebsintensität Ressourcen von tatsächlich wichtigen Maßnahmen ablenkt.

Das Interessante daran: Man kann dem Vertrieb nicht einmal vorhalten, wenn er auf Grund falscher Messgrößen keinen Beitrag zum langfristigen Unternehmenswachstum leistet, denn meist hat er die Messgrößen nicht erfunden und jedes System richtet sich nun einmal nach den Größen, nach denen es sich zu richten hat.

In vielen Beratungsprojekten konnten wir zeigen, dass allein die Fokussierung auf die richtigen Messgrößen einen signifikanten Vorteil für unsere Klientenunternehmen gebracht hat. Probieren Sie es aus: Kleine Maßnahme, große Wirkung.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #24: „Hier geht’s lang!“

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Ihr Fokus in dieser Woche: Geben Sie die Richtung vor.

„Man könnte es so machen, aber auch so. Oder so.“ Kennen Sie das? Varianten von dieser Inkonkretheit sind beherzte „sowohl als auch“, entschiedene „vielleicht“ oder die bekannten „im Prinzip ja, aber“-Formulierungen.

All diesen ist gemein, dass keine Entscheidung getroffen wird, dass man im Abwägen verharrt. Was in einer Angebotsphase mit einem Kunden Sinn ergibt, nämlich Optionen anzubieten, kann im Dialog mit Mitarbeitern Unsicherheit vermitteln.

Daher: Nutzen Sie diese Woche, um Dinge gemeinsam abzuwägen, zu erörtern, sich Optionen anzusehen und dann geben Sie die Richtung vor. Machen Sie klar, dass Sie sich entschieden haben. Gehen Sie dann mit Ihren Mitarbeitern gemeinsam los. Wenn Sie feststellen, dass Sie in einer Sackgasse landen, drehen Sie um oder klettern Sie über die Mauer. Aber verharren Sie nicht länger in Erwägungen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #23: Besetzen Sie eine Position

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Ihr Fokus in dieser Woche: Besetzen Sie eine Position.

Nein, damit meine ich selbstverständlich nicht, dass Sie irgendeine Position besetzen und diese mit Händen und Füßen verteidigen sollen. Das ist eine schöne Rhetorik-Übung, aber darum geht es hier nicht. Es geht darum, eindeutig Position zu einem Thema zu beziehen und nicht, herumzueiern.

Das Folgende meine ich nicht:

  • „Sowohl als auch“
  • „Das könnte man so sehen, oder auch so“
  • „Im Prinzip ja, aber“
  • „Wir müssen das noch genauer abwägen“
  • „Jedes hat etwas für sich“.

Setzen Sie die Liste selbst fort.

Machen Sie sich folgendes klar: Es gibt immer mehrere Lösungen, es gibt auch fast immer mehrere richtige Lösungen. Es kommt aber darauf an, eine Lösung zu finden, die in den Kontext passt. Es kommt darauf an, dass Sie als Führung klar sagen: „Ich habe nachgedacht, habe mir die Vor- und Nachteile angehört, sie abgewogen und dies ist die Richtung, in die wir gehen werden.“

Dies wird nicht nur von Ihnen erwartet, es beschleunigt auch Prozesse. Das Besetzen einer Position, das Einstehen für etwas, bedeutet doch nicht, dass dies für die Ewigkeit so sein muss. Meinungen darf man auch bei neuen Erkenntnissen ändern. Es heißt auch nicht, dass Sie unveränderbar auf der Position beharren müssen. Eine Position zu besetzen bedeutet aber, eine klare Meinung zu haben und diese begründen und aussprechen zu können.

Welche Position besetzen Sie in dieser Woche?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Markentechnik genügt längst nicht

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Auf dem 9. Internationalen Marken-Kolloquium im Kloster Seeon im Chiemgau haben in der vergangenen Woche unter dem Jahresthema 2012 „Die Marke als Wachstumsmotor“ hochkarätige Referenten ihre Sichten auf die Themen „Marke“, „Markenführung“, „Markentechnik“, „Wachstum mit (oder ohne) Marke“ dargestellt. Es wurde diskutiert, erörtert, neue Erkenntnisse wurden erlangt, bestehende Erkenntnisse wurden bestätigt.

Wir haben bei Mandat schon immer betont – und verdeutlichen dies auch in allen relevanten Beratungsprojekten -, dass bei der Betrachtung einer Marke die technisch-rationalen Aspekte nicht überbewertet werden dürfen. Natürlich gilt es, eine Marke systematisch aufzubauen, begonnen bei der Botschaft, dem Nutzen, usw. Natürlich gilt es, Methoden zu nutzen, die das Unternehmen in die Lage versetzen, die eigene Marke zu verstehen und auch vermittelbar, erlebbar zu machen.

Aber genau dort hört es mit der „Markentechnik“, wie sie so schön heißt, auf. Der Begriff „Markentechnik“ vermittelt irrtümlich den Eindruck, dass Marken technisch erfolgreich gemacht werden können. Es ist ein folgenschwerer Irrtum, wenn man diesem Ansatz blind folgt. Weder ist die Markentechnik hinreichend für den Erfolg einer Marke, noch ist Markenführung etwas, das sich auf rational-instrumentelle Basis reduzieren lässt. Markenführung hat vor allem mit einem etwas zu tun: Mit Führung. Zu diesem Thema wird auch in Kürze ein Fachbeitrag von mir im „Markenartikel“ erscheinen: „Markenführung – Die Betonung liegt auf ‚Führung'“.

Ich glaube jeder unserer Referenten, ich selbst inkludiert, hat die Wichtigkeit betont, welche die Mitarbeiter für die Marke haben. Und das, so Hartmut Jenner, Vorsitzender der Geschäftsführung von Kärcher, obwohl sie in der Bilanz nicht als Guthaben, sondern nur als Kostenposition („Personalaufwand“) auftauchen. Wenn wir aber die Mitarbeiter als Träger der Marke anerkennen, dann sind wir gut beraten, uns mit qualitativen Aspekten, mit nicht direkt greifbaren Wirkmechanismen, mit Ambiguität auseinanderzusetzen. Kurz: Mit Führung. Mit Vermittlung. Mit Verständnis. Mit Einsicht.

Das Mandat-Team hat Mandat auf dem 9. Internationalen Marken-Kolloquium hervorragend repräsentiert und damit auch die Marke „Mandat“ weiter gestärkt. Alles, was Mandat ausmacht, war erlebbar. Das ist nicht durch Anordnung zu erzielen, nicht durch Technik, nicht durch ausgefeilte Projektplanung. Anordnung erzeugt kein Commitment und Technik und Projektplanung sind notwendig, aber nicht hinreichend. Begeisterung war spürbar, aktive Teilhabe am Gesamten, Gestaltungsfreude, Problemlösungskompetenz, der Wunsch, mit dem Kolloquium einen Beitrag zum Wachstum der Teilnehmer und ihrer Unternehmen zu leisten. Das gelingt nur, weil das Mandat-Team sich mit der Marke „Mandat“ identifziert.

Wer versucht, Marke auf Technik zu reduzieren, hat nicht verstanden, dass es die Marke ohne die Menschen nicht gibt, die Menschen ohne die Marke aber sehr  wohl.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

CEO-Tipp des Monats September 2012: Was bedeutet Erfolg für Sie?

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In meinen Vorlesungen stelle ich den Studierenden und in meinen Vorträgen stelle ich den Teilnehmern häufig die folgende Frage:

„Was bedeutet Erfolg für Sie?“

Die Antworten variieren. Manche sprechen von „glücklich sein“, „ein erfülltes Leben haben“, „Spaß haben“. Andere wiederum sagen „Vorstand werden“, „Mitarbeiter zum Erfolg führen“ oder „Menschen helfen können“.

Zwei wichtige Punkte dazu:

  1. Es gibt keine richtige oder falsche Antwort auf die Frage „Was bedeutet Erfolg für Sie?“. Die Frage ist deshalb relevant, weil sie zeigt, ob sich jemand mit dem Thema „individueller Erfolg“ auseinandergesetzt hat und weil sie zum Nachdenken über eben dieses Thema anregt.
  2. Bisher hat niemand – niemand! – auf meine Frage „Was bedeutet Erfolg für Sie?“ die Antwort „viel Geld haben“ gegeben. Kann man auch davon ausgehen, dass manch einer der Gefragten dies vielleicht gedacht haben mag, ist es doch bemerkenswert, dass diese Antwort bislang nicht gegeben wurde, sei es, weil es sich vermeintlich nicht schickt, diese Antwort zu geben – was Unsinn ist –, oder sei es, weil die Definition von Erfolg individuell tatsächlich andere Dimensionen umfasst, als Geld.

Für mich bedeutet Erfolg, möglichst viel frei einteilbare, frei verfügbare Zeit zu haben, ganz unabhängig davon, was ich in dieser Zeit tue. Es kann sein, dass ich diese Zeit nutze, um ein Buch zu schreiben, ein Klientenprojekt zu planen, eine Wachstumsstrategie mit einem Kliententeam zu entwickeln oder in der Hängematte zu liegen. Ist diese Definition von Erfolg „richtig“ oder „falsch“? Weder noch. Es ist meine Definition.

Was ist Ihre Definition von Erfolg? Wann wissen Sie, dass Sie erfolgreich sind? Gerade als Geschäftsführer, Vorstand, Unternehmer benötigen Sie eine solche Definition, damit Sie im Geflecht der vielen Themen, mit denen Sie sich beschäftigen, erkennen können, ob sie zu Ihrem persönlichen Erfolg beitragen, oder nicht. Natürlich sind Sie Ihrer geschäftlichen Aufgabe und Ihrem Unternehmen sowie den damit verbundenen Zielen verpflichtet, aber es hindert Sie niemand daran – oder besser: Es sollte Sie niemand daran hindern -, die geschäftlichen mit den privaten Zielen zu verbinden. Sie leben ein ganzheitliches Leben. Wenn die geschäftlichen Ziele mit den privaten Zielen nicht übereingebracht werden können, wird es Zeit, dies zu ändern. Schon mancher hat bei dieser Gelegenheit erkannt, dass das derzeitige Arbeitsumfeld nicht förderlich für den persönlichen Erfolg ist.

Ich möchte Sie nicht dazu ermuntern, Ihren Job in Frage zu stellen, einmal ganz abgesehen davon, dass man einen Unternehmer ja ohnehin verkaufen muss und ihn nicht entlassen kann, aber ich möchte Sie sehr wohl dazu aufrufen, sehr präzise zu definieren, was Erfolg für Sie bedeutet. Und wenn Sie schon dabei sind, dann machen Sie auch direkt fest, welche Messgrößen Sie zu Rate ziehen, um festzustellen, ob dieser Erfolg auch eingetreten ist, oder zumindest auf dem Weg ist.

Ist das Arbeit? Jawohl. Und zwar eine Denkarbeit, die sich für Sie in mehrfacher Hinsicht lohnen wird.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Die persönliche Sicht: Streik ist ein Zeichen von Unreife

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Bei der Lufthansa wird gestreikt. Diesmal ist es der Konflikt mit dem Kabinenpersonal, der uns Fliegenden das Leben hinreichend erschwert. Ich finde das inakzeptabel.

Wohlgemerkt, man lese den obigen Satz: Es ist nicht DAS Kabinenpersonal, sondern es ist der KONFLIKT mit dem Kabinenpersonal – und genauer: Der Konflikt zwischen denen, die meinen die richtigen Interessen des Kabinenpersonals zu vertreten und denjenigen, die meinen, die richtigen Interessen des Unternehmens zu vertreten.

All das ändert nichts am Ergebnis: Wir Fluggäste, die ohnehin mit immer schlechterem Service versehen werden, sind die Betroffenen.

Ich finde, Streiks sind ein Zeichen von Unreife. Sie sind mitnichten ein adäquates Mittel, um Interessen durchzusetzen oder Macht – von welcher Seite auch immer – auszuspielen. Streiks als Folge einer gescheiterten Verhandlung sind ein Beleg für eine miserabel geführte Verhandlung, unabhängig davon, ob die Null-Leistung der Verhandlung in amateurhafter Verhandlungsführung, zu hohen Forderungen oder zu niedrigen Angeboten liegt.

Aufgabe der Arbeitnehmervertreter und der Arbeitgeber ist es, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das „stimmt“. Dazu gehören für beide Seiten akzeptable Arbeitsbedingungen ebenso wie akzeptable Vergütungen. Wenn nicht einmal darüber adäquat verhandelt werden kann, ist es um das Unternehmen, um das es geht, kulturell miserabel bestellt. Steht vielleicht das Ego einiger der Beteiligten einer Lösung im Weg?

In einer Beziehung kann man auch nicht einfach „streiken“. Man ist um eine Lösung bemüht – und zwar jeder der Beteiligten. Sich zusammenraufen, in Ordnung. Sich trennen, auch in Ordnung. Aber „streiken“ und das auf Kosten der (Noch-)Kunden, die dafür sorgen, dass jeder – JEDER! – der Konfliktbeteiligten seine Bezüge regelhaft überwiesen bekommt? Das geht nicht in Ordnung.

Ich bleibe dabei: Wenn ein Streik ausgerufen wird, ist dies ein Zeichen von mangelnder Reife, von mangelnder Lösungsbereitschaft, von überspanntem Ego, von absoluter Unvernunft oder von einer Kombination aus alldem. Und man komme mir jetzt bitte nicht damit, dass das Streikrecht gesetzlich verbrieft sei, denn um Recht oder Unrecht im gesetzlichen Sinne geht es hier gar nicht. Es geht um Führungsreife.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Halten Sie Ihre Versprechen?

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Die First Class von Singapore Airlines versteht sich als 5-Sterne Hotel in der Luft. Wer es erlebt hat, weiß, dass dieses Selbstverständnis perfekt umgesetzt wird. Ein fulminant freundlicher und kompetenter Service, ein reichhaltiges Menü, kein Problem, das nicht lösbar ist. Auf die Frage „Can I have an Espresso, please?“ folgt nicht nur die Frage „Sure, single or double?“, sondern auch die Frage „What kind of coffee would you like for your Espresso?“ – weil man eben mehrere Kaffeesorten anzubieten in der Lage ist.

Die Flugbegleiter von Singapore Airlines sind nicht administratives Personal, das versucht, seinen Job möglichst schnell abzureissen, um danach viel Freizeit auf der Langstreckendistanz zu haben, sondern sie sind um den Fluggast bemüht, unabhängig davon ob er arbeiten, essen, schlafen möchte. Singapore Airlines setzt seinen eigenen Anspruch konsequent um.

Wie sieht es in Ihrem Unternehmen, in Ihrem Verantwortungsbereich aus? Halten Sie Ihre Versprechen? Wie stellen Sie sicher, dass Sie Aussagen wie „Der Kunde steht bei uns im Mittelpunkt“ auch tatsächlich realisieren? Lassen Ihre Mitarbeiter alles stehen und liegen, wenn ein Kunde anruft oder zu Ihnen kommt? Oder heißt es auch schonmal „Augenblick, wir sind hier gleich fertig“? Einmal abgesehen davon, dass „Der Kunde steht bei uns im Mittelpunkt“ auch eine ziemlich maue Aussage ist.

Ein anderes Beispiel: „Wir lösen Ihre Probleme“: Haben Sie wirklich die Mitarbeiter, die Probleme lösen, oder werden im Dialog mit den Kunden eher noch neue geschaffen? Ist Ihre Kundendienst lösungsorientiert? Was sagen Ihre Kunden?

DHL hatte früher einmal die Leistungsaussage: „Wir halten Ihr Versprechen“. Ich fand das einen klasse Spruch.
Was tun Sie, um Ihr Versprechen zu halten? Gehaltene Versprechen zahlen auf Ihre Marke und damit auf Ihr Wachstum ein.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Was Unternehmen ausmacht

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Warum arbeiten Ihre Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen? Wegen der guten Bezahlung? Dann richten Sie sich direkt darauf ein, dass Sie entweder noch einiges mehr bieten oder mit einer hohen Fluktuation rechnen müssen. Mit „mehr“ meine ich dabei nicht „mehr Geld“.

Ich habe schon einige Unternehmen erlebt, die eine bemerkenswert demotivierte, aber hochbezahlte Mannschaft hatten. Die Mitarbeiter waren bequem geworden und haben ihre Unternehmen nicht freiwillig verlassen, weil niemand „draußen“ ihre hohen Gehälter gezahlt hätte. Vorsicht also mit „Geld“ als einzigem Differenzierungsfaktor für Ihr Unternehmen.

Dass Geld auch als Motivation nichts taugt, ist hier bereits hinlänglich diskutiert worden. Die angemessene Bezahlung für die erbrachte Leistung ist ein Hygienefaktor. Die Bezahlung muss stimmen, darf gut sein, auch sehr gut, aber sie muss immer im Verhältnis zur Leistung stehen.

Wie steht es mit folgenden fünf Faktoren, die unserer Erfahrung zufolge ein Unternehmen ausmachen, bei Ihnen?

1. Arbeitsumfeld

Wie gut ist das Arbeitsumfeld für Ihre Mitarbeiter? Verfügen Ihre Mitarbeiter über die erforderlichen technischen und organisatorischen Hilfsmittel, die auf neuem (nicht unbedingt dem allerneuesten) Stand sind? Legen Sie Wert auf ein ergonomisches Arbeitsumfeld? Was tun Sie dafür? Wie schaut es mit der Arbeitssicherheit aus? Wie attraktiv sind Ihre Büroräume?

2. soziale Kontakte

Wie gerne arbeiten Ihre Mitarbeiter miteinander? Es ist völlig klar, dass nicht jeder mit jedem „gut kann“, aber es sollte schon ein Umfeld existieren, in dem sich auch soziale Kontakte, möglicherweise sogar außerhalb der Arbeit, entwickeln können. Sprechen Ihre Mitarbeiter miteinander über Privates? Gibt es das „Teeküchengespräch“? Lachen Ihre Mitarbeiter miteinander? All dies sind Faktoren, die das soziale Miteinander stärken.

3. Würdigung

Werden Ihre Mitarbeiter hinreichend gewürdigt? Auch hier: Es geht nicht darum, permanent durch den Betrieb zu wandeln, mit dem Ziel der Würdigung. Es geht aber sehr wohl darum, gute Leistungen anzuerkennen. Und im Übrigen geht es auch darum, schlechte Leistungen angemessen zu kritisieren, was auch eine Form der Würdigung ist, wenn es wertschätzend ausgeführt wird. Erkennen Ihre Mitarbeiter gegenseitig an, welche Leistung von welchem Teammitglied erbracht wird? Würdigung ist kostenlos und kann enorm vieles bewirken.

4. Verantwortungsübernahme und Gestaltungsspielraum

Erhalten Ihre Mitarbeiter Wachstumschancen angeboten? Wie viel Verantwortung sind Sie bereit, abzugeben? Wer darf wann wachsen? Trauen Sie sich, Mitarbeitern eine sehr fordernde Aufgabe zu geben, an der Ihnen etwas liegt, deren Resultat Ihnen also keineswegs gleichgültig ist? Wann darf eigentlich wer was tun? Befürworten Sie schnelle Entscheidungen, auch wenn sie sich nachher als falsch herausstellen? Oder ist ihre Maxime „Absicherung“? Sie erkennen Menschen am besten dann, wenn Sie ihnen Verantwortung übergeben.

5. Sinn und Inhalt der Arbeit

Ist Ihren Mitarbeitern klar, warum sie tun, was sie tun? Arbeiten Ihre Mitarbeiter an einem großen Ganzen? Oder sind die Arbeiten fragmentiert und passen aus Mitarbeitersicht nicht recht zusammen? Arbeiten Ihre Mitarbeiter Aufgaben ab, oder sorgen Sie persönlich für einen Gesamtzusammenhang?

Angesichts dieser fünf wesentlichen Aspekte, die erfolgreiche Unternehmen von weniger erfolgreichen trennen, rückt Geld – es sei hier nochmals erwähnt, dass die Bezahlung natürlich stimmen muss – in den Hintergrund. Anderenfalls wäre es zum Beispiel auch nicht erklärbar, dass Hochleistungsträger, die in der freien Wirtschaft das Dreifache verdienen könnten, in Non-Profit-Unternehmen arbeiten. Und das ist nur ein Beispiel von vielen.

Wie, also, ist Ihr Unternehmen bezüglich der fünf Aspekte aufgestellt? Diese fünf Aspekte entscheiden maßgeblich über die Bereitschaft Ihrer Organisation, zu wachsen …

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #17: Vorleben

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Ihr Fokus in dieser Woche: Leben Sie erwünschtes Verhalten vor.

Sie möchten ein bestimmtes Verhalten in Ihrem Unternehmen, Ihrem Geschäftsbereich, Ihrer Abteilung erleben oder ein bestimmtes Verhalten eben nicht erleben? Dann verhalten Sie sich entsprechend.

Wenn Sie wünschen, dass Ihre Mitarbeiter pünktlich zu Meetings kommen, seien Sie selbst pünktlich. Wenn Sie möchten, dass Smartphones in Meetings nicht genutzt werden, dann lassen Sie Ihres auch in der Tasche (auch auf dem Tisch hat es dann in einem Meeting nichts zu suchen). Wenn Sie möchten, dass interne Fragen stets binnen – sagen wir – 24 Stunden beantwortet werden, halten Sie sich auch daran.

Menschen glauben nicht daran, was sie hören, sondern Menschen glauben, was sie erleben. daher stammt auch der Begriff des „Lippenbekenntnisses“ (im Englischen übrigens „lip service“). Nicht das, was gesprochen und erwünscht ist, wird kopiert und gelebt, sondern das, was von der Unternehmensspitze, Geschäftsbereichsleitung, Abteilungsleitung vorgelebt wird. Täglich, ohne Anstrengung, ganz selbstverständlich.

Was also möchten Sie in dieser Woche vorleben?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH