Schlagwortarchiv für: Wachstumsbremsen

Wofür belohnen Sie Ihre Mitarbeiter?

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Jedes System richtet sich nach den Zielgrößen, nach denen es sich zu richten hat. Aktivitäten richten sich nach der Aufmerksamkeit, die man dem Ziel zukommen lässt. Und Menschen richten sich nach Belohnungen aus und vermeiden Bestrafungen oder Nicht-Belohnung.

Was auf den ersten Blick mechanistisch klingt, erweist sich auf den zweiten Blick als weithin beobachtbare und belegbare These. Hier drei Beispiel aus unserer Beratungspraxis:

  • Beispiel 1: Ein börsennotiertes Einzelhandelsunternehmen gibt das Ziel „Verkürzung der Beschaffungszeit auf x Tage“ aus, obwohl es zuvor bereits ein entsprechendes Projekt gab, das zwar konzeptionell in Ordnung war, dessen Realisierung aber niemand verfolgt hat. Mit diesem neuen Projekt übernimmt ein Vorstandsmitglied die Projektverantwortung in seiner Rolle als Auftraggeber und dieses Vorstandsmitglied verfolgt die Projektresultate unter unserer Begleitung minutiös. Es werden regelmäßige Reviews aufgesetzt, niemand kann mehr ausweichen. Die Folge: Die Beschaffungszeit sinkt, die „Time-to-Market“ sinkt, Profitabilität erhöht sich durch geringere Transportkosten.
  • Beispiel 2: Die Verwaltung eines großen Großhandelsunternehmens ist über die Jahre hinweg verstaubt. Es gibt keinerlei Anreize für die Mitarbeiter in der Zentrale, ihre internen Kunden besser zu bedienen, als sie es immer schon getan haben. Der Vorstand ruft unter unserer Begleitung ein internes Beurteilungssystem ins Leben, innerhalb dessen die Verwaltung jeden Monat durch ihre internen Kunden bewertet wird. Die Folge: Der Servicegrad der Verwaltung erhöht sich beträchtlich, Abläufe werden wesentlich beschleunigt.
  • Beispiel 3: Das Vergütungssystem im Vertrieb eines Unternehmens in der Gesundheitsbranche enthält einen hohen variablen Anteil, der auf Umsatzbasis berechnet wird. Das Fixgehalt macht nur einen geringen Anteil – der auch nicht für eine vernünftige Lebenshaltung ausreicht – aus. Die Unternehmensführung führt unter unserer Begleitung ein erhöhtes Fixgehalt ein und provisioniert die Akquisition auf Basis des Deckungsbeitrags, den der Vertriebsmitarbeiter erzielt. Dazu wird Transparenz hinsichtlich des produktbezogenen DB geschaffen. Die Folge: Die Mitarbeiterzufriedenheit steigt, die Verkäufe werden produktiver, unproduktive Produkte werden gestrichen, die Komplexität sinkt, die Profitabilität steigt.

Wen, was und wie belohnen Sie in Ihrem Unternehmen? Wollen Sie, dass Ihre Mitarbeiter gewisse Risiken übernehmen? Wird dies belohnt? Oder wird die Verwaltung des Status Quos belohnt? Die meisten „Belohnungssysteme“, die uns im Rahmen unserer Beratungspraxis begegnen, sind kontraproduktiv. Es wird A gesagt, aber B wird belohnt.

Wohlgemerkt: Mit „Belohnung“ meine ich nicht unbedingt monetäre Belohnung. Auch Wertschätzung, Würdigung, Lob, Verantwortungsübergabe, Beförderung, etc. gehören zu der Kategorie „Belohnung“. Wenn Sie aber A wollen und B belohnen, wissen Sie, was Sie (nicht) bekommen werden.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Organisationale Verträglichkeit – Wachstumsprojekte müssen passen

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Alle von uns, die Erfahrungen mit großen Projekten, seien es Veränderungsprojekte, Softwareprojekte, Entwicklungsprojekte jeder Art, gemacht haben, kennen das folgende Phänomen: Was zunächst als überschaubares Projekt angedacht war wird schrittweise (und nicht etwa plötzlich!) größer und größer, bis man der perfekten Lösung – konzeptionell – möglichst nahe ist. Alle lehnen sich erschöpft zurück und freuen sich, dass es endlich, endlich gelungen ist, die perfekte Lösung zu schaffen.

Zumindest auf dem Papier.

Im Rahmen der Projektrealisierung stellen sich dann nicht nur ungeahnte Veränderungen und Probleme ein, es wird auch deutlich, dass die Organisation die geplanten Veränderungen gar nicht stemmen kann. Sie ist schlicht überfordert, was wiederum Reaktanz erzeugt und dazu führt, dass …

  • … die Projektergebnisse entweder wesentlich schlechter ausfallen, als ursprünglich geplant, oder
  • … sich die Projektdauer deutlich ausdehnt, oder
  • … sich die Fluktuation erhöht, oder
  • … das Projekt eine erhebliche Budgeterweiterung erfahren muss, oder dass
  • … sich alle obigen Punkte zugleich einstellen.

Die perfekte Lösung ist eine Illusion. Das ist die schlechte Nachricht. Die gute Nachricht: Die perfekte Lösung ist selten erforderlich. Solange wir nicht für die Sicherheit und die Gesundheit von Mensch und Tier verantwortlich sind, bedarf es keines Perfektionsstrebens. Das Streben nach Perfektion soll vielfach die eigene Unsicherheit überdecken, denn wenn ich erst perfekt bin, kann mich schließlich niemand mehr angreifen. Eine Delle im Selbstbewusstsein, die fatale Auswirkungen haben kann.

Gute Wachstumsprojekte beinhalten ein erstrebenswertes Bild der Zukunft und sie sind so ausgelegt, dass die Organisation sie auch „verträgt“. Wir sprechen hier von „organisationaler Verträglichkeit“. Das Unternehmen muss in der Lage sein, die erforderlichen Veränderungen mit einiger Anstrengung angehen zu können und die Mitarbeiter müssen bereit sein, sich auf die entsprechenden Schritte einzulassen. Erst dann ist eine reelle Chance gegeben, dass die geplanten Wachstumsschritte auch tatsächlich gegangen werden.

Organisationale Verträglichkeit ist keine hinreichende Bedingung für das Gelingen eines Wachstumsprojektes. Aber sie ist eine notwendige Bedingung. Klopfen Sie Ihre laufenden größeren Projekte einmal im Hinblick auf die Verträglichkeit mit Ihrer Organisation ab. Sie werden staunen, was Sie zutage fördern.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die sieben wirkungsvollsten Wachstumsverhinderungsstrategien

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Pünktlich zum Wochenstart: Lassen Sie sich durch nichts und niemanden am Wachstum hindern.

Dazu werfen Sie jetzt einmal einen Blick auf die dunkle Seite des Wachstums: Hier folgen die sieben wirkungsvollsten Strategien, Wachstum zu verhindern, oder zumindest zu verlangsamen, denn Wachstum ist manchen Menschen schlicht zu unbequem.

• Die Chefsache ausrufen
• „Effektiv“ absichern
• Politik betreiben
• Nebelkerzen werfen
• Unverbindlichkeit beweisen
• Projektinflation schaffen
• Erfolge in Frage stellen

Ist Ihnen die eine oder andere Strategie in Ihrem Unternehmen schon begegnet? Wie gehen Sie dagegen vor? Wie stellen Sie sicher, dass Sie trotzdem wachsen? Für jede dieser Strategien gibt es eine oder mehrere Gegenstrategien. Aber zunächst einmal ist es entscheidend, dass Sie die Verhinderungsstrategie erkennen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Typische unternehmensinterne Wachstumsbremsen

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Hier ist eine Auswahl typischer unternehmensinterner Bremsen. Natürlich treffen nicht überall alle Bremsen zu, aber sehen Sie selbst, ob Sie einige Aspekte in Ihrem Unternehmen wiederfinden. Erkenntnis ist der erste Schritt, eine Bremse zu lösen.

FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG
• Forscher, die sich selbst verwirklichen
• Keine Anbindung an Marketing / Vertrieb
• Doppelarbeit
• Ego im Wege

MARKETING
• Marketing behauptet, es sei nicht messbar
• Marketing ist nicht hinreichend in Wachstumsprojekte eingebunden
• Kreativität, Organisationskompetenz und Umsetzungskompetenz sind nicht gleichermaßen ausgeprägt
• Marketing meint „Wir sind die Wichtigsten“

VERTRIEB
• Vertrieb schottet sich ab, lässt sich nicht in die Karten sehen
• Denkhaltung: „Bin ich froh, wenn ich wieder aus der Zentrale heraus in meiner Region bin“
• Vergütungssystem auf Umsatzbasis
• Unklare Schnittstellen zu Logistik, Marketing, IT, Controlling
• Unbezahlte Serviceleistungen

EINKAUF
• Der Einkauf als Drückertruppe, schlechtes Image bei Lieferanten
• Belohnungssystem: Ausschließlich wirtschaftlicher Erfolg
• Mangelnde Anbindung an Unternehmensstrategie
• Unklarheit über operative Leistungsprozesses

PERSONALABTEILUNG
• Selbstverständnis als reiner Seminarveranstalter, Stellenbeschreiber, Arbeitsrechtsanwaltvermittler und Betriebsratsstillhalter
• Mangelndes Interesse an operativen Leistungsprozessen und tatsächlichen Anforderungen
• Keine Leistungsmessung der Personalabteilung
• Unklare Rollen und Verantwortlichkeiten

Detailliertere Ausführungen zu jedem Unternehmensbereich gibt es in meinem Buch „Profitabel wachsen – Wie Sie interne Bremsen lösen und Unternehmen neuen Schub geben“, z. B. bei amazon

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Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht – GdF: So geht das nicht!

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Irgendwann ist bei aller Zurückhaltung bei jedem Menschen der Punkt erreicht, an dem ihm der Kragen platzt. Mir ist das just heute Morgen passiert, als ich las, dass die GdF, eine Winzig-Gewerkschaft, die am Frankfurter Flughafen 200 Vorfeld-Mitarbeiter vertritt und die seit geraumer Zeit den Flugbetrieb durch überzogenen Streik irritiert, nun auch die Mitarbeiter der Flugsicherung im Frankfurter Tower zum Streik aufgerufen hat. Dies würde natürlich zu massiven Störungen des gesamten deutschen Flugverkehrs führen.

Liebe Gewerkschafts-Radikale: Sie ziehen auf diese Weise nicht nur die Blicke, sondern auch den Unmut derjenigen auf sich, die bestrebt sind, Wachstum zu schaffen und zu erhalten. Im Gegensatz zu Ihnen und Ihren streikenden Mitgliedern gibt es nämlich noch Menschen, die arbeiten, die auf ein Flugzeug bei ihren Geschäftsreisen angewiesen sind und die nicht, wie Sie, völlig überzogene Bezugsforderungen stellen und diese noch obendrein mit „Kampfmaßnahmen“ durchzusetzen versuchen. Sollen wir bei Mandat auch streiken? Vielleicht für 40% höhere Honorare? Lächerlich.

Ich werde in den nächsten drei Tagen fünf Mal im Flugzeug sitzen – vielleicht. Einen Flug mit einem Stopover in Frankfurt haben wir sicherheitshalber schon umgebucht. Wichtige Gespräche stehen an und wenn auch nur eines dieser Gespräche nicht stattfindet, verzögern sich Entscheidungen, verzögert sich weiteres Wachstum für die Beteiligten. Wäre doch schade, oder?

Wer steht eigentlich für so einen Unsinn ein? Genauer: Wer sorgt dafür, dass in Zukunft wieder Maß gehalten wird – bei Forderungen und bei Maßnahmen? Warum ist es möglich, dass eine so kleine Gruppe, vertreten durch einige Funktionäre, die offensichtlich Profilierungsbedarf haben, viele, viele Mitmenschen in ihrer Freiheit begrenzen können? Mir fehlt jegliches – jeg-liches – Verständnis.

Irgendwann platzt eben jedem einmal der Kragen.
Back to business.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstum: Das richtige Verständnis und die Bedeutung von Bremsen

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Das derzeit in der Öffentlichkeit und auch in der politischen Diskussion propagierte Verständnis von Wachstum ist vielfach lückenhaft. Wachstum wird auf ein „Mehr des Gleichen“ reduziert; es bestehen sogar Forderungen, auf Wachstum partiell oder generell zu verzichten. Entsprechende Veröffentlichungen haben Hochkonjunktur.

Übersehen wird in dieser Diskussion, dass Wachstum – richtig verstanden – ein wesentlicher Antrieb und Basis für die Entwicklung einer Volkswirtschaft und vor allem für die Entwicklung von Unternehmen ist. Wachstum ist die Basis unseres Wohlstandes und der Grad der Wachstumsintelligenz unserer Unternehmen ist maßgeblich dafür verantwortlich, wie gut oder wie schlecht es der Wirtschaft als Ganzes geht. Wachstum lässt sich weder verordnen, noch lässt sich ein Wachstumswille stoppen. Wer wachsen will, wird Wege finden, dies zu tun. Wettbewerb als Wachstumspartner ist ein immanentes Element der Marktwirtschaft. Wir müssen zur Kenntnis nehmen, dass Wachstum etwas Förderliches ist.

Gleichwohl gibt es in vielen Unternehmen und Organisationen Bremsen. Institutionelle Bremsen, spontane Bremsen und Bremsen, die sich über Jahre hinweg verstärkt haben. Aufgabe der Führung ist es in erster Linie, dafür zu sorgen, diese Bremsen zu lösen, um das Potenzial des Unternehmens voll zu nutzen. Natürlich kann ein Unternehmen auch mit angezogenen Bremsen wachsen, doch ist dies aus nahe liegenden Gründen weitaus kraftraubender, als ein Wachstum mit einer Organisation, die dieses Wachstum auch unterstützt.

Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Organisation nicht gebremst, sondern mit voller Kraft läuft?

… wird fortgesetzt …

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Absatzwachstum? Ja, aber bitte nicht mit Verlust.

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Sie wissen, dass wir hier immer wieder über Wachstumsirrtümer und Wachstumsbremsen sprechen. Eine dieser fundamentalen Bremsen ist der Verkauf verlustträchtiger Produkte.

Sie meinen, das findet nicht mehr statt? Weit gefehlt. Immer wieder erleben wir, dass in den Geschäftsjahresplanungen von Unternehmen bestimmte Produktmengen auftauchen, die auf den ersten Blick gut aussehen, weil sie inhaltlich in das in einem bestimmten Geschäftsjahr zu forcierende Produktspektrum passen mögen und weil sie auch einen gewissen Umsatz bescheren. Doch damit ist noch kein Wort über die Rentabilität der Produkte ausgesagt.

Schaut man hinter die Kulissen – hier in die Vollkosten- oder zumindest in die Deckungsbeitragsrechnung – sieht die Sache häufig gänzlich anders aus, denn nicht selten werden bestimmte Produkte gefördert, obwohl jedes einzelne Produkt regelhaft Verluste beschert.

Ein wenig erinnert dies an die Vergangenheit bei Volkswagen, als jeder gebaute und verkaufte VW Golf einen Verlust erzeugte. Hier gilt es – und VW hat das getan – Einhalt zu gebieten. Auch das Argument, dass es strategisch notwendig sei, mit einem bestimmten Produkt am Markt Präsenz zu zeigen, selbst, wenn es Verluste produziert, trägt nicht.

Produkte und Leistungen müssen Gewinn erzeugen. Wer Produkte und Leistungen anbietet, die Verluste produzieren, schadet seinem Unternehmen und überdies ist dies ein starker Indikator für eine schwache Marke.

Sprechen Sie einmal mit Ihrem Vertrieb, hier sind mitunter unerschöpfte Wissenspotenziale verborgen …

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Was macht eigentlich Ihre Personalabteilung gerade?

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Personalabteilungen rühmen sich häufig, die Väter (oder Mütter) des Erfolgs zu sein. Tatsächlich blieben die meisten Personalabteilungen (ich scheue mich hier „alle“ zu sagen, bin aber kurz davor), die ich kennen gelernt habe, weit – weit! – hinter den in sie gesetzten Erwartungen zurück.

Warum ist das so? Eine Vielzahl von Gründen ist dafür verantwortlich und der vielleicht wesentlichste ist der, dass Personalabteilungen sich wesentlich auf Methoden und korrekte Abläufe und weniger auf unternehmerische Resultate konzentrieren. Genau genommen verstehen viele Personalmanager gar nicht, das es nicht auf die Methode, sondern auf das Resultat, auf das Ziel ankommt. Statt dessen verstecken sie sich hinter obskuren Forderungen nach dem Einsatz bestimmter Tools, dem Einhalten bestimmter Prozedere und sie ergötzen sich darin, eine Dienstwagenregelung durchzufechten (ganz wichtiges Thema!).

Personalabteilungen werden auch von der Unternehmensführung nicht genug gefordert – sonst wären viele Personalabteilungsdirektoren und –innen nicht mehr auf ihrem Posten. Personalabteilungen können sich wunderbar hinter der minutiös korrekten Personalverwaltung verstecken, sich um arbeitsrechtliche Auseinandersetzungen kümmern und Seminare organisieren, ohne groß unangenehm aufzufallen. Achja, sperrige Stellenbeschreibungen, die niemand versteht, wenige lesen wollen und die diejenigen die es betrifft, inhaltlich nicht wiedergeben können, gehören natürlich auch in das Hoheitsgebiet der Personalabteilung.

Warum ändert das nur wenige? Weil eine Personalabteilung, ebenso wie eine Buchhaltung per Definition gesetzt ist. Man muss sie haben. Eine ungünstige Position für einen Unternehmenslenker, der querdenken möchte.

Dabei gibt es durchaus Lösungen, wie manche unserer Projekte, die auf die Gestaltung einer wachstumsfördernden Personalabteilung setzten, zeigen. Personalverwaltung? Kann man outsourcen. Seminarorganisation? Dito. Arbeitsrecht? Ebenso. Was bleibt? Gähnende Leere. Diese kann man jetzt, Potenzial vorausgesetzt, mit Leben füllen. Prozessorientierte Stellenbeschreibungen, eine prozessorientierte, an Resultaten gemessene Organisation, organisiertes Talentmanagement, eine Nachfolgeregelung nebst Qualifizierung, die diesen Namen auch verdient, vorbildliche Führungsausbildung, Zusammenarbeit mit exzellenten (leider teuren) Trainern und Beratern – all das kann man tun, wenn man den Mut hat, eine Personalabteilung wirklich auf Wachstum zu trimmen. Einige unserer Klienten haben sich mit großem Erfolg an dieses Thema heran getraut – und dabei signifikante Resultate erzielt.

Wenn Sie sich das nächste Mal fragen, was eigentlich gerade Ihre Personalabteilung tut, dann gehen sie hin und fragen Sie sie. Sie werden beliebig viele Gründe finden, die Abteilung auf Vordermann zu bringen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

„Du schaffst das schon“ – ein Wachstumsirrtum

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Vor kurzem bin ich wieder einmal auf einen Wachstumsirrtum gestoßen, der mir schon mehrfach begegnete – und der Ihnen auch nicht fremd vorkommen wird: Ich sprach intensiv mit dem Chef des weltweiten Vertriebs eines produzierenden Unternehmens über ein mögliches gemeinsames Projekt, das vor allem zum Ziel hat, eine bestimmte Vertriebsregion wieder auf Wachstum zu trimmen. Selbstverständlich war die Geschäftsführung auch involviert, handelte es sich doch um ein größeres Vorhaben, das ohne Support der Geschäftsführung Gefahr laufen würde, im Sande zu verlaufen.

Im Zuge unserer Gespräche stellte sich heraus, dass zwischen Vertriebs- und Geschäftsführung sehr wohl Einigkeit über die Erfordernis eines Projektes (mit oder ohne uns) und auch Einigkeit über die zu hebenden Potenziale bestand, dass die Geschäftsführung aber davon ausging, dass ein hoher Anteil des zu hebenden Potenzials ohnehin zu heben wäre und somit schon in die Geschäftsjahresplanung eingeflossen war.

Auf welche wundersame Weise das Potenzial gehoben werden sollte? Unklar. Wer das Potenzial heben sollte? Ebenfalls unklar. Was anders gemacht werden müsste, damit das Potenzial gehoben werden könnte? Nicht besprochen. Aber das geplante Geschäftsergebnis zum Jahresende sieht gut aus.

Einer der größten Wachstumsirrtümer ist, dass bei Planungsprozessen davon ausgegangen wird, dass es „schon irgendwie gehen“ würde. „Du schaffst das schon“, hören dann Mitarbeiter gerne von Vorgesetzten, begleitet von einem aufmunternden Schulterklopfen.

Das Problem: Es ist mitnichten so, dass das Aufschreiben irgendwelcher Zahlen und das Aussprechen eines „Du schaffst das schon“ irgendetwas bewegt. Mehr noch: Man muss sich ja die Frage stellen, warum – in diesem Fall – die Vertriebsmannschaft das „Du-schaffst-das-schon-Potenzial“ nicht bereits im abgelaufenen Jahr realisiert hat. In der Hängematte gelegen hat die Mannschaft vermutlich nicht.

Um Veränderungen, Verbesserungen, Wachstum zu erzielen, bedarf es eines sich stets entwickelnden, verändernden Vorgehens. Es bedarf möglicherweise neuer Fertigkeiten und Fähigkeiten – die durch Training und Disziplin erworben werden können – und es bedarf des Willens – der nicht durch Training und nicht durch gutes Zureden erzeugt werden kann. Es handelt sich hierbei ausdrücklich um eine UND-Verknüpfung. Kein „Du schaffst das schon“ wird jemanden dazu bewegen, sich zu verändern und Fähigkeiten entstehen auch mit noch so gut gemeinten Aufmunterungen nicht.

Das Einzige, was Veränderungen und Wachstum bewirkt, ist das kontinuierliche, disziplinierte Tun. Es ist das tägliche Arbeiten an den zuvor beschlossenen richtigen Dingen mit den richtigen Leuten und den richtigen Methoden. „Du schaffst das schon“ ist unzureichend. Führungskräfte sind zwingend gefordert, sich auf die Arbeitsebene zu bewegen, um mit Ihrer Mannschaft zu identifizieren, welche Steine auf dem Weg zum Ziel aus dem Weg zu räumen sind. Ich spreche nicht davon, dass Führungskräfte die operative Arbeit machen sollen, aber wozu, wenn nicht um Steine zu erkennen und aus dem Weg zu räumen, sind sie sonst da?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht: Der Sommer-Sozialismus

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DGB-Chef Michael Sommer nutzt die Weihnachtslücke und fordert, unter anderem, eine Erhöhung des Spitzensteuersatzes, eine zusätzliche „Reichensteuer“, die Abschaffung der Abgeltungssteuer bei Versteuerung der Kapitaleinkünfte nach dem persönlichen Steuersatz, die Verschärfung der Erbschaftssteuer und eine „verfassungskonforme“ Vermögenssteuer. Alles im Sinne der Gerechtigkeit, natürlich.

Super Idee, Herr Sommer. Warum liefern nicht gleich alle Ihrer Meinung nach „Reichen“ ihr Geld bei Ihnen ab und Sie entscheiden dann welche Menschen, Institutionen, Aktivitäten Ihres Wohlgefallens dann etwas bekommen? Sie können sich dann ja mit Herrn Gabriel beraten.

Ich möchte jetzt nicht zum hundertsten Male die Fakten sprechen lassen, die ausweisen, welch geringer Anteil der Steuerzahler für welch großen Anteil des Steueraufkommens verantwortlich ist (und dass ein großer Prozentsatz der Deutschen gar keine Steuern zahlt). Ich möchte auch nicht darauf hinweisen, dass die Abgeltungssteuer ein Messer in den Rücken derer war, die ihr Geld (unter Annahme der Steuerfreiheit) in Aktien angelegt haben und damit dem Rat einer Bundesregierung gefolgt sind, selbst für ihr Alter vorzusorgen. Ich möchte auch nur kurz darauf hinweisen, dass es keineswegs eine „Staatsfinanzierungskrise“ ist, wie Herr Sommer es sieht, sondern es immer noch eine Ausgabenkrise ist, in der der überbordende Sozialstaat eine wesentliche Rolle spielt.

Ich möchte vor allem darauf hinweisen, dass Sozialismuspolemik wie die des Herrn Sommer – gerne auch die des Herrn Gabriel hinzugenommen – geeignet sind, ein Volk zu spalten. Meine Herren, Sie profilieren sich hier auf Kosten Deutschlands, auf Kosten der Solidarität, auf Kosten der Gemeinschaft. Und das nur, um selbst gut dazustehen. Ich finde das beschämend. Und Sie sollten das auch beschämend finden.

Ich kann mir die Sommerschen Sprüche nur mit einer absoluten Hilflosigkeit der Gewerkschaften erklären. Wenn ich schon keine Argumente mehr habe, dann trage ich eben irgendetwas besonders laut vor. Die Gewerkschaften haben verloren. Viele Betriebsräte in vielen Unternehmen hören längst nicht mehr auf die Klassenkampf-Parolen der Gewerkschaften, sondern arbeiten konstruktiv an der Zukunft der Unternehmen mit. Die Indoktrination hat ein Ende gefunden, ein Glück. Immer dann, wenn wir Betriebsratsmitglieder in Wachstumsprojekten mit am Tisch haben, erleben wir ein hoch konstruktives Miteinander. Gewerkschaftsrhetorik? Nicht die Spur. So wird gemeinsam am Wachstum gefeilt.

Herr Sommer, falls Sie es noch nicht gemerkt haben: Sie und Ihr Gewerkschaftsmodell haben ausgedient.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH