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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 159: Wenn Warnsysteme nichts taugen

Mandat Wachstums-WochenstartNeulich am Set beim Video-Dreh meiner wöchentlichen Video-Serie „Five Minutes for Growth“: Üblicherweise drehen wir eine Episode durch und sie ist dann auch „im Kasten“. Bei einer Episode war es nicht so, ich hatte mich gedanklich zu weit vom Thema entfernt. Klappe. Noch einmal. Wieder daneben. Manchmal ist der Wurm drin. Beim dritten Mal saß die Episode.

Ich machte eine kurze Pause und stellte fest, dass mein Funksender für das Mikrofon „Low Battery“ meldete und wechselte die Batterien. Weiter ging es mit noch einigen Episoden. Wer beschreibt nun mein Erstaunen, als wir beim Sichten der Takes feststellten, dass der Ton in eben der oben beschriebenen Episode plötzlich abbrach und ich von der Mitte bis zum Ende „tonlos“ sprach? Offenbar war der Status „Low Battery“ eher „No Battery“.

Ich werde die Episode noch einmal drehen – für die Abonnenten unter Ihnen: Es ist die Episode 17 und ich werde sicher darauf zu sprechen kommen. Was mich aber irrtiert ist das fehlende Warnsystem des – äußerst hochwertigen – Senders eines namhaften Herstellers. Die Restlaufzeit der Batterien wird auf dem Display angezeigt, aber was hilft mir das, wenn der Sender hinten am Hosenbund hängt? Nicht einmal ein Piepsen gibt das Ding von sich, es zählt einfach leise und unbemerkt die Minuten herunter, bis – ja, bis man „tonlos“ ist.

Oft beobachten wir so etwas auch in Unternehmen: Welche Warnsysteme haben Sie in Ihren Prozess-, Führungs-, Controlling-, Risk-Management-, Qualitätsmanagementsystemen, die zulassen, dass Überschreitungen oder Unterschreitungen von Grenzen geschehen, ohne dass jemand präventiv eingreifen kann? Wie oft meldet jemand, dass eine Abweichung eingetreten ist und wie oft meldet jemand, dass eine Abweichung droht? Das Verhältnis sollte sich klar zugunsten des Letzteren darstellen, denn Korrektur ist immer eine Bremse, während Prävention ein Beschleuniger ist.

Machen Sie es besser, als mein Funksender: Nutzen Sie präventive Methoden, um Zustände zu melden.

Jede Woche ein Wachstumsimpuls per Video: „Five Minutes for Growth“ – Die Mandat Wachstums-Videoserie, Staffel 1
12. Internationales Marken-Kolloquium im Kloster Seeon: Sichern Sie sich einen der streng limitierten Plätze

© 2015, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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CEO-Tipp des Monats September 2014: Die Rolle des CEOs im Marketing

CEO-Tipp
„Der CEO ist für alles verantwortlich“ ist ebenso unsinnig, wie „Marketing ist alles“ oder „Alles ist Marketing“. Aber ein wenig Wahrheit ist schon in all diesen Sätzen, ist der CEO doch letztlich derjenige, bei dem alle Fäden zusammenlaufen und selbst dann, wenn wir in Betracht ziehen, dass Vorstände und Geschäftsführungen kollegial als Gesamtorgan haften, kommt dem CEO schon eine besondere Rolle zu. Ebenso ist natürlich das Marketing als Funktion und als Prozess in vielen Geschäftsvorfällen präsent. Wenn wir die Wirkung des CEO in Sachen Marketing ein wenig präzisieren wollen, kommen wir auf drei Aspekte:

1. Der CEO braucht einen „heißen Draht“ zum Marketing-Verantwortlichen

Ganz unabhängig davon, ob der CEO einen Counterpart auf der Unternehmensführungsebene hat (was der Fall sein sollte!) oder nicht, ist der „heiße Draht“ zum Marketing unabdingbar, denn nur mit effektiven Austauschprozessen wird der CEO gewahr, was sich konzeptionell in puncto marktauftrittsbezogener Präsenz seines Unternehmens in eben diesem Unternehmen tut. Nur mit einem kurzen Weg zum Marketing ist der CEO in der Lage, einerseits Trends im Unternehmen aufzuspüren und andererseits eigene Gedanken hereinzugeben. Insofern ist ein Unternehmen, dessen CEO eine gewisse Marketing- (und auch Marken-) Affinität mitbringt, klar im Vorteil. Das gilt im Übrigen völlig unabhängig davon, ob wir von einem konsumentenorientierten Unternehmen oder von einem Großhandel, Zulieferer, Anlagenbauer sprechen. Ebenso wie die Liebe zum Verkauf gehört die Affinität zum Marketing zu den wesentlichen Anforderungen an einen hochwirksamen CEO.

  1. Es muss zwischen „Marke“ und „Marketing“ differenziert werden

Überlassen Sie die Marke nicht dem Marketing, dies ist eine Forderung, mit der ich mir immer wieder Freunde mache – oder sagen wir besser, mit deren Hilfe sich Freunde und nicht-so-große-Freunde voneinander trennen. „Marke“ ist viel mehr als „Marketing“, wird im Marketing auch gerne für sich reklamiert, dann aber bunte Bildchen und Werbemaßnahmen reduziert, was wesentlich zu kurz gesprungen ist. Die Marke zu pflegen, ist hoheitliche Aufgabe der Unternehmensführung, hier leitend des CEOs, ganz unabhängig davon, welche Abteilungen sich im Unternehmen noch mit diesem Thema auseinandersetzen. „Marke“ bedeutet viel mehr, als nur Außenauftritt, Verkaufsförderung, etc. Auch dies gilt, ganz deutlich ausgesprochen, nicht nur für konsumentenorientierte Unternehmen. Ganz im Gegenteil: Insbesondere im B2B-Umfeld besteht erheblicher Nachholbedarf in Sachen Markenbildung und Markengestaltung, was wir auch in unseren Beratungsmandaten immer wieder pointieren.

  1. Marketing benötigt klare Ziele

Marketing und Messbarkeit, dies sind zwei Begriffe, die sich wie Nordpol und Südpol wohl nie freiwillig begegnen werden. Gleichwohl muss – und dies sollte unter Leitung des CEOs aus unternehmerischer Gesamtsicht geschehen – sich das Marketing messbar machen lassen. Wie dies beispielhaft geschehen kann, habe ich unter anderem in meinem Standardwerk „Profitabel wachsen – Wie Sie interne Bremsen lösen und Ihrem Unternehmen neuen Schub geben“ im Kapitel über Marketing beschrieben. Die Zeit der Marketing-Abteilungen als letzte Insel der Glückseligkeit sind jedenfalls vorüber.

Kann der CEO all dies allein? Nein und daher gilt es für ihn, seine Kollegen in der Unternehmensführung ebenso für eine neue, verbindlichere, an den unternehmerischen Zielen ausgerichtete Evolutionsstufe des Marketings zu gewinnen, wie das Marketing selbst. Mit einer solchen offensiven Gewinnung haben wir sehr erfolgreiche Erfahrungen gemacht.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB) ***

CEO-Tipp des Monats August 2014: Wie Sie als CEO den Überblick behalten – die fünf wichtigsten Schnittstellen des CEOs

CEO-Tipp

Als Vorsitzender oder Sprecher des Vorstandes oder der Geschäftsführung haben Sie, ganz unabhängig davon ob Sie Unternehmer oder Manager sind, so viele potenzielle Themen auf dem Radar, dass Sie nicht umhin kommen, Prioritäten zu setzen. Natürlich haben Sie bereichsverantwortliche Kolleginnen und Kollegen, vielleicht einen Geschäftsführer für Einkauf, Logistik, IT, einen CFO, eine Kollegin auf Unternehmensführungsebene für Marketing und Vertrieb. Aber: Am Ende des Tages kommen zu Ihren Aufgaben als CEO auch Bereichsaufgaben zu, egal, wie gut Ihre Geschäftsführungs- oder Vorstandskollegen sind, denn Geschäftsführungen und Vorstände sind als Gesamtorgan verantwortlich füreinander. Rausreden à la „das habe ich nicht gewusst“ funktioniert nicht.

In der Zusammenarbeit mit über 160 Unternehmen und Organisationen haben sich in unserer Arbeit folgende fünf Schnittstellen herausgestellt, die für den CEO besonders lohnend sind, unabhängig davon, ob das jeweilige Ressort in ihren Verantwortungsbereich fällt, oder nicht.

1. Schnittstelle „Vertrieb“

Als CEO müssen Sie hier vor allem sicherstellen, dass die Unternehmensstrategie richtig im Vertrieb angekommen ist und dies müssen Sie sich beweisen lassen. Ein „Wir haben die Strategie kommuniziert“ genügt nicht. Lassen Sie sich nachweisen, dass die Strategie in eine Vertriebsstrategie übersetzt wurde, lassen Sie sich diese vom Vertrieb – und nicht von Ihrem entsprechenden Kollegen auf Unternehmensführungsebene – vorstellen, inklusive der konkreten Maßnahmenpakete.

2. Schnittstelle „Innovation“

Wenn Sie eine Forschungsabteilung haben, pflegen Sie eine Schnittstelle zu dieser. Wenn Sie eine Einheit für „Produktentwicklung“ oder „Leistungsentwicklung“ haben, hören Sie dort hinein. Erlangen Sie Gewissheit – und erneut nicht ausschließlich durch das Gespräch mit dem Geschäftsführungs- oder Vorstandskollegen –, dass in die richtige Richtung entwickelt und geforscht wird.

3. Schnittstelle „Marketing“

Überlassen Sie die Marke nicht dem Marketing. Führen Sie Gespräche, die – ähnlich wie in Vertrieb und Innovation – sicherstellen, dass die Unternehmensmarke verstanden und gezielt weiterentwickelt wird. Marke ist strategische Chefsache.

4. Schnittstelle „IT“

Gerade die IT neigt dazu, ein Eigenleben zu führen. Prioritäten für Updates und Change Requests sind oft personenabhängig, unabhängig davon, ob es Regeln gibt oder nicht und die IT ist oft geneigt, Dinge einzufordern, die technisch möglich sind, aber geschäftlich vielleicht keinen Sinn ergeben. Das Muster ist das gleiche wie oben: Lassen Sie sich beweisen, dass die Strategie in Aktion übersetzt wird und geben Sie sich nicht mit technischem Geplänkel zufrieden – oder mit „Ressourcenproblemen“, auch gern gehört.

5. Schnittstelle „Logistik“

Logistik? Ja, natürlich. Verlässliche Lieferprozesse werden immer wichtiger, Kunden werden immer verwöhnter und dadurch weniger tolerant. Sie müssen nicht im Versandhandel tätig sein, um Kunden durch eine miserable Logistik zu verlieren. Auch auf Externe können Sie nicht
verweisen, weil Ihre Kunden nicht interessiert, mit wem Sie die Ware verbringen. Wie übersetzt die Logistik Ihre Strategie? Wie ist das Zusammenspiel mit dem Vertrieb? Verspricht dieser unabgestimmt etwas, das die Logistik halten muss? Gefahr im Verzug!

Warum sind „Finanzen“, „Einkauf“ und „Kommunikation“ hier nicht aufgeführt? Weil diese Bereiche oft solide aufgestellt sind und wir ja hier über Prioritäten sprechen, nicht wahr?

Der von uns entwickelte „Mandat Growth Indicator“ gibt auch Aufschluss über die Qualität der Schnittstellen in Ihrem Hause. Wenn Sie mehr darüber wissen möchten, sprechen Sie mich an oder senden Sie mir eine E-Mail.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB) ***

Marriott und RitzCarlton: Wenn der Durchschnitt den Luxus trübt

Bei meinem letzten Besuch im RitzCarlton, Naples, Florida ist deutlich geworden, was geschieht, wenn eine Durchschnittsmarke, hier: Marriott, eine Luxusmarke, hier: RitzCarlton, übernimmt und dominiert. Es gab in meiner Suite keine Slipper mehr, sondern nur noch auf Anfrage, Schuhe, die über Nacht dem Schuhputzservice überlassen wurden, kamen nicht mehr im eleganten Stoffbeutel, sondern im billigen Plastikbeutel zurück und selbst der in der Vergangenheit stets ab nachmittags spielende Pianoplayer in der Halle war verschwunden, der Flügel, indes, stand noch dort – verwaist. Auch wies der Bau an einigen Stellen deutlichen Renovierungsbedarf auf. Einige Gäste wiesen darauf hin, dass sie darauf hinwirken mussten, dass Shampoo, Duschgel & Co. aufgefüllt beziehungsweise ausgetauscht wurde, während diese Annehmlichkeiten in der Vergangenheit stets – sprich täglich – voll aufgefüllt in den Bädern standen, unabhängig davon, wie wenig zuvor entnommen war.

Durchschnitt verträgt sich nicht mit Luxus. Durchschnittsmarken versuchen zu oft, ihr Heil im Senken der Kosten zu suchen – was auch im Mainstream nicht zu Wachstum führt, aber das steht auf einem anderen Blatt. Luxus aber ist nicht „Vernunft“. Luxus lebt vom Überfluss, vom rational Unnötigen: Luxus erlaubt einen hohen Umsatz, der auch Kosten verträgt, die einem Controller die Tränen in die Augen treiben. Dafür werden aber auch exorbitante Preise gezahlt. Wenn ich hohe Preise zahle und Durchschnittsleistung bekomme, fühle ich mich veralbert und wende mich ab.

Noch hat RitzCarlton einen Marken-Bonus, es gilt bei dieser starken Marke, die oft positiv erlebt wurde ein „benefit of the doubt“, wie unsere US-Kollegen sagen. Marriott tut gut daran, RitzCarlton nicht ins Gewöhnliche abrutschen zu lassen, beziehungsweise, positiv gerichtet, der Marke den Luxusspielraum zu lassen, den sie braucht, um sich zu entfalten. Die Kostenspielchen kann das Marriott-Management dann im eigenen Haus durchführen.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

„Ich hab‘ ’ne Kamera“

Neulich in einer unserer kleinen Straßen: Der Fahrer eines Paket-Lieferdienstes kommt mit seinem Kleintransporter nicht in einem Zug bergauf um die Kurve und muss bergab rückwärts setzen. In der Zwischenzeit taucht ein Radfahrer hinter dem Auto auf und man kommt sich gefährlich nahe, nur wenige Zentimeter trennen die beiden. Der Fahrer fährt noch einmal vor und noch einmal zurück, der Fahrradfahrer ist irritiert. Ich – bergabfahrend – hupe, um dem Lieferdienst-Fahrer zu signalisieren, dass etwas nicht stimmt. Nebeneinander stehend lassen wir beide die Fenster hinunter. Folgender Dialog:

  • Ich: „Da war ein Radfahrer gefährlich nah hinter Ihnen.“
  • Er: „Ich weiß, ich hab‘ ’ne Kamera.“
  • Ich: „Das war trotzdem gefährlich knapp.“
  • Er: „Ich hab‘ ’ne Ka-meee-raaa da hin-ten!“
  • Ich: „Hat wohl nicht geholfen.“ – Es hatte keinen Sinn, ich fahre weiter. Es ist ja auch nochmal gutgegangen.

Trotz der Rückfahrkamera ist der Fahrer nur knapp einer Kollision mit dem Radfahrer entkommen – oder umgekehrt. Das Instrument war nicht ausreichend. Wie häufig aber nutzen wir Instrumente, die andere nicht kennen, wie oft nutzen wir die falschen Instrumente oder die richtigen nicht richtig?

Lernpunkte für den Alltag:

  • Verlassen Sie sich nicht ausschließlich auf Ihre Instrumente.
  • Gehen Sie nicht davon aus, dass andere wissen, dass Sie wissen, was Sie tun.
  • Nutzen Sie das richtige Instrument. Ein Rückfahrpiepser wäre dem Fahrradfahrer wesentlich dienlicher gewesen, dann hätte er nämlich gewusst, wann er (nicht) hinter dem Fahrzeug sein darf.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Wachstumswerkstatt: Die Supportbereiche auf Wachstum trimmen

In meiner Telekonferenz am vergangenen Montag habe ich die Supportbereiche in den Fokus der Gestaltung profitablen Wachstums genommen. Hier die Presseinformation:

Wie Unternehmen ihre internen Bereiche auf Wachstum trimmen – Guido Quelle in der Wachstumswerkstatt

Dortmund, 10. Juli 2012

„Verteilen Sie die Umsetzung Ihrer Wachstumsstrategie auf mehr Schultern im Unternehmen – und bringen Sie Ihre internen Bereiche auf Wachstumskurs“, appellierte Prof. Dr. Guido Quelle am Montag in der sechsten Telekonferenz der diesjährigen Wachstumswerkstatt. Die internen Bereiche, auch Supportbereiche oder althergebracht Verwaltung genannt, bilden zwar nicht den Kern eines Unternehmens. Jedoch wird ohne leistungsfähige Supportbereiche der Weg zum Wachstum deutlich erschwert.

Supportbereiche im Schatten des Unternehmenswachstums

Der Mandat-Geschäftsführer weiß aus eigener Erfahrung, wie häufig die internen Bereiche ihren eigenen Wachstumsbeitrag nicht kennen. Ihnen fehle häufig die echte Anbindung an die operativen Bereiche, effektive innerbetriebliche Schnittstellen sind zumeist Fehlanzeige. Zudem seien die Supportbereiche selten mit den jeweiligen Zielen anderer Bereiche verzahnt. „Hier verbirgt sich ein gefährlicher Fehler der Unternehmensführung, der Wachstumspotenziale schlicht vergeudet“, machte Guido Quelle vor mehr als 200 akkreditierten Teilnehmern deutlich.

„In erster Linie sind die Supportbereiche interne Lieferanten“, beschreibt der Wachstumsexperte seine Erfahrungen: Die Logistik muss das Versprechen halten, das der Vertrieb gibt. Die Personalabteilung muss neben den Abrechnungs- und Verwaltungsprozessen für eine angemessene und zugleich kostengünstige Personalentwicklung sorgen. Das Controlling muss auf Knopfdruck oder spontane Anfrage hin aussagefähig sein. Die IT muss nicht nur permanent verfügbar, sondern auch in der Lage sein, anstehende Änderungen zügig umzusetzen.

Beiträge der Unternehmensführung, um den Wachstumsbeitrag der Supportbereiche zu steigern

Drei Beiträge kann die Unternehmensführung grundsätzlich für die Supportbereiche leisten, um deren Wertbeitrag zum profitablen Wachstum nachhaltig zu steigern und interne Wachstumsbremsen zu lösen:

  1. Definition von Leistungsmessgrößen
    Wichtiger als Mengenmessungen wie die Anzahl von Bewerbungen, Auftragsabwicklungen oder Buchungsvorgängen sind Aussagen über die qualitative Arbeit der Supportbereiche. Es geht nicht darum, das Offensichtliche zu messen, sondern den Beitrag des jeweiligen Supportbereiches zum Wohle des gesamten Unternehmens. Guido Quelle zeigt dies an Beispielen auf: „Wie lange dauert es, bis eine Stelle besetzt ist, und wie lange verbleibt der neue Mitarbeiter – hohe Leistung vorausgesetzt? Welchen Beitrag leistet das Controlling zur effektiveren Arbeit des Vertriebs? Wie trägt die Finanzabteilung dazu bei, dass die administrativen Arbeiten auf dem Weg zum Jahresabschluss kontinuierlich weniger Zeit der Unternehmensführung bedürfen? In welcher Zeit werden IT-Projekte in der Regel umgesetzt?“
  2. Überwachung und Anerkennung der Leistungsmessgrößen
    Quelle weiß, dass die Einführung von Leistungsmessgrößen für Supportbereiche schon manches Unternehmen überfordert. Bei der Überwachung und Anerkennung dieser Größen passiere dies umso häufiger. Der Wachstumsexperte bleibt hart: Aus seiner Sicht gehört jede Kennzahl abgeschafft, die nicht überwacht wird und/oder die bei Einhaltung (!) oder auch Abweichung keine Aufmerksamkeit erfährt. Dass sich der Aufwand lohnt, mehr als die finanziellen und marktorientierten Leistungswerte zu überwachen, zeigt sich nicht nur an den Messgrößen an sich: Die Supportbereiche bekommen – neben dem gewohnten Tadel, wenn Werte grob abweichen – motivierendes Lob für deren Einhaltung, das wiederum zusätzlichen Antrieb für den Wachstumsweg gibt.
  3. Definition von Schnittstellenleistungen
    Insbesondere in den Supportbereichen geht an den Schnittstellen zwischen Abteilungen, Bereichen und Prozessen wesentliches Leistungspotenzial verloren. Abhilfe schaffen Schnittstellenvereinbarungen, mitunter Leistungsvereinbarungen oder Service Level Agreements (SLA) genannt: Zwischen zwei zusammenarbeitenden Bereichen wird besprochen, welche Prozesse einander berühren, und der Übergabepunkt so präzise wie möglich definiert. Mit fünf Fragen umreißt Guido Quelle die Schnittstellendefinition: „Was brauchen Sie? Was können Sie von mir verlässlich regelhaft erwarten? Was sind die Regeln? Was sind wahrscheinliche Ausnahmen? Was brauche ich dazu von Ihnen?“ Mit dem systematischen Stellen dieser Fragen und der nachvollziehbaren Dokumentation der Antworten wird nicht nur ein Leistungsgerüst definiert. Vielmehr können quasi nebenbei überflüssige Prozesse erkannt und eliminiert werden.

Wenn ein Unternehmen in den Supportbereichen nur eine Maßnahme ergreifen kann

Will die Unternehmensführung die Wachstumsbremsen lösen und kann nur eine Maßnahme realisieren, dann sollten die Supportbereiche mit allen sie tangierenden Bereichen in allen relevanten Hauptprozessen verlässliche Leistungsvereinbarungen schließen, empfiehlt Guido Quelle. Mit deren regelmäßiger Überprüfung werde auch dafür gesorgt, dass sich die Bereiche auf die wirklich wesentlichen Kennzahlen beschränken. Und wenn nur ein Supportbereich auf Wachstum getrimmt werden kann? „Dann schauen Sie sich Ihre Personalabteilung unbedingt näher an. Echte Personalentwicklung, wie ein Unternehmen auf Wachstumskurs sie braucht, findet viel zu selten statt. Leider fokussiert sich der Personalbereich zu häufig auf Tagesgeschäft wie Personalsuche, Entgeltabrechnung, Gesetzesänderungen und Seminarorganisation. Letzteres oft mit Erhebung der Zufriedenheit, jedoch nur selten mit einer Lernerfolgs- und Umsetzungskontrolle der Teilnehmer“, schloss Quelle.

Die nächste Mandat-Telekonferenz der Wachstumswerkstatt 2012 findet statt am 3. September 2012 zum Thema „Wiederholbarkeit: Wie Sie das Rad mehrfach nutzen und nicht immer wieder neu erfinden“. Die Impulsvorträge am Telefon zu den wichtigsten Bereichen, in denen Wachstumsbremsen zu lösen sind, richten sich an Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und seniorige Führungskräfte. Mehr Informationen unter /menu/produkte/telekonferenzen/

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Entschlacken Sie Ihr Cockpit

Geht es Ihnen auch so? Controllingtools werden immer mehr, immer ausgefeilter, immer bunter. Selten aber fällt etwas weg, es kommt meist nur etwas hinzu. Controlling-Cockpits, Control-Towers, Balanced Scorecards, MIS, wie auch immer diese Werkzeugriesen heißen mögen – die meisten Unternehmen klagen darüber, dass bei weitem nicht alle Features bekannt, geschweige denn genutzt werden.

Überfrachten Sie Ihr Unternehmens-Cockpit nicht. Sorgen Sie dafür, dass sich in Ihrem Cockpit nur diejenigen Instrumente befinden, aus denen sich zentrale Aussagen zur Steuerung ableiten lassen. Seien Sie über-kritisch und fragen Sie vor jeder Neuerung, welchen Wertbeitrag ein weiteres Instrument bietet. Fragen Sie in Ihrer Mannschaft nach, wer welches Werkzeug beherrschen sollte, beherrscht und nicht beherrscht. Sie werden sich wundern. Streichen Sie für jedes neue Instrument mindestens ein altes – ein Prinzip, das im Übrigen auch für den Gesetzgeber Anwendung finden sollte, aber das ist eine andere Geschichte.

Besonders misstrauisch sollten Sie bei althergebrachten Instrumenten sein, denn sie dienen häufig nur einer unnötigen Absicherung und werden aus Gewohnheit angewendet. Nehmen Sie sich ein Beispiel an der Automobilindustrie: Die Wassertemperaturanzeige verschwindet zunehmend aus den PKW-Cockpits, weil Kühler heute nicht mehr überkochen. Und wenn sie kochen, kann man es am Qualm sehen, dazu bedarf es keines Instruments, das „100 Grad“ anzeigt. Hingegen kommt die Öltemperaturanzeige wieder in Mode – nicht nur bei italienischen Sportwagen -, hilft sie doch, den Motor schonender zu fahren.

Wo in Ihrem Unternehmens-Cockpit sind Ihre Wassertemperaturanzeigen, die Sie abschaffen können?

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH