Mandat Growth Indicator – Seite 43 – Mandat Managementberatung GmbH

Partizipation? Ja. Anarchie? Nein. – Ein Plädoyer gegen Basisdemokratie.

10. September 2014/in

Es geschieht immer wieder – und gefühlt immer häufiger, dass Unternehmer, Geschäftsführer und Vorstände wichtige Entscheidungen, Entscheidungen mit erheblicher Tragweite, nicht mehr allein treffen, sondern die Entscheidung durch mehrere Instanzen im Unternehmen absichern lassen. Aus meiner Sicht ein mitunter fataler Fehler. Unternehmerische Entscheidungen gehören auf die Ebene der Unternehmensführung.

Das „Ob“ und das „Was“ muss auf Ebene der Unternehmensführung grundsätzlich entschieden werden, über Details des „Was“ und über das ausführliche „Wie“ kann dann mit den Fachinstanzen des Unternehmen gesprochen werden. „Ob“ eine Reorganisation einer Unternehmenseinheit stattfinden soll und „Was“ das Ziel dieser Reorganisation ist, darf nicht von denjenigen mitbestimmt werden, die ein Interesse daran haben, die Reorganisation möglichst gering zu gestalten oder gar ganz ausfallen zu lassen. Ob ein neuer Markt erschlossen werden oder ein Unternehmen gekauft und integriert werden soll, darf nicht von denjenigen (mit) entschieden werden, die sagen, sie hätten ohnehin schon genug Arbeit.

Genau solche Dinge werden aber zunehmend in der Breite diskutiert. Wie gesagt, ein Fehler.

Was ist die Ursache für dieses – übrigens nicht nur in Deutschland zu beobachtende – Konsensstreben? Tasächlich das Streben nach Konsens, nach Akzeptanz? Weniger Reibung? Entscheidungsunlust? Absicherung? Vielleicht von allem ein bisschen, aber eines weiß ich sicher: Viele der von uns begleiteten und für unsere Klienten erfolgreichsten Projekte wären nicht entstanden, wenn ein derart basisdemokratischer Ansatz gewählt worden wäre. Betroffene können nicht über das entscheiden, was für sie vielleicht unbequem oder von Nachteil ist.

Fragen Sie einmal Ihren Friseur, was er davon hält, wenn Sie sich demnächst selbst die Haare schneiden. Fragen Sie Ihre Reinigungskräfte, was sie von Saugrobotern halten. Fragen Sie Ihren Gärtner, was er von automatischen Rasenmähern hält. Die Antwort wird überall gleich sein: Nichts.

Meeting in London – Scott’s a Must

9. September 2014/in Berichte

I am in London for a couple of days to meet with international colleagues in order to even improve the value we are delivering and to improve our client’s conditions. Whenever I am in London I try to have at least one dinner at Scott’s at 20 Mount Street, Mayfair. It is such a great restaurant. Try the Octopus Carpaccio and the Tuna – not to forget some of the great wines.

Here is a document of a very nice business dinner in London tonight with colleagues from the US and from Canada. (Photo courtesy of Chad Barr; Special thanks to the patient waiter.) From right to left: Suzanne Bates, President Bates Communications, Inc., Boston, USA; Steven Gaffney, Steven Gaffney Company, USA; Dr. Alan Weiss, Summit Consulting Group, Inc., East Greenwich, USA; Phil Symchych, Symco & Co., Regina, Saskatchewan, Canada; Chad Barr, The Chad Barr Group, Cleveland, USA; Me.

Tomorrow, Dr. Bart Sayle, President Breakthrough Global, Inc., London, UK, will join us for our two day meeting at the Haymarket Hotel in Central London. Too bad our schedule is so tight that I will hardly be able to visit our London office.

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 124: „Ist grad ganz schlecht“

8. September 2014/in Wachstums-Wochenstart

Ich rufe jemanden mobil an:

Gesprächspartner (leise, verhalten): „Ja?“
Ich: „Herr Schneider?“ (Name geändert)
Gesprächspartner (gedämpft, schnell): „IstgradganzschlechtrufenSiespäternochmalan“.
Klick.

Dies passiert in Deutschland sicher tausendfach am Tag.

Hier ist mein Tipp: Man erinnere sich daran, dass man in Meetings, auf WCs, in der Kirche, im Parlament nicht telefonieren muss, rufe sich die Funktionsweise des Aus- oder Stumm-Schalters in Erinnerung und beschwere sich bitte – bitte, bitte, bitte – nicht mehr über chaotische Prozesse im eigenen Unternehmen.

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Nächste Woche geht es los, für Empfänger des Wachstums-Wochenstarts können wir bis spätestens zum 13. September noch exakt zwei Plätze freihalten: 11. Internationales Marken-Kolloquium im Kloster Seeon am 18. und 19. September 2014. Höchstkarätiges Programm, Diskussionen im kleinen Kreis auf Augenhöhe über Wachstum, Strategie, Marke. Umfassende Informationen zu Referenten und auch Stimmen von Teilnehmern und Referenten gibt es hier, oder Sie senden mir eine E-Mail. Anmeldung nur noch bis zum 13. September möglich.

Wachstumskolumne: Expansion – Chance oder strategischer Irrtum?

5. September 2014/in Strategie & Führung, Strategie & Führung, Strategie & Führung, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum

Wenn es um Wachstum geht, ist man schnell bei den folgenden Themen angelangt: regionale Expansion, vielleicht sogar Internationalisierung, Unternehmensübernahme, Kooperation, Fusion, Aufbau neuer Geschäftsfelder. Zu häufig, indes, führen diese Gedanken bestenfalls in die Irre, schlechtestenfalls in eine strategische und operative Falle.

Lesen Sie weiter und klicken Sie hier für das kostenfreie PDF. Dies ist ein Beitrag aus meiner monatlichen Wachstumskolumne im Schweizer KMU-Magazin. Mit herzlichem Dank an das KMU-Magazin für die Überlassung des PDFs.

Messe „Reifen 2014“: Ein Bericht über das Seminar „Profitabel wachsen“

4. September 2014/in Berichte

Warum sind eigentlich einige Unternehmen stärker als andere, trotz gleicher Rahmenbedingungen? Wie kann im Unternehmen eine deutliche, nachhaltige Leistungssteigerung herbeigeführt werden? Wo liegen die internen Wachstumshürden und wie können wir sie umgehen?

Lesen Sie hier weiter …

Mit herzlichem Dank an den BRV e. V. für die Überlassung des PDFs.

CEO-Tipp des Monats September 2014: Die Rolle des CEOs im Marketing

3. September 2014/in CEO Tipp des Monats, Marketing

„Der CEO ist für alles verantwortlich“ ist ebenso unsinnig, wie „Marketing ist alles“ oder „Alles ist Marketing“. Aber ein wenig Wahrheit ist schon in all diesen Sätzen, ist der CEO doch letztlich derjenige, bei dem alle Fäden zusammenlaufen und selbst dann, wenn wir in Betracht ziehen, dass Vorstände und Geschäftsführungen kollegial als Gesamtorgan haften, kommt dem CEO schon eine besondere Rolle zu. Ebenso ist natürlich das Marketing als Funktion und als Prozess in vielen Geschäftsvorfällen präsent. Wenn wir die Wirkung des CEO in Sachen Marketing ein wenig präzisieren wollen, kommen wir auf drei Aspekte:

1. Der CEO braucht einen „heißen Draht“ zum Marketing-Verantwortlichen

Ganz unabhängig davon, ob der CEO einen Counterpart auf der Unternehmensführungsebene hat (was der Fall sein sollte!) oder nicht, ist der „heiße Draht“ zum Marketing unabdingbar, denn nur mit effektiven Austauschprozessen wird der CEO gewahr, was sich konzeptionell in puncto marktauftrittsbezogener Präsenz seines Unternehmens in eben diesem Unternehmen tut. Nur mit einem kurzen Weg zum Marketing ist der CEO in der Lage, einerseits Trends im Unternehmen aufzuspüren und andererseits eigene Gedanken hereinzugeben. Insofern ist ein Unternehmen, dessen CEO eine gewisse Marketing- (und auch Marken-) Affinität mitbringt, klar im Vorteil. Das gilt im Übrigen völlig unabhängig davon, ob wir von einem konsumentenorientierten Unternehmen oder von einem Großhandel, Zulieferer, Anlagenbauer sprechen. Ebenso wie die Liebe zum Verkauf gehört die Affinität zum Marketing zu den wesentlichen Anforderungen an einen hochwirksamen CEO.

Es muss zwischen „Marke“ und „Marketing“ differenziert werden

Überlassen Sie die Marke nicht dem Marketing, dies ist eine Forderung, mit der ich mir immer wieder Freunde mache – oder sagen wir besser, mit deren Hilfe sich Freunde und nicht-so-große-Freunde voneinander trennen. „Marke“ ist viel mehr als „Marketing“, wird im Marketing auch gerne für sich reklamiert, dann aber bunte Bildchen und Werbemaßnahmen reduziert, was wesentlich zu kurz gesprungen ist. Die Marke zu pflegen, ist hoheitliche Aufgabe der Unternehmensführung, hier leitend des CEOs, ganz unabhängig davon, welche Abteilungen sich im Unternehmen noch mit diesem Thema auseinandersetzen. „Marke“ bedeutet viel mehr, als nur Außenauftritt, Verkaufsförderung, etc. Auch dies gilt, ganz deutlich ausgesprochen, nicht nur für konsumentenorientierte Unternehmen. Ganz im Gegenteil: Insbesondere im B2B-Umfeld besteht erheblicher Nachholbedarf in Sachen Markenbildung und Markengestaltung, was wir auch in unseren Beratungsmandaten immer wieder pointieren.

Marketing benötigt klare Ziele

Marketing und Messbarkeit, dies sind zwei Begriffe, die sich wie Nordpol und Südpol wohl nie freiwillig begegnen werden. Gleichwohl muss – und dies sollte unter Leitung des CEOs aus unternehmerischer Gesamtsicht geschehen – sich das Marketing messbar machen lassen. Wie dies beispielhaft geschehen kann, habe ich unter anderem in meinem Standardwerk „Profitabel wachsen – Wie Sie interne Bremsen lösen und Ihrem Unternehmen neuen Schub geben“ im Kapitel über Marketing beschrieben. Die Zeit der Marketing-Abteilungen als letzte Insel der Glückseligkeit sind jedenfalls vorüber.

Kann der CEO all dies allein? Nein und daher gilt es für ihn, seine Kollegen in der Unternehmensführung ebenso für eine neue, verbindlichere, an den unternehmerischen Zielen ausgerichtete Evolutionsstufe des Marketings zu gewinnen, wie das Marketing selbst. Mit einer solchen offensiven Gewinnung haben wir sehr erfolgreiche Erfahrungen gemacht.

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB) ***

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 123: Sie können nicht „nicht Vorbild“ sein

1. September 2014/in Persönliches Wachstum, Strategie & Führung, Wachstums-Wochenstart

Man kann es nicht oft genug betonen: Der Job von Führungskräften – und dies gilt ausdrücklich nicht erst ab Ebene der Unternehmensführung – besteht auch darin, sich vorbildlich zu verhalten, Vorbild zu sein. Jegliche andere Annahme ist irrig, auch wenn in der Zwischenzeit ein nicht unbekannter Managementautor sich dazu hinreißen ließ, zu schreiben, man dürfe Führungskräften diese Pflicht nicht auferlegen. Ja, was denn sonst? Und was denn sonst, wenn nicht das vorbildliche Handeln.

Von Führungskräften darf erwartet werden, dass sie sich besonders vorbildlich verhalten, denn sonst müssten sie Fehlverhalten von Mitarbeitern, das einem möglichen eigenen Fehlverhalten ähnelt, ja tolerieren. Schwierig, oder? Wohin es führt, wenn Führungskräfte sich qua Position besondere Freiheiten herausnehmen, wie zum Beispiel

auf dem Betriebsgelände rauchen, obwohl Rauchverbot herrscht,
das Tragen von Sicherheitskleidung anmahnen, aber selbst keine Sicherheitskleidung tragen,
Ehrlichkeit einfordern, es aber zum Beispiel in Verhandlungen mit der Wahrheit nicht ganz so genau zu nehmen,

lässt sich in vielen Unternehmen, die wir bereits in Wachstumsprojekten betreut haben, ablesen: Es führt zu Kopfschütteln, Resignation, Zynismus – sämtlich wachstumsschädlich. Umgekehrt wird auch ein Schuh daraus: Führungskräfte, die tun, was sie predigen, werden nicht nur von ihren Mitarbeitern geschätzt, der Ruf eilt ihnen auch durch das gesamte Unternehmen voraus. Sie sind wichtige Multiplikatoren für Veränderungsprozesse, unabhängig von ihrer Hierarchieebene. Nebenbei: Kennen Sie diese Multiplikatoren?

Wir alle sind nur Menschen und machen Fehler und wenn man uns etwas zum Nachteil auslegen will, wird das in vielen Fällen gelingen, wir sind nicht perfekt. Aber unserer Verantwortung als Vorbild müssen wir gerecht werden wollen, denn Menschen glauben nicht, was in Leitbildern an der Wand geschrieben steht oder was sie in Sonntagsreden (oder Montagsreden) zu hören bekommen. Menschen glauben, was sie regelhaft erleben.

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18./19. September: In nicht einmal drei Wochen geht es los. Nutzen Sie jetzt eine der letzten Chancen, auf höchstem Niveau dabei zu sein und erkundigen Sie sich bei uns, ob noch einer der letzten freien, strikt limitierten Plätze auf dem 11. Internationalen Marken-Kolloquium im Kloster Seeon frei ist. Diskussionen im kleinen Kreis auf Augenhöhe über Wachstum, Strategie, Marke. Umfassende Informationen zu Referenten und auch Stimmen von Teilnehmern und Referenten gibt es hier, oder Sie senden mir eine E-Mail.

Zwangsbeglückung, oder: Vom Umgang mit E-Mails

29. August 2014/in Guidos persönliche Sicht

Die im Sommerloch kursierende Nachricht, dass Daimler ermöglichen will, dass E-Mails, die im Urlaub eines Mitarbeiters eingehen, direkt gelöscht werden, löst – vorsichtig formuliert – eine noch größere Verwunderung aus, als das Abschalten des E-Mail-Servers bei Volkswagen nach einer bestimmten Uhrzeit am Abend. Man stelle sich vor, man sendet eine E-Mail an einen Mitarbeiter eines Unternehmens und erhält folgenden Autoresponder: „Sehr geehrter Absender, ich bin derzeit im Urlaub, mein Stellvertreter ist …, den Sie unter … erreichen. Ihre E-Mail an mich wird nicht weitergeleitet, sondern wurde automatisch gelöscht.“ Ich würde mich fragen, ob es der 1. April wäre.

Kaum ein Thema beherrscht in Sachen digitaler Technologie die Medien derzeit mehr als der Umgang mit Smartphones im Allgemeinen und mit E-Mails im Besonderen. Die Zwangsbeglücker sind schnell auf der Bühne und es gibt pauschale Beglückungsprogramme: Server ab einer gewissen Uhrzeit abschalten, E-Mails im Urlaub löschen lassen, was darf es sein? Mit Verlaub: Eingehende Briefe, Faxe, von Kollegen oder Projektpartnern abgegebene Aktenordner können auch nicht einfach „gelöscht“ werden. Das wurden sie auch nie.

Versäumt wird bei den gutmenschlichen Beglückungsversuchen, auf die Selbstständigkeit der Mitarbeiter zu setzen. Statt dass Führungskräfte in ihre Pflicht zu führen auch integrieren, dass sie sich mit ihren Mitarbeitern gemeinsam über den Umgang mit E-Mails und auch mit der Menge eingehender E-Mails verständigen, gibt es das volle Programm der Bevormundung.

Wie wäre es mit folgendem Konsens in einem Unternehmen:

E-Mails werden nur gesendet, wenn es erforderlich ist,
E-Mails werden nicht zur Diskussion wichtiger Dinge genutzt,
ein „CC“-Verteiler wird nicht zur Absicherung des eigenen Tuns genutzt,
„BCC“ findet nicht statt,
jede Person entscheidet eigenständig, ob und wann sie eine E-Mail sendet,
jede Person entscheidet eigenständig, ob sie außerhalb der Arbeitszeit E-Mails abruft
es besteht keine Pflicht zur Beantwortung von E-Mails außerhalb der Arbeitszeit (so auch im Urlaub), es sei denn, es wurde ausnahmsweise projekt- oder themenbezogen etwas Abweichendes vereinbart,
wenn es ausnahmsweise etwas wirklich Wichtiges gibt, das den Einbezug einer im Urlaub befindlichen Person erfordert, erfolgt der Kontakt per SMS oder Telefon.

Dies erfordert natürlich den gemeinsamen Dialog über „wichtig“ und „unwichtig“, es erfordert eine gemeinsame E-Mail-Kultur. Bei der obigen Liste handelt es sich um unaufgeschriebene aber thematisierte Empfehlungen, wie sie in meinem Unternehmen existieren und – viel besser: auch funktionieren.

Vertrieb: Die Macht der Empfehlung

27. August 2014/in Methodik, Vertrieb, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum

In der vergangenen Woche habe ich bereits über einen wesentlichen Wachstumshebel im Vertrieb geschrieben: Die Konzentration auf den Entscheider. Heute geht es um einen weiteren Hebel: Die Empfehlung.

Wenn wir unsere Klienten in Vertriebsprojekten fragen, welches die wesentlichen Quellen für Neukunden sind, werden immer auch – und meist sehr weit vorne – „Empfehlungen“ genannt. Wenn wir weiter fragen, welche Quellen am wirksamsten und schnellsten zu Neugeschäften führen, stehen „Empfehlungen“ fast immer an erster Stelle. Kunststück, denn wenn Sie selbst sagen, dass Ihre Leistungen und Produkte ausgezeichnet sind, ist dies Werbung, wenn andere dies sagen, die keinen persönlichen Vorteil von der Weiterempfehlung haben, muss es wahr sein. Ein großer Unterschied.

„Kennst Du einen guten Zahnarzt?“, „Kennst Du eine verlässliche Autowerkstatt, die einen nicht übers Ohr haut?“, „Kannst Du mir einen Anwalt empfehlen, der sich mit xyz auskennt?“, „Wie zufrieden bist Du mit Deinem neuen Auto?“ – dies sind gängige Fragen, die wir unseren Freunden stellen und auf die wir regelhaft ehrliche Antworten bekommen. Im Consumerbereich werden Empfehlungen gezielt eingeworben, mit Geld- und Sachprämien sowie geldwerte Leistungen für Zeitungen, Telefonanschlüsse, Hotelbuchungen, usw.

Im B2B-Vertrieb ist die Empfehlung als Vertriebsverstärker immer noch zu oft dem Zufall geschuldet und als systematisches Vertriebsinstrument noch immer nicht angekommen. Drei Gründe:

Der Vertrieb hat die regelmäßige, aktive Frage nach einer Empfehlung überhaupt nicht auf dem Radar.
Der Vertrieb verfügt nicht über die richtigen Formulierungen und kann mit Bedenken des Kunden nicht umgehen.
Der Vertrieb muss direkt fragen und kann ein „Nein“ kassieren, also eine direkte Ablehnung erfahren.

Der erste und der zweite Grund sind handwerklich lösbar, der wichtigste Grund ist der dritte, denn er bedeutet persönliche Veränderung. Fest steht, dass das Mittel der persönlichen Empfehlung ein weit unterschätztes Mittel im B2B-Vertrieb ist und dass sich viele Vertriebsinitiativen lieber darum kümmern sollten, als bunte Powerpoint-Präsentationen zu verfassen und Ausreden darüber zu entwickeln, warum die Vertriebsziele wieder einmal verfehlt wurden.

Lieber Vertrieb: Es geht um den Entscheider, nicht um den Türsteher!

22. August 2014/in Vertrieb

Die beste Vertriebsstrategie nützt nichts, wenn sich der Vertrieb Illusionen hingibt, was die Kaufentscheider anbelangt, oder wenn sich der Vertrieb sogar weigert, der Wahrheit ins Gesicht zu schauen.

Lieber Vertrieb, es geht nur um den Entscheider. Natürlich müssen Beeinflusser einer Kaufentscheidung erkannt werden, Empfehler gleichermaßen, aber am Ende tut der Entscheider das, wofür er bezahlt wird: Er entscheidet. Empfehler empfehlen, Beeinflusser beeinflussen, Berater beraten und Entscheider entscheiden. So einfach ist die Welt.

Das ist Ihnen zu trivial? Wie kommt es dann, dass sich täglich zig-tausende Vertriebsmitarbeiter in Deutschland erfolglos mit Nicht-Entscheidern herumärgern, sei es bei sinnlosen Arbeitsessen oder – schlimmer – in Meetings? Wie kommt es, dass regelhaft derjenige den Auftrag bekommt, der die beste Beziehung zum Entscheider aufgebaut hat? Oh nein, damit meine ich nicht „Beziehung“ im Sinne von „Gefälligkeiten erteilen“, sondern eine echte Business-Beziehung, die sich durch Zuhören, Verstehen, auf die Wünsche eingehen, die eigentlichen Bedarfe herausarbeiten entwickelt. Eone Beziehung, die zu beiderseitigem Nutzen ist. Eine solide, belastbare, faire Geschäftsbeziehung.

Eine solche Beziehung kommt meist zu kurz. Viele Vertriebsmitarbeiter sind heilfroh, ein Angebot erstellen zu dürfen, nicht beachtend, dass die Zeit noch nicht reif ist, weil der Entscheider noch gar nicht eingebunden wurde. Die Folge: Der Vertrieb arbeitet mit Türstehern, die zwar „Nein“ sagen dürfen, aber nicht „Ja“. Das Spiel ist verloren, bevor es begonnen hat.

„Ja,“ so hören wir häufig, „aber wir können doch nicht immer zum Vorstandsvorsitzenden gehen. Und überhaupt: Vielleicht bringt uns ja jemand zum Entscheider.“ Erstens: Natürlich nicht und zweitens: Viel Spaß beim Hoffen.

Was wir auch oft hören: „Natürlich spreche ich mit dem Entscheider. Er hat ein Budget und stimmt sich nur noch kurz mit seinem Boss ab.“ Prima, dann ist der Boss der Entscheider.

Klartext: Ein Entscheider über die Inanspruchnahme einer Leistung oder den Kauf eines Produktes kann dies ohne Rücksprache tun. Er verfügt über ein Budget, über das er – Achtung: ohne jemanden zu fragen – frei verfügen kann. Selbst dann, wenn sich jemand ein Budget im Rahmen der Jahresplanung für ein bestimmtes Thema oder Produkt hat freigeben lassen: Wenn er sich den konkreten Fall genehmigen lassen muss, ist er nicht der Entscheider, Budget hin oder her. Wenn ein Autoverkäufer mit einem Mann spricht und der Mann sagt, er will das alles gerne noch mit seiner Frau besprechen, ist entweder die Frau der Entscheider, oder beide zusammen entscheiden. Der Mann ist auf jeden Fall nicht Alleinentscheider.

Auch auf Unternehmensebene kann es sein, dass der Vertrieb auf ein Entscheidergremium trifft. Insbesondere bei kleineren Unternehmen besteht häufig ein Konsenswunsch auf Eigentümerebene, aber auch der Aufsichtsrat einer Aktiengesellschaft kann ein Entscheidergremium sein.

Wichtig: Es kommt nicht auf die Hierarchie-Ebene an, sondern einzig darauf, wer über das in Rede stehende Leistungs- oder Produktangebot in der Sache und in der Höhe ohne weitere Rücksprache entscheiden darf. Ein Vetrieb, der die Bedürfnisse dieses Entscheiders, sei es eine Einzelperson oder sei es ein Gremium, nicht herausgefunden hat, vergibt seine Zeit und verringert seine Chancen, denn der Vertrieb, der sich konsequent auf den Entscheider konzentriert, wird stets schneller und wirksamer sein.

Dies ist nur eines der Themen, die uns in unseren Projekten zur Steigerung der Vertriebswirksamkeit immer wieder begegnen, aber es ist eines der Themen mit dem größten Wachstumshebel – leider auch mit dem größten Widerstand in der Organisation, aber dafür ist Wachstum ja auch wichtig.

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