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CEO-Tipp des Monats Oktober 2012: Erkenntnisproblem oder Umsetzungsproblem?

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Erkenntnisproblem oder Umsetzungsproblem?
Achten Sie auf die Nuance.

Immer wieder stellen sich uns in unseren Beratungsprojekten ähnliche Situationen dar: Häufig liegen gute Wachstumsideen auf dem Tisch, sei es zu Innovationen, neuen Marktbearbeitungsoptionen, Akquisitionen, oder ähnlichem. Es wird an diesen Ideen beliebig lange diskutiert, gefeilt, justiert. Gremien werden einberufen, politische Spielchen werden ausgetragen, Charts werden erstellt, Powerpoint-Schlachten werden ausgefochten (wer kann mehr Text auf eine Folie bannen?), aber es wird keine Entscheidung getroffen.

Selbst dann, wenn eine Entscheidung getroffen wird, lehnen sich die Beteiligten häufig entspannt zurück, nach dem Motto „Geschafft, jetzt läuft es von allein“.
Weit gefehlt. Nichts läuft von allein. Unserer Beobachtung zufolge gibt es in vielen Unternehmen zu viele aktiv Zuwartende, die sich damit zufrieden geben, eine Entscheidung herbeigeführt zu haben, oder eine Entscheidung zur Kenntnis genommen zu haben. Zu wenige aber kümmern sich um die Durchsetzung dieser Entscheidung.

Warum ist dies so? Aus einer Vielzahl richtiger möglicher Antworten sticht eine besonders heraus: Die Umsetzung erfordert Aufmerksamkeit und zwar nicht nur punktuell, einmalig, sondern dauerhaft. Wachstum kann meist nur durch ein durchdachtes Projekt entstehen, was wiederum bedeutet, dass zusätzliche Arbeit bei einer bestimmten Gruppe von Mitarbeitern entsteht. Da Wachstum ein Thema der Unternehmensführung ist, ist auch auf dieser Ebene Aufmerksamkeit erforderlich.

Aufmerksamkeit aber kostet Zeit. Es handelt sich um Zeit, die nicht notwendigerweise „übrig“ ist, sondern um Zeit, die irgendwo herausgeholt werden muss. Was aber soll wegelassen werden? Irgendwie ist doch alles wichtig.

Überdies kommen quasi täglich neue Themen hinzu. Erschwerend: Die Aufmerksamkeit über eine längere Zeit aufrecht zu halten, fällt doppelt schwer. Wenn dann noch Kontrollaufwand erforderlich ist, der dadurch entsteht, dass das Wachstumsprojekt von jemandem geführt wird, der sich nur halbherzig damit identifiziert, ist der Erfolg zunehmend fraglich.

Die meisten Unternehmen, die wir kennen, haben kein Erkenntnisproblem. In den meisten Unternehmen, die uns begegnen – und dies gilt insbesondere für unsere Klienten, die allesamt wachsen wollen und dies nicht nur als Lippenbekenntnis äußern –, sind hochkarätige Mitarbeiter damit beschäftigt, ihr Tagesgeschäft professionell abzuwickeln und die mehr oder minder große Anzahl von Projekten zu führen, die parallel noch laufen. Diese Unternehmen leiden mitunter an einem Realisierungs-, einem Umsetzungsproblem. Sehr oft hören wir etwas, wie das Folgende: „Herr Quelle, wir haben eine tolle Mannschaft, wir haben großartige Ideen, aber wir brauchen jemanden, der mit uns die Themen methodisch durchdenkt und auf die Straße bringt, wir brauchen einen Kraftverstärker.“

Gehen Sie davon aus, dass Sie genügend Erkenntnisse im Hause haben, um ihr Wachstum voranzutreiben. Gehen Sie davon aus, dass Ihr Kernengpass nicht die Mannschaft ist. Meist ist der Kernengpass, dass zu viele Themen gleich wichtig sind. Meist sind Prioritäten unklar oder die Prioritäten ändern sich. Oft wird ein Wachstumsprojekt unsauber aufgegleist, was teure und vor allem zeitintensive Nacharbeiten erfordert. Nicht selten verlaufen manche Spuren im Sande, weil sie die Aufmerksamkeit der Führungscrew auf andere Themen fokussiert.

Gehen Sie einfach davon aus, dass Sie, wenn Sie meinen, dass Dinge nicht vorangehen, ein Umsetzungsproblem und kein Erkenntnisproblem haben und investieren Sie Zeit mit Ihren besten Mitarbeitern, um genau dieses Problem zu lösen: Durch Prioritäten, durch gezieltes Weglassen, durch methodisch effektives Vorantreiben, durch einen realistischen Zeitplan, durch Nutzung bestehenden Know-hows.

Auf diese Weise werden Sie schlagartig effektiver.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Mandat Growthletter Nr. 70: „Realisierung“ erschienen

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Gestern ist die aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters erschienen. Fokusthema: „Realisierung“. Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Der Mandat Growthletter adressiert jeden Monat Wachstumsthemen unter den Rubriken

  • CEO-Tipp des Monats
  • Strategie & Führung
  • Organisation & Prozesse
  • Erfolgsbericht
  • Gelesen
  • Termine & Veröffentlichungen
  • Mandat Intern

Der Mandat Growthletter kann kostenfrei und unverbindlich bezogen werden, wir haben derzeit mehr als 6.500 registrierte Leserinnen und Leser: Anmeldung

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #25: Das Unangenehme zuerst

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Ihr Fokus in dieser Woche: Erledigen Sie jeden Tag das „Unangenehme“ zuerst.

Machen wir uns nichts vor: Manche Aufgaben sind angenehmer als andere. Mehr noch: Die angenehmen Aufgaben sind auch prächtig geeignet, die unangenehmen Dinge vor sich herzuschieben. Auch vermeintlich Wichtiges eignet sich dazu besonders gut.

Der Haken: Die Anzahl der unangenehmen Aufgaben wird  eher steigen als sinken, solange Sie sich ihnen nicht widmen.

Lassen Sie es nicht mehr zu, dass unangenehme Aufgaben Ihre Stimmung bestimmen: Erledigen Sie an einem bestimmten Tag die anstehenden unangenehmen Dinge sofort und Sie werden sehen, wie fokussiert und guter Stimmung Sie in den weiteren Verlauf des Tages gehen. Beginnen Sie damit heute.

Und – wer weiß – vielleicht stellt sich dabei die eine oder andere vermeintlich unangenehme Aufgabe angenehmer dar, als sie zunächst offenbar schien.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht: Kontra aus Prinzip ist unanständig

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In der derzeitigen politischen Diskussion – und ich beobachte das nicht nur in Deutschland, sondern auch in Frankreich, den USA und auch zunehmend in Spanien, wird das „Kontra“ zum Prinzip erhoben. Man ist gegen etwas, weil der politische Gegner für etwas ist. Dabei spielt es überhaupt keine Rolle, ob das, was der politische Gegner vorschlägt, möglicherweise, bei genauer Hinsicht sogar zweckmäßig, unerlaubterweise vielleicht sogar gut sein könnte.

Ich finde dieses Verhalten erstens billig und zweitens habe ich meine Volksvertreter dafür gewählt, dass sie zum Wohle der Stadt, des Landes oder des Staates handeln und Schaden abwenden, statt mit prinzipiell konträrem, kindischen, durchsichtigen und unanständigen Verhalten eben diesen Schaden herbeiführen. Fällige Entscheidungen werden blockiert, gute Maßnahmen verworfen und sinnvolle Konzepte zerredet, statt sich zusammenzusetzen und einmal die Ideologie an den Nagel zu hängen.

Ich finde dieses Verhalten zunehmend unerträglich und verachte Politiker, die keine eigenen Ideen mehr haben, als das Gegenteil vom jeweiligen Gegner. Von mir aus können diese Menschen ihr Mandat abgeben und nach Hause gehen. Dort ist genug Platz für ihre Ideologie. Als Volksvertreter hätte ich gern Menschen, die für unser Land handeln und nicht für ihre Partei.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Vertrieb: Die falschen Messgrößen als Wachstumsbremse

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Eigentlich sollte der Vertrieb ja derjenige Bereich sein, der das Wachstum besonders fördert. Umso erstaunlicher ist es, dass wir in unseren Beratungsmandaten immer wieder auf Vertriebsorganisationen, Vertriebsbereiche, Vertriebsabteilungen treffen, die das Wachstum ihres Unternehmens eher ausbremsen als es zu fördern.

Die Ursachen sind meist vielfältig, eine sticht aber besonders heraus: Häufig werden im Vertrieb Messgrößen zur Leistungsbestimmung eingesetzt, die im besten Fall unsinnig, im schlechtesten Fall kontraproduktiv sind.

Sie möchten Beispiele? Gern:

  • Umsatz als Messgröße ohne Berücksichtigung des Deckungsbeitrags
  • Anzahl betreuter Kunden
  • Anzahl Kundenbesuche pro Tag, Woche, Monat, Jahr
  • Anzahl verkaufter Produkte, Dienstleistungen
  • Anzahl Verkäufe eines bestimmten, zu fördernden Produkts
  • Anzahl gewonnener Neukunden

Die Liste lässt sich beliebig ergänzen.

Den meisten der obigen Messgrößen ist gemein, dass sie auf Absatz statt auf Resultate zielen. Keine der obigen Messgrößen ist geeignet, den Einfluss des Vertriebs auf das nachhaltige Unternehmenswachstum relevant zu messen. Selbst wenn Umsatz unter Berücksichtigung des erzielten Deckungsbeitrags heranzieht, trifft dies keine Aussage über die Zukunft des Unternehmens.

Allen obigen Messgrößen gemein ist, dass sie relativ leicht zu erheben sind. Um einen Vertrieb angemessen im Hinblick auf seinen Beitrag zum Unternehmenswachstum beurteilen zu können, sind aber komplexere Messgrößen erforderlich.

Hier sind Beispiele:

  • Kundenfluktuationsrate
  • Individuelle Kundenentwicklungskurve
  • Kundenzufriedenheit im Hinblick auf die vom Unternehmen gewünschte Markenposition
  • Weiterempfehlungsrate
  • Preissensitivität der Kunden
  • Ruf des Vertriebs beim Wettbewerb

Auch diese Liste können Sie selbst kreativ ergänzen.

Wird der Vertrieb ausschließlich an kurzfristigen, aber leicht messbaren Größen gemessen, entwickelt er bestenfalls nicht die Kraft, die er entwickeln könnte. Im wahrscheinlicheren Fall bremst er langfristig das Wachstum, weil ihm Kurzfristaktionen immer wieder über die Runden helfen und die Vertriebsintensität Ressourcen von tatsächlich wichtigen Maßnahmen ablenkt.

Das Interessante daran: Man kann dem Vertrieb nicht einmal vorhalten, wenn er auf Grund falscher Messgrößen keinen Beitrag zum langfristigen Unternehmenswachstum leistet, denn meist hat er die Messgrößen nicht erfunden und jedes System richtet sich nun einmal nach den Größen, nach denen es sich zu richten hat.

In vielen Beratungsprojekten konnten wir zeigen, dass allein die Fokussierung auf die richtigen Messgrößen einen signifikanten Vorteil für unsere Klientenunternehmen gebracht hat. Probieren Sie es aus: Kleine Maßnahme, große Wirkung.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #24: „Hier geht’s lang!“

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Ihr Fokus in dieser Woche: Geben Sie die Richtung vor.

„Man könnte es so machen, aber auch so. Oder so.“ Kennen Sie das? Varianten von dieser Inkonkretheit sind beherzte „sowohl als auch“, entschiedene „vielleicht“ oder die bekannten „im Prinzip ja, aber“-Formulierungen.

All diesen ist gemein, dass keine Entscheidung getroffen wird, dass man im Abwägen verharrt. Was in einer Angebotsphase mit einem Kunden Sinn ergibt, nämlich Optionen anzubieten, kann im Dialog mit Mitarbeitern Unsicherheit vermitteln.

Daher: Nutzen Sie diese Woche, um Dinge gemeinsam abzuwägen, zu erörtern, sich Optionen anzusehen und dann geben Sie die Richtung vor. Machen Sie klar, dass Sie sich entschieden haben. Gehen Sie dann mit Ihren Mitarbeitern gemeinsam los. Wenn Sie feststellen, dass Sie in einer Sackgasse landen, drehen Sie um oder klettern Sie über die Mauer. Aber verharren Sie nicht länger in Erwägungen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht: Die Frauenquote schadet

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Viviane Reding wird nicht müde, ihr persönliches Ziel einer verbindlichen Frauenquote in europäischen Unternehmen zu propagieren und es ist zu befürchten, dass uns hier noch weitere politische Gefechte ins Haus stehen. Obwohl – was heißt „befürchten“? Wir sollten uns die politischen Gefechte wünschen, denn der Vorstoß ist unsinnig.

Die Bundesregierung hat bereits signalisiert, dass sie die Initiative von Frau Reding nicht unterstützen und auf eine andere Art dazu beitragen wird, dass Frauen mehr Chancen in Unternehmen erhalten. Wie das aussieht, bleibt abzuwarten

Eine verbindliche Frauenquote kann den Unternehmen nachhaltig schaden (siehe unter anderem FAZ vom 10. September 2012 in „Der Volkswirt“ über die Frauenquote in Norwegen), sie wird hektische Postenbesetzungen auslösen, die vom Wesentlichen ablenken und vor allem: Sie wird den Frauen nicht gerecht. Der geringschätzige Begriff der „Quotenfrau“ kommt nicht von ungefähr.

Nein, wüster Regulierungswahn bringt uns wieder einmal nicht weiter. Ohne die Überzeugung in den Unternehmen, dass Leistung unabhängig vom Geschlecht ist, ohne die Bereitschaft, die Stärken der Geschlechter für das Wachstum der Unternehmen einzusetzen, wird sich nichts zum Positiven wenden.

Im Übrigen kenne ich persönlich erfreulicherweise keinen Unternehmer oder Manager, weder in unserem Klientenportfolio, noch in meinem umfangreichen Netzwerk, der sich gegen Frauen in Managementpositionen ausspricht – nein, auch nicht außerhalb des offiziellen Protokolls. Natürlich gibt es diese Positionen: „Was ist, wenn Sie ein Kind bekommen?“, „Sind Sie nicht besser zuhause bei Ihren Kindern aufgehoben?“, „Schaffen Sie das denn?“, „Was sagt denn Ihr Mann dazu?“ Dies sind Fragen, die Bewerberinnen nicht unbekannt sind. Wer Frauen in leitenden Positionen – oder sogar generell im Unternehmen – aber ablehnt, hat eine Persönlichkeitsstörung und ihm ist auch mit Vorschriften nicht beizukommen. Eben diese Vorschriften müssen wir aber befürchten, wenn sich nichts bewegt.

Noch setzt die Bundesregierung auf Eigeninitiative und Selbstverpflichtung (was heißt eigentlich „Pflicht“ in diesem Zusammenhang?) der Unternehmen. Wir sind gut beraten, diese Chance zu nutzen. Jede Regulierung wird nach hinten losgehen. Und bitte sagen Sie jetzt nicht „Das betrifft uns nicht, wir fallen gar nicht unter die Regulierungsgröße.“ Hier geht es um eine Denkhaltung.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die Wachstumsspirale

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Seit mehr als 20 Jahren beschäftigen wir uns bei Mandat damit, Unternehmen erfolgreich zu machen, Unternehmen bei ihrem profitablen Wachstum zu unterstützen. Damit einher geht auch immer die Unterstützung derjenigen internen Wachstumspromotoren, die wissen, dass sie ein großartiges Team haben (oder zumindest einige großartige Teammitglieder) und das Selbstbewusstsein haben, zu erkennen, dass sie nicht alles allein machen müssen, können und dürfen. Dann kommen wir häufig ins Spiel.

Statthaft ist die Frage, ob es Muster gibt, die zu Wachstum führen. Tatsächlich ist dies der Fall. Wir haben bereits zahlreiche Muster aufgedeckt, eines folgt hier: „Die Wachstumsspirale“:

  1. Denken: Um wachsen zu können, ist das Denken unabdingbar. „Tatsächlich?“ werden einige nun mit ironischem Ton fragen, aber lassen Sie uns einmal in die Realität schauen: Es wird viel operativ gehandelt und wenig gedacht. Wer schließt im Tagesgeschäft regelmäßig die Tür hinter sich und denkt in Ruhe über Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft nach, ohne dass er oder sie dabei gestört werden darf? Diejenigen, die es tun, sind erfolgreicher, als die, die es nicht tun.
  2. Aufschreiben: Leider hört es bei den meisten „Denkern“ mit dem Denken auf. Nur wenige bringen ihre Denk-Erkenntnisse zu Papier oder in den Rechner. Das Aufschreiben ist der wesentliche Schritt, weil es dazu führt, dass Gedanken materialisiert werden. Sie können nun nicht mehr verschwinden.
  3. Sprechen: Erfolgreiche Menschen besprechen Gedachtes und Geschriebenes – und zwar mit Menschen, die kein Interesse an einer bestimmten Lösung haben, sondern unbefangen antworten und reagieren können. In erfolgreichen Unternehmen wird ebenfalls über materialisierte Gedanken gesprochen, und zwar in speziellen Arbeitskreisen.
  4. Konsequenzen ziehen: Erfolgreich wachsende Unternehmen wissen, dass es erforderlich ist, aus Erkenntnissen Schlüsse zu ziehen und sie tun dies konsequent, auch ohne, dass sie bereits über vollständige Informationen verfügen müssten.
  5. Handeln: Die erkannten Schlüsse werden unmittelbar in die Tat umgesetzt. Unmittelbar meint eher „unverzüglich“, also im juristischen Sinne: „ohne schuldhaftes Zögern“. Es werden keine „Ja, aber“ mehr geduldet.
  6. Lernen: Besonders erfolgreich wachsende Unternehmen und Personen lernen schnell aus ihren Handlungen. „Welche Resonanz erzeugt meine Handlung?“, „Wie wird das System durch die Handlung beeinflusst?“ Hier wird zweischrittig agiert: Erst kommt die Beobachtung, dann folgt die Wertung. Die Erkenntnisse werden notiert.
  7. Konsequenzen ziehen: Wie bereits zuvor, ziehen erfolgreich wachsende Unternehmen ihre Schlüsse, diesmal aus den bewerteten Beobachtungen der Konsequenzen des Handelns, und sie korrigieren sich entsprechend.

Danach beginnt der Zyklus erneut, aber auf höherem Niveau als zu Beginn, daher sprechen wir hier auch nicht über einen Kreis, sondern über eine Spirale.

Was unterscheidet, abgesehen von der Eingangsfeststellung, dass viele Menschen und Unternehmen gar nicht genug denken und dass diejenigen, die denken, nicht oft genug zum Handeln kommen, erfolgreich wachsende Unternehmen, von weniger erfolgreich wachsenden?

Schauen Sie sich um: Sie werden die oben genannten Elemente in Ihrem Unternehmen finden, aber finden Sie sie auch in der richtigen Reihenfolge? In der richtigen Intensität? In der richtigen Struktur? In der richtigen Konsequenz? Irgendwo wird immer gedacht, gehandelt, gelernt, es werden Konsequenzen gezogen, usw. Aber die Vernetzung stimmt nicht. „Irgendwo“ und „irgendwie“ genügt eben genau nicht. Es bedarf eines Systems.

Wachstum entsteht von innen. Erfolgreich wachsende Unternehmen haben das verstanden und wir sind oft Teil dieses Verstehens.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #23: Besetzen Sie eine Position

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Ihr Fokus in dieser Woche: Besetzen Sie eine Position.

Nein, damit meine ich selbstverständlich nicht, dass Sie irgendeine Position besetzen und diese mit Händen und Füßen verteidigen sollen. Das ist eine schöne Rhetorik-Übung, aber darum geht es hier nicht. Es geht darum, eindeutig Position zu einem Thema zu beziehen und nicht, herumzueiern.

Das Folgende meine ich nicht:

  • „Sowohl als auch“
  • „Das könnte man so sehen, oder auch so“
  • „Im Prinzip ja, aber“
  • „Wir müssen das noch genauer abwägen“
  • „Jedes hat etwas für sich“.

Setzen Sie die Liste selbst fort.

Machen Sie sich folgendes klar: Es gibt immer mehrere Lösungen, es gibt auch fast immer mehrere richtige Lösungen. Es kommt aber darauf an, eine Lösung zu finden, die in den Kontext passt. Es kommt darauf an, dass Sie als Führung klar sagen: „Ich habe nachgedacht, habe mir die Vor- und Nachteile angehört, sie abgewogen und dies ist die Richtung, in die wir gehen werden.“

Dies wird nicht nur von Ihnen erwartet, es beschleunigt auch Prozesse. Das Besetzen einer Position, das Einstehen für etwas, bedeutet doch nicht, dass dies für die Ewigkeit so sein muss. Meinungen darf man auch bei neuen Erkenntnissen ändern. Es heißt auch nicht, dass Sie unveränderbar auf der Position beharren müssen. Eine Position zu besetzen bedeutet aber, eine klare Meinung zu haben und diese begründen und aussprechen zu können.

Welche Position besetzen Sie in dieser Woche?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht: Nörgler

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Der Sommer bietet in jedem Jahr aufs Neue Anlass, Nörgler besser zu identifzieren. Der Sommer (oder besser gleich das ganze Wetter) sei in diesem Jahr schlecht, haben wir 2012 und auch 2011 gehört. Fakt ist, dass das Frühjahr beider Jahre bereits sommerliche Temperaturen bereithielt, was gern übersehen wird.

Ist das Wetter so, wie bei uns in Dortmund im August, mit Temperaturen um die 30 Grad, ist es den Nörglern schnell „viel zu heiß“. Man könne es kaum aushalten.

Nörgler zeichnen drei Dinge aus:

  • Sie konzentrieren sich auf Dinge, die sie nicht beeinflussen können. Das Wetter ist hier nur eine Facette, das Verhalten anderer Personen eine weitere.
  • Sie haben eine selektive Wahrnehmung und verschwenden Ihre Zeit mit einer Negativ-Sicht.
  • Sie verschließen ihr Verhaltens-Repertoire vor Wachstum – hier: vor dem Umgang mit neuen, nicht änderbaren Situationen.

 

Wohlgemerkt: Ich spreche nicht davon, dass jemand irgendwann einmal bemerkt, dass 40 Grad in der Stadt wirklich heiß sind oder das es einmal genug des Regens wäre. Es geht um notorische Nörgler.

Wenn Sie in Ihrem Umfeld solche Menschen haben, gefährden Sie Ihre gute Laune Wenn Sie in Ihrem Unternehmen notorische Nörgler haben, gefährden Sie Ihr Wachstum.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH