SRH – Mandat Managementberatung GmbH

Vorlesungsstart und musterhaftes Studentenverhalten

28. Oktober 2014/in Persönliches Wachstum

Wintersemester – Vorlesungszeit. Ich werde in zwei Tagen, am 30. Oktober, meine Vorlesung „Strategieberatung“ in diesem Wintersemester starten, wie in den vergangenen Jahren auch an der SRH Hochschule für Logistik und Wirtschaft in Hamm. Vorbereitend und vorhersagend lassen sich folgende Muster im Studentenverhalten erkennen (ich verzichte auf den Begriff „Studierende“, er mag politisch korrekt sein, aber ist künstlich und sprachlich falsch):

50% der Studenten reagieren pünktlich auf fristgesetzte E-Mails oder vorab vereinbarte Verabredungen.
20% reagieren zu spät.
30% reagieren gar nicht.

So habe ich es auch in diesem Wintersemester schon wieder erlebt.

30 % der Studenten nehmen an jeder Vorlesungseinheit von mir (oder meinen Professorenkollegen) teil
30% sind nur dann nicht da, wenn sie krank waren oder einen ernsten Grund hatten.
Insgesamt nehmen also etwa 60% nur dann nicht teil, wenn sie wirklich ernsthaft verhindert sind. Immerhin.
40% kommen regelhaft zu spät, haben wichtige „Tennistrainerstunden“, wurden „vom Streik“ ausgebremst, usw.

Ein bis zwei Studenten werden eine exzellente Prüfung ablegen, weil sie Top vorbereitet sind, stets mitgearbeitet haben, sich nach vorne trauen, Fragen stellen.
So werde ich es wieder erleben, alles andere wäre eine Überraschung.

Wollen wir einmal über Wachstum reden? Zu persönlichen Wachstumsvoraussetzungen gehören Disziplin, Verlässlichkeit, Verbindlichkeit, Wille, Übernahme von Verantwortung für das eigene Handeln. Wenn ich etwas zusage, muss ich es einhalten, oder rechtzeitig Bescheid sagen und mit meinem Gesprächspartner – auf meine Initiative hin – eine Alternative finden. Wenn ich irgendwo sein will, muss ich Puffer einplanen; wenn Streiks, Schnee, Regen, Stau herrschen, weiß ich das vorher. Die Verantwortung auf andere abzuwälzen, ist unlauter, man könnte auch sagen billig, inakzeptabel allemal.

Hier ist die Prognose: Bei mehr als drei Viertel der Studenten wird sich das Verhaltensmuster – positiv wie negativ – in die berufliche Zukunft fortpflanzen. Wohl dem, der sein eigenes Wachstum in die Hand nimmt.

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„Five Minutes for Growth“ – Die Mandat Wachstums-Videoserie, Staffel 1 – Ab 13. Januar 2015 wöchentlich ein etwa 5-minütiges Video zu persönlichem und unternehmerischen Wachstum. Eine Episode verpasst? Kein Problem, Links werden bereitgestellt. Das Beste: Wenn Sie sich bis zum 30. November 2014 verbindlich anmelden, sind Sie automatisch kostenfrei für die Telekonferenz „Bewirken statt Bedenken – warum sich nichts ändert, wenn Sie nichts ändern“ als Start für 2015 registriert. Zur Information und Registrierung klicken Sie hier. Die kostenfreie „Episode 0“ gibt es hier zu sehen.

Der Unsinn von der extrinsischen Motivation

3. Januar 2014/in Persönliches Wachstum, Strategie & Führung

Es hört nicht auf, das Gerede über extrinsische Motivation. Versuchen wir es also hier: Motivation von außen ist weder möglich, noch nötig. Führungskräfte sollen inspirieren, nicht motivieren. Sie sollen Talente entdecken und entwickeln, keine Über-glühende-Kohlen-laufen-Theater veranstalten. Mitarbeiter sind hochmotiviert, wenn sie einen Job beginnen. Sorgen Sie also dafür, dass das so bleibt.

Auch das Gerede – ich hätte fast gesagt „Gequatsche“ – über faule Jugend oder junge Erwachsene, die nur noch genießen und nicht mehr leisten wollen, kann so nicht stehen gelassen werden. Als Professor an der SRH Hochschule für Logistik und Wirtschaft in Hamm bin ich wirklich sehr nah an den jungen Erwachsenen und das Leistungsniveau, das ich sehe ist mitunter sehr bemerkenswert. Gute Noten bekommt man bei mir erstens nicht geschenkt und zweitens nicht durch Auswendiglernen und doch gibt es immer wieder Kandidaten, die sich ihre berechtigte „Eins“ bei mir verdient haben. Das geht nur durch intrinsische Motivation, aus der Leistung entsteht.

Suchen wir also lieber die Talente, helfen wir ihnen, sich zu finden und geben wir ihnen den Rahmen, dessen es bedarf, um exzellent zu werden. Will das jeder? Nein, aber die anderen können wir nur sehr bedingt ändern. Vor allem geht dies nicht über „Motivation“. Das ist zu billig.

Sieben strategische Herausforderungen des Lebensmittel-Einzelhandels

15. November 2013/in Strategie & Führung

Wie bereits im Jahr 2012 halte ich auch im Wintersemester 2013/2014 die Vorlesung „Strategy Consulting“ an der SRH Hochschule für Logistik und Wirtschaft in Hamm / Westfalen. Zusammen mit meinen hochengagierten, motivierten Studierenden haben wir gestern sieben (strategische) Herausforderungen für den Lebensmittel-Einzelhandel erarbeitet. Hier sind sie:

Balance zwischen Wertigkeit und Preis schaffen.
Eine immer höhere Wertigkeit der Produkte, durch mehr Regionalität aus entsprechend nicht-industrieller Herkunft, immer mehr „Öko“, „Bio“, „fair“ haben ihren Preis. Genau der Preis ist es aber, der gerade im umkämpften deutschen Lebensmittel-Einzelhandel eine wesentliche Rolle bei der Kaufentscheidung spielt. Ein Umdenken der Kunden, das zu deutlich höheren Ausgaben pro Einkauf führen würde, bedarf eines längeren Zeitraums. In der Zwischenzeit ist der Handel gefordert, die Balance zwischen Wertigkeit und Preis zu halten. Daher wird sich auch das Sortiment weiterhin eher ausdehnen, um den Konsumenten die Chance zu geben, preisgünstige Produkte und gleichzeitig ausgewählt Bio, fair, Öko, regional zu kaufen.
Qualität der Beratung und damit zusammenhängende Kosten
Nicht nur die Beratung selbst im Handel ist es, die zunehmend gefragt ist – besonders auch in Märkten wie Österreich -, sondern auch das Gespräch im Markt kann kaufentscheidend und frequenzentscheidend sein. Ein nicht-messbarer Faktor, der allerdings, will man ihm Rechnung tragen, mit sehr wohl messbaren Kosten, nämlich Personalkosten unterfüttert werden muss. Bis zu welchem Grad sind diese Investitionen lohnend? Der Blick darauf lohnt auf jeden Fall.
Logistik-Anforderungen
Viele Händler tun es heute schon, noch mehr werden es tun müssen, wollen sie den wachsenden Lieferdienst-Bestrebungen etwas entgegensetzen. Lieferdienste profitieren vor allem davon, dass routinemäßig das gleiche bestellt wird und sie in der Lage sind, die Logistik effizient zu organisieren. Was tut der LEH? Vier Kästen Fachinger in den dritten Stock zu tragen ist auch durch 1 Euro Aufpreis nicht abzupuffern. Der LEH benötigt eine Antwort auf die Frage nach der Lieferung.
Eigenmarke vs. Unternehmensmarke
Rewe beispielsweise positioniert seine gleichnamige Eigemarke zunehmend. Wie konturiert die Unternehmensmarke REWE die Produktmarke „Rewe“, vor allem auch in Bezug auf „Ja!“? Wie ist die überhaupt die Zukunft von „Ja!“? Wird „Rewe Bio“ ein eigenständiges Leistungsversprechen halten? Wofür wird die Unternehmensmarke künftig stehen? Bleibt es bei der Symbiose zwischen Discount und Rewe am gleichen Standort? Antworten hierauf müssen aus strategischer Sicht gegeben werden.
Regionalität vs. Internationalität
Zahlreiche LEH setzen auf die oben bereits beschriebene Regionalität. Was aber, wenn der Kunde sich daran gewöhnt hat, dass die Tomaten auch im Winter frisch sind, dass es Flugmango gibt und dass Erdbeeren weitaus kein Sommerobst mehr sind? Wird weiterhin beides angeboten? Das regionale Sortiment und das internationale? Wie wird hier Wirtschaftlichkeit dauerhaft erzeitl, auch angesichts absehbar steigender Transportkosten, verbunden mit dem Unwillen, für die Produkte mehr zu bezahlen und der zunehmenden Aufmerksamkeit der Konsumenten auf fair trade? Eine strategische Herausforderung.
Der richtige Filialtyp
Der LEH hat sich mit der Frage auseinanderzusetzen, welche Filialtypen es geben soll, ob jeder Filialtyp erforderlich und ob udn wenn ja auf welche Weise die einzelnen Filialtypen zum profitablen Wachstum beitragen. Bei hoher Unterschiedlichkeit von Filialtypen (z. B. hat Billa in Österreich vier Filialtypen, die z. T. sehr unterschiedlich sind) ist dies eine große Führungsherausforderung.
Convenience als Trendfrage
Der Faktor „Zeit“ wird immer wichtiger. Welche Antworten liefert der LEH auf den zunehmenden Bedarf nach attraktiven Convenience-Angeboten? Der lieblos zusammengestellte, bereits gewaschene Salat, den wir früher als „Convenience“ bezeichnet haben, genügt nicht mehr. Wie wird der „Convenience“-Gedanke weitergedacht?

Sind dies alle strategischen Herausforderungen des LEH? Nein, aber es sind sieben valide Dinge, über die in LEH-Unternehmen nachgedacht werden soll. Dass hier noch erhebliches Potenzial besteht, sehen wir täglich in den Märkten.

Welche Ergänzungen sehen Sie? Kommentieren Sie hier oder schreiben Sie mir.

Vielen Dank an Frauke Barfues, Marc Borgmann, Henrik Brieke, Christoph Gerling, Lars Henkemeier, Jens Mielke, Vembi Noverli und Julianna Siman für die Inspiration für und Diskussion über diesen Beitrag.

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