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CEO-Tipp des Monats Mai 2016: Kostenführer werden? Seien Sie sich der Konsequenzen bewusst.

6. Mai 2016/in

Der Begriff „Kostenführerschaft“ ist einer derjenigen Begriffe, die im unternehmerischen Kontext häufig missverständlich gebraucht werden, oft erklärungsfrei im Raum stehen. Viele Unternehmen rühmen sich damit, Kostenführer in ihrer Branche zu sein ohne dass sie es tatsächlich sind. Kostenführerschaft wird häufig mit Preisführerschaft verwechselt und mit der Kostenführerschaft wird oft derjenige in einer Branche belegt, der die günstigsten Preise am Markt anbietet. Das Durcheinander ist komplett.

Unter einem Kostenführer verstehen wir ein Unternehmen, das seine Produkte und Leistungen zu den geringsten Prozesskosten der Branche herstellen und bis zum Markt bringen kann, das also die geringsten Kosten der Leistungserstellung hat – inklusive der Gemeinkosten. Ob das Unternehmen diese Produktionskostenvorteile auch auf den Preis überträgt, ist dabei unerheblich. Viele Unternehmen, die sich sehr stark auf die geringsten Kosten der Leistungserstellung konzentrieren, nutzen dies, um in den Preiswettbewerb einzutreten, aber es ist erstens nicht häufig von Erfolg gekrönt und zweitens auch nicht zwingend erforderlich. Die durch die Kostenvorteile entstandene Marge muss ja nicht gleich wieder am Markt zunichte gemacht werden. Kostenführerschaft und Preisführerschaft sind also zwei unterschiedliche Dinge.

Üblicherweise sind wir eher Partner von Innovations oder Leistungsführern, aber manchmal begegnet man sich ja und es passt und haben dabei mehr als einmal enorme interne Hürden erfahren, wenn es darum ging, das Thema „Kostenführerschaft“ tatsächlich durchzudeklinieren. Ein wirklicher Kostenführer schaut konsequent, wo andere Dinge günstiger in gleicher Qualität tun können, wie er selber und er vergibt die Leistungen dann an jene, die es günstiger tun können, wenn die Schnittstellen- und Koordinationskosten dies immer noch rechtfertigen. Ansonsten erbringt er die Leistungen weiterhin selbst. Ein echter Kostenführer schaut also nicht nur auf die direkt entstehenden Kosten, sondern er schaut auch sehr genau auf die Opportunitätskosten und wer das jemals im Unternehmen durchgezogen hat, weiß, welche müßigen und gleichermaßen mühseligen Diskussionen so etwas mit sich bringt.

Kostenführer schauen gnadenlos auf einen kontinuierlichen Produktivitätszuwachs. Es wird vehement auf den Einkauf von Produkten und Leistungen geachtet, nicht nur in Bezug auf die eigenen Leistungsangebote, sondern auch in Bezug auf leistungsbegleitende Waren und Dienstleistungen: Büromaterial, Energie, Telekommunikation, Fahrzeuge, Reinigung und so weiter. Auch hier bleibt der Kostenführer nicht stehen, sondern er hat stets direkte Kosten und indirekte Kosten im Blick.

Dies bringt mich zu meinem letzten Punkt: Kultur und Verhalten. Innerhalb eines Unternehmens, das sich der Kostenführerschaft verschrieben hat, muss es grundsätzliches Verhalten der Führung und der Mitarbeiter sein, jeglichen Überfluss zu vermeiden, jegliche Verschwendung zu adressieren und Verstöße konsequent zu ahnden. Warum? Weil Dinge sonst zurechtgebogen werden und sich immer eine Ausrede findet, warum man an der einen oder anderen Ecke doch nicht so sparsam war, wie man es sich vorgenommen hatte. Die Grundstrategie der Kostenführerschaft ist mit Verschwendung nicht vereinbar. Wie sagte mir der Gründer eines bedeutenden deutschen Discounters einmal? „Discount muss man leben“. Recht hat er.

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CEO-Tipp des Monats Februar 2016: Warum Druck machen, wenn Sie es einfacher haben können?

3. Februar 2016/in

Wie oft habe ich das schon gehört, oder besser: Wie oft haben Sie das schon gehört (oder gar gesagt)? „Wir müssen mehr Druck machen!“, „Da muss Druck auf den Kessel kommen!“, „Wir erhöhen einfach den Druck!“, „Den Druck von unseren Lieferanten geben wir weiter.“ – Die Liste der „Druck-Sätze“ ist schier unendlich.

Was in der Physik Sinn ergibt, Dinge unter Druck zu komprimieren, zu verflüssigen, zu beschleunigen, ist in der unternehmerischen Praxis häufig fehl am Platze. Warum? Weil wir uns im Bereich des Drucks in der Physik respektive im Bereich anderer Naturwissenschaften im berechenbaren Bereich befinden, was im unternehmerischen Umfeld nicht der Fall ist. Wollen wir wirklich über gesundes, profitables Wachstum sprechen, können wir uns getrost von der Vorstellung verabschieden, dass Druck uns ein wertvoller Helfer ist. Nein, ich gleite jetzt nicht ab und behaupte, dass alles von alleine läuft. Das Perpetuum Mobile ist auch bei der Gestaltung profitablen Wachstums noch nicht erfunden worden, im Gegenteil. Aber ein Umdenken tut Not.

Druck wird im Unternehmen schnell zum Überdruck. Wenn aber permanent Druck auf einen Gegenstand ausgeübt wird und es kein Ventil gibt, an dem der Druck kontrolliert entweichen kann, fliegt uns irgendwann der ventillose zugedeckelte Schnellkochtopf um die Ohren. Genau das aber passiert in vielen Unternehmen insbesondere dann, wenn es darum geht, ambitionierte Ziele zu erreichen. Statt sich mit den inhaltlichen Fragen des Ziels und mit den ebenso inhaltlichen Fragen des Wegs – oder besser der Wege – zum Ziel auseinanderzusetzen, beginnt der Druck-Wahnsinn meist schon bei den jährlichen Planungsrunden, in denen irgendwelche Planzahlen die Vorgabe für den Geschäftserfolg bieten und die erforderlichen Aktivitäten darauf abgezielt werden. Das Resultat? Planzahlen, die eine Scheinsicherheit vorgaukeln, Ziele, deren Wahrscheinlichkeit fraglich ist, denn niemand kann in die Zukunft schauen und – viel, viel schlimmer: Ziele, die so abstrakt sind, dass sich niemand wirklich damit identifiziert. Es sind eben nur Zahlen.

Weiter geht’s: Bei Verfehlung der vermeintlich so ausgebufft geplanten Zahlen entsteht Druck, der auf allen Ebenen spürbar ist. Der CEO kann sein wirtschaftliches Versprechen nicht halten, bekommt Druck von den Anteilseignern, der Druck geht weiter nach unten in der Hierarchie und wird – richtig – irgendwann zum Normalzustand. Ausweg? Fraglich. Ausweichen auf individueller Ebene? Der Normalfall.

Ich möchte nicht gegen das Planen und auch nicht gegen das wirtschaftliche Planen an sich eintreten, aber wir treten in unseren Klientenprojekten stets, durchaus mit ein wenig Nach„druck“ dafür ein, dass mehr über Inhalte gesprochen wird. Mitarbeitermotivation entsteht von innen (oder gar nicht). Diese intrinsische Motivation wird aber nicht durch Zahlen beflügelt. Vielmehr geht es um Inhalte: Was wollen wir inhaltlich erreichen? Wofür wollen wir stehen? Warum sollen uns die Kunden die Produkte aus den Händen reißen? Was sind wertvolle Innovationen (Produkte und Dienstleistungen), die wir in diesem Jahr initiieren wollen? Was brauchen unsere Kunden? Was trauen wir uns allein zu, wo brauchen wir Hilfe? Was ist ambitioniert genug, um uns anzuspornen, wo entsteht Handlungsenergie?

Über Inhalte, über spannende Themen, neue Produkte, neue Vorgehensweisen, über das Entwickeln der Marke, einen inhaltlichen Wachstumsplan entsteht Sog und Sog ist eines der wichtigsten Wachstumsprinzipien. Investieren Sie Ihre Zeit in Zukunft noch stärker in das zielgerichtete Entwickeln von Inhalten mit Ihrer Mannschaft. Bringen Sie dies auch Ihren Kollegen in der Unternehmensführung bei. Sie werden erstaunt sein, denn Sie werden nach einiger Zeit wirtschaftliche Ziele erreichen, von denen Sie bislang dachten, sie seien unmöglich. Und wenn Sie sich nun fragen, wie Sie dies mit Ihrer bisherigen Vorgehensweise verbinden können, sprechen Sie mich an: guido.quelle@mandat.de

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CEO-Tipp des Monats Januar 2016: „Wir brauchen eine Vision!“ Ja, aber …

6. Januar 2016/in

Für all diejenigen von Ihnen, die mit einer Vision eine esoterische Unnötigkeit verbinden, deren Nutzen folglich höchst fraglich ist, deren Erarbeitung über Gebühr lange dauert und die massenhaft Ressourcen des Unternehmens bindet: Falsch. Eine Vision ist wichtig, um der Strategie eine Richtung zu geben und die Erarbeitung einer Vision ist weder eine basisdemokratische Veranstaltung noch eine never-ending-story.

Wenn wir mit unseren Klienten an deren erfolgreicher Wachstumsstrategie arbeiten, fragen wir stets nach der Vision. Eine Vision ist dabei unserem pragmatischen Verständnis zufolge ein möglichst konkretes Bild einer erstrebenswerten Zukunft, das möglicherweise nie ganz erreicht wird. Das Bild, das eine Vision vermittelt, ist ein attraktives Bild, auch für die Mitarbeiter. Eine Vision interessiert die Kunden üblicherweise nicht, sie ist aber geeignet, Energie innen zu bündeln und der Strategie eine Richtung zu geben.

Eine Vision ist für Ihre Unternehmensstrategie ebenso wichtig, wie ein Fahrtziel für ein Navigationssystem. Niemand wird auf die Idee kommen, sich in sein Auto zu setzen und der Spracherkennung des Navigationssystems zu sagen „Fahre mich irgendwo hin, Hauptsache weg von hier“. Das Navi würde – je nach System – antworten. „Wie bitte? Ich habe Sie nicht verstanden!“ oder „Bitte wiederholen Sie das Ziel“. Genau dieses „Fahre mich weg von hier“ geschieht aber beliebig häufig in Unternehmen, selbst dann, wenn es eine sogenannte Strategie gibt. „Weg von heute“ ist aber keine Richtung, denn „weg von heute“ ist überall hin. Man ist also überall richtig unterwegs, wenn man nur „weg von“ etwas will. „Weg von“ ist keine Kunst.

Die Kunst besteht in der Formulierung des „hin zu etwas“ und genau dies ist der Wert einer Vision. Da wir uns auf der strategischen Ebene befinden, müssen wir zur Kenntnis nehmen, dass die Richtung – entgegen dem Navi-Beispiel oben – etwas vage ist, denn vor die Ziele hat die strategische Arbeit die grobe Richtung gesetzt und genau diese wird durch die Vision vorgegeben.

Natürlich ist es in einem inhabergeführten Familienunternehmen gleich welcher Größenordnung einfacher, eine langfristige Vision zu erarbeiten, denn Unternehmer haben meist eine längere Verweildauer an der Spitze ihres Unternehmens als angestellte Manager. Aber befreit das einen angestellten CEO aus der Pflicht, eine Vision für „sein“ Unternehmen zu erarbeiten? Mitnichten! Vielmehr ist es eine der hoheitlichen Aufgaben des CEOs, sein Unternehmensführungsteam dabei ins Boot zu holen.

Setzen Sie eine der nächsten Geschäftsführungs- oder Vorstandsklausuren dazu an, die Vision Ihres Unternehmens gemäß der obigen Arbeitsdefinition zu verabschieden. Keine Zahlen, Daten Fakten; nur ein erstrebenswertes Zukunftsbild. Wofür will das Unternehmen stehen? Sie werden sehen, dass bereits der Diskussionsprozess das gegenseitige Verständnis massiv fördert und dass er auch dazu führt, die Strategie auf den Prüfstand zu stellen, soll diese doch dazu dienen, die Vision, also das Zukunftsbild, zu erreichen. Ist die Vision dann perfekt? Nein, aber der Prozess ist damit abgeschlossen. Kein Einbezug der gesamten Organisation, das Controlling kann auch daheim bleiben, nur die Unternehmensführung erarbeitet diese Vision und gleicht sie im Nachgang mit den Eigentümern ab – gegebenenfalls auch mit der Hauptversammlung, wenn es denn sein muss. Dann beginnt das Vermitteln der Vision in die Organisation. Fertig. Kein Hexenwerk, keine Basisdemokratie, keine Schnörkel. Nur ein konkretes Bild einer erstrebenswerten Zukunft. Das ist es, was zieht. Die Zahlen kommen später.

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CEO-Tipp des Monats Dezember 2015: Strategie & Führung – Unternehmerisches Wachstum setzt persönliches Wachstum voraus

9. Dezember 2015/in CEO Tipp des Monats

Als Berater und Partner begleiten wir zahlreiche Wachstumsinitiativen. Teilweise haben wir sie mit unseren Klienten aus der Taufe gehoben, auf Basis einer gemeinsam entwickelten Wachstumsstrategie, teilweise haben wir die Initiativen als Realisierungsprojekte einer bereits bestehenden Wachstumsstrategie strukturiert und begleiten die Umsetzung. All diesen Initiativen und Projekten ist gemein, dass wir stets auch unsere Klienten fragen, in welcher Hinsicht und auf welche Weise die Mitarbeiter persönlich wachsen sollen. Nicht nur durch das Mitarbeiten in dem Projekt, in der Initiative, sondern zusätzlich. Wir fragen unsere Auftraggeber – Geschäftsführer, Unternehmer, Vorstände – auch, wo und auf welche Weise sie persönlich wachsen wollen und werden.

Nicht selten ernten wir im ersten Augenblick fragende Blicke. Man wachse doch schließlich jeden Tag durch neue Herausforderungen, die Initiative, die wir gemeinsam unternähmen, sei doch auch ein Wachstumskatalysator und überhaupt: Das persönliche Wachstum ginge doch einher mit dem Unternehmenswachstum.

Nein, das geht es nicht. Zumindest nicht unmittelbar. Die Beschleunigung, die ein Unternehmen erfährt, das sich auf Basis einer (neuen) Wachstumsstrategie eines Wachstumsprojektes annimmt, ist immens und sehr häufig versuchen die am Projekt Beteiligten, die Herausforderungen, die sich aus dem Projekt ergeben, mit Bordmitteln und den bestehenden Fähigkeiten zu lösen. Zu selten wird gefragt, ob im Unternehmen schon alle Fähigkeiten vorhanden sind, um die Themen anzugehen, die es anzugehen gilt. Gut ist es dann, wenn immerhin in einer frühen Projektphase erkannt wird, dass einigen Mitarbeitern inhaltliche oder methodische Kenntnisse und Fertigkeiten fehlen und noch besser ist es, wenn die Unternehmensführung dies, sollte sie es bei sich auch erkennen, dies ebenfalls artikuliert. Auffallen wird es nämlich in jedem Fall.

Worüber sprechen wir konkret? Hier sind einige Fähigkeiten, die sich regelhaft in unseren Wachstumsprojekten als Mangel darstellen:

Arbeitsmethodik: Umgehen mit einem drastisch erhöhten Arbeitsaufkommen
Kommunikation: Verbindliche Absprachen mit einer höheren Anzahl an (mitunter weit entfernten) Schnittstellenpartnern treffen und einhalten
Bericht: Strukturiert, kurz, knapp, präzise über Fortschritte, Erfolge, Engpässe, Maßnahmen berichten, ohne stundenlange Powerpoint-Ausarbeitungen zu machen
Führung, 1: Ad-hoc-Gespräche außerhalb der Regelgespräche führen, die Erfordernis dieser Gespräche antizipieren
Führung, 2: Eine größere Gruppe führen
Führung, 3: Im Projekt führen, ohne die disziplinarische Autorität der Linie zu haben
Vertrieb: Das Verhalten gemäß der neuen Strategie verändern, inklusive neuer Sprachregelungen, neuer Herangehensweisen an den Markt, neuer Herangehensweisen an neue Kunden, neuer Verhandlungsargumente und -techniken
und, und, und.

Die Liste ist keineswegs vollständig und die Reihenfolge ist beliebig gewählt. Fakt ist, dass Wachstum in Ihrem Unternehmen nur dann eintreten kann, wenn Sie selbst in Ihr eigenes Wachstum und das Ihrer Mitarbeiter investieren. Verlangen Sie nichts, wenn Sie es selbst nicht tun. Ein „Wir müssen auch persönlich wachsen“, ohne dass Sie selbst etwas für sich eingeplant haben, verläuft ungehört im Sande. Andersherum gilt Gleiches: Gehen Sie voran, reichern Sie Ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten gemäß der neuen Herausforderungen an und Ihre Mannschaft wird – sofern Sie es ihnen eröffnen –, folgen.

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CEO-Tipp des Monats November 2015: Strategie & Führung – Leistungen miteinander verabreden … und einhalten

4. November 2015/in

Natürlich werden in Ihrem Unternehmen Leistungen zwischen Beteiligten verabredet. Es gibt entweder formale Zielgespräche, die sich auf einen spezifischen Zeitraum beziehen, oder es gibt ad-hoc Ziele, die spontan vereinbart werden und deren Erreichen man miteinander verabredet oder es gibt „SLAs“, Service Level Agreements, also Schnittstellen- bzw. Leistungsvereinbarungen zwischen Fachbereichen oder einen Mix aus alledem. Die Frage ist also nicht: Wird etwas miteinander verabredet? Wird etwas eingehalten? Oder doch?
Vier Dimensionen erleben wir in Beratungsmandaten. Eine ist ideal, die drei anderen sind es nicht:

Ideal: Es wird etwas zwischen zwei oder mehr Beteiligten (oder auch Bereichen) miteinander verabredet, die Verabredung wird eingehalten, alles ist bestens. Ziel erreicht.
Es wird einseitig angenommen, man hätte etwas miteinander verabredet, aber die andere Seite gibt vor, davon nichts zu wissen oder sie weiß tatsächlich nichts davon. Das Ergebnis ist das Gleiche: Ziel inhaltlich oder zeitlich verfehlt.
Beide Seiten bejahen, etwas miteinander verabredet zu haben, aber man hat Unterschiedliches unter der Verabredung verstanden. Ergebnis: Ziel inhaltlich oder zeitlich verfehlt.
Beide Seiten bejahen, etwas miteinander verabredet zu haben, beide haben auch das gleiche Verständnis über den verabredeten Gegenstand, das vereinbarte Ziel, aber es wird nicht erreicht. Verantwortlich gemacht werden stets andere, idealerweise äußere Rahmenbedingungen. Ziel verfehlt, Ursache weggeschoben.

Über den ersten Fall brauchen wir eigentlich nicht zu reden. Aber tun wir es trotzdem: Wenn Sie entdecken, dass zwischen zwei Parteien (von denen Sie eine sein können) anspruchsvolle Ziele und Leistungen verabredet und regelhaft eingehalten werden, suchen Sie den Grund. Jawohl, richtig verstanden: Suchen Sie den Grund, die Ursache, das Muster für den Erfolg. Zu häufig kümmern wir uns um Ursachen für Misserfolg, suchen Sie auch mit mindestens der gleichen Energie nach den Ursachen für den Erfolg. Oft sind diese Ursachen multiplizierbar. Begehen Sie nicht den Fehler, bei Zielerreichen direkt die Messlatte höher zu schrauben. Schauen Sie erst einmal, ob die gleiche anspruchsvolle Leistung regelhaft erreicht wird. Danach können Sie immer noch anspruchsvollere Ziele setzen, aber: Nur bei entsprechender Verbesserung der Fähigkeiten der Beteiligten. Wie im Sport gilt: Es muss besser trainiert werden, um ein neues Leistungsniveau zu erreichen. Zu viele CEOs schrauben die Ziele immer höher ohne im Unternehmen bessere Ausbildung, bessere Expertise zu schaffen. Ein Kardinalfehler.

Die Fälle 2 und 3 sind oft Ursache mangelnder Exaktheit der Absprache. Achten Sie darauf, dass Vereinbarungen zwischen Beteiligten verbindlich getroffen werden, dass man sich über Inhalte austauscht und, jawohl, dass wichtige Absprachen auch schriftlich getroffen werden, idealerweise nicht als Einzelfall, sondern als Regelfall. Bedeutet das einen Mehraufwand? Mag sein, aber es hilft, dem vierten Fall vorzubeugen, denn das Abschieben auf „andere“, auf Dritte ist etwas, das Sie als CEO gar nicht gebrauchen können.

Wenn Sie eine Kultur des Verabredens und Einhaltens von Leistungsversprechen in Ihrem Unternehmen schaffen wollen, dürfen Sie dies natürlich nicht für jeden Detailfall tun und Sie müssen im Übrigen auch mit Rückschlägen umgehen, denn nicht alles klappt unmittelbar. À propos „Versprechen“: Ich habe einmal ein Vertriebsprojekt initiiert und begleitet, in dem der Vertriebschef mit jedem Mitglied seiner Mannschaft persönliche Versprechen verabredet hat. Der Mitarbeiter verspricht eine Leistung, der Vertriebschef eine Gegenleistung, zu der – Achtung, oft als selbstverständlich abgehakt, ist es aber nicht – auch das Gehalt gehört. Nicht schlecht. Und wir wissen ja: Versprechen, Versprechen darf man nicht brechen.

Wie steht es um den Grad der Einhaltung von Versprechen bei Ihnen?

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CEO-Tipp des Monats Oktober 2015: Wichtiges wiederholen und die Anzahl der Botschaften verringern

7. Oktober 2015/in

Die Aufgabe, wichtige Unternehmensentwicklungen zu kommunizieren, kommt dem CEO zu und oft beklagen sich Unternehmenslenker bei uns, dass ihre Botschaften nicht anzukommen scheinen. Die Erneuerung einer (Unternehmens- oder Produkt-) Marke, die neue Wachstumsstrategie, die Tatsache, dass man sich auf bestimmte Produkt- oder Leistungsspektren konzentrieren wird, die Hintergründe einer Unternehmensübernahme, was auch immer: Immer wieder hören wir von „unseren“ CEOs, sie seien falsch oder ersatzweise auch gar nicht verstanden worden, denn die Mitarbeiter würden „einfach nicht mitziehen“.

Auf der anderen Seite – der Seite der Mitarbeiter – dasselbe Bild, nur spiegelbildlich: Nie würde man erfahren, was tatsächlich vor sich ginge, jeden Tag würde ein neues Thema als „besonders wichtig“ gesetzt, es gebe ohnehin nur die Prioritäten „sehr wichtig“, „besonders wichtig“ und „sofort zu erledigen“, E-Mails ohne Ende, aber kein persönliches Wort, Widersprüche allerorten. Die Botschaften der Unternehmensführung kommen regelhaft nicht an.

In fast jedem Veränderungsprojekt, das wir begleiten, fragen wir, was man „eigentlich mal“ tun müsse. In jedem dieser Fälle haben wir – ohne darauf hingearbeitet zu haben – irgendwann den Beitrag „Information und Kommunikation verbessern“ notiert. Die Ursache für diesen Wunsch liegt dabei nicht in noch mehr Information und noch mehr Kommunikation. Es wird nämlich heute schon kommuniziert, was das Zeug hält: E-Mails, Meetings, Konferenzen, Telefonate, Skype-Calls, Telekonferenzen, was auch immer. Es wird nur nicht gezielt genug kommuniziert. Und es wird nicht genug wiederholt.

Wie bitte? Nicht genug wiederholt? Man soll doch wohl annehmen dürfen, dass Mitarbeiter sich merken können, wenn der CEO etwas sagt. Eine hehre Annahme. Die Wirklichkeit sieht aber so aus, dass tagein tagaus Botschaften auf Mitarbeiter einströmen, deren schiere Menge kaum beherrschbar scheint, deren Implikationen auf das operative Handeln der Mitarbeiter nicht hinreichend durchdacht sind und deren Inhalt mitunter widersprüchlich ist. Der Grund dafür: Zu viele Botschaften, mangelnde Prioritäten und mangelnde Wiederholung.

Wir arbeiten aktuell an verschiedenen strategischen Wachstumsprojekten und wir bitten unsere Auftraggeber, stets Inhaber, Geschäftsführer oder Vorstände, in größeren Unternehmen fast immer die Vorsitzenden der Unternehmensführung, immer, ihre Botschaften im Hinblick auf unsere Zusammenarbeit zu fokussieren und die Inhalte beliebig häufig, auch mit den gleichen Worten, auch wenn es die gleichen Adressaten sind, zu wiederholen. Besser, die Mitarbeiter sagen „Jetzt sagt er (sie) es schon zum sechsten Mal, ich kann es nicht mehr hören“ als dass die Mitarbeiter fragen „Was ist das denn für ein Thema?“

Verringern Sie als CEO die Anzahl Ihrer Botschaften, sorgen Sie dafür, dass sie überschneidungsfrei sind und – auch wenn sie sich dabei merkwürdig vorkommen – wiederholen Sie wichtige Botschaften. Wir sagen immer sinnbildlich, dass Wichtiges sieben Mal gegenüber denselben Adressaten gesagt werden muss, um verinnerlicht zu werden. Nageln Sie uns auf die „Sieben“ nicht fest, aber die Erfahrung zeigt, dass Wiederholung des Gleichen und Richtigen eine hohe Wirkung auf das beabsichtigte Resultat hat. Das gesendete Signal ist nämlich: „Oh, er (sie) meint es ernst!“

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CEO-Tipp des Monats September 2015: Der CEO als Erneuerer

9. September 2015/in

Haben wir im CEO-Tipp des vergangenen Monats darüber gesprochen, dass der CEO der oberste Bewahrer des Markenkerns ist, wollen wir an dieser Stelle darüber reden, dass manches Bewahren auch seine Grenzen hat, denn viele unserer Leser erleben in ihren Unternehmen, dass zu lange bewahrt wurde, was schon anfangs falsch aufgegleist war. Geht es also in der Rolle des CEOs einerseits um das kluge Herausarbeiten des Markenkerns – natürlich zusammen mit einer leistungsstarken Mannschaft –in Verbindung mit dem Bewahren dieses Kerns, ist die andere Seite der Medaille die des Erkennens, wenn ein Markenkern nicht existiert oder er zwar existiert, aber mangels Entwicklung oder Aufmerksamkeit dem Wachstum nicht zielführend dient. Schließlich ist „Marke“ kein Selbstzweck, auch wenn man bei einigen Marketing-Agenturen und Beratungen den Eindruck erhalten könne, dies sei so, sondern „Marke“ dient stets dem Wachstum und „Marke“ muss sich stets im Einklang mit der Strategie des Unternehmens befinden.

„Erneuern“. Das klingt gut, aber was bedeutet es für den CEO in Sachen „Marke“? Erst einmal ist die Frage nach der Erfordernis des Erneuerns statthaft. Wir kennen aus der Beratung zwei wesentliche Anlässe: Entweder eine Marke (sei es ein Produkt oder ein Unternehmen) ist für den Markt messbar nicht mehr attraktiv genug, sie ist in die Jahre gekommen, die Zielgruppe ist abgewandert oder existiert nicht mehr, oder es bedarf grundsätzlich der Schärfung, weil an der Marke noch nie konsequent, strukturiert und methodisch gearbeitet worden ist (was mit den vorher beschriebenen Auswirkungen korrelieren kann). In beiden Fällen gilt es, dass Sie als CEO zunächst eine schonungslose Bestandsaufnahme verantworten: Wo genau wollte das Unternehmen mit der Marke hin und wo steht es heute? Klingt nach Strategie? Richtig. Marke ist ein strategisches Element, daher werden wir auch nicht müde, dass strategische Markenführung nicht in die Abteilung Marketing delegiert gehört.

„Daten machen betroffen“, sagen wir gern und die Erkenntnisse, die Sie aus der Bestandsaufnahme erhalten, sollten daher nüchtern und gleichermaßen belastbar sein, idealerweise frei von Interpretationsspielräumen. Sprechen Sie dann mit Ihrer Mannschaft über Abweichungsursachen, wissend, dass sich selten eine monokausale Erkenntnis ergibt. Halten Sie die Bestandsaufnahme und die Ursachenforschung kurz, denn es geht auf dieser Basis nun um das konkrete Erneuern. Prüfen Sie, ob Ihr Markenkern (sofern es einen solchen explizit beschrieben gibt) noch dem Bild entspricht, das Sie in Zukunft am Markt abgeben wollen. Fördern Sie Diskussionen darüber, wofür das Unternehmen stehen will. Definieren Sie Maßnahmen, um den Markenkern weiterzuentwickeln. Wir sind oft gut damit gefahren, mit unseren Klienten auf eine behutsame Erneuerung zu setzen, aber manchmal sind wir auch radikalere Wege der Erneuerung gegangen. Wichtig ist, dass Sie als CEO die Speerspitze dieser Erneuerung sind und – um die eigene Belastung in überschaubarem Rahmen zu halten – ein leistungsstarkes Team bilden, das sich, mindestens im Zuge der Zusammenarbeit, blind versteht. Was Sie nämlich erleben werden, ist ein großer Schub Gegenwind, der nicht selten zu einem ausgewachsenen Sturm wird, denn die Veränderungen, die Sie anschieben, werden alles andere als geliebt sein. Suchen Sie sich die Mitspieler, die sagen „Endlich tut sich etwas“ und versuchen Sie, diejenigen von der Erfordernis des Erneuerns zu überzeugen, die sich überzeugen lassen. Die anderen ignorieren Sie, solange sie nicht boykottieren. Boykotteure indes haben im System nichts zu suchen.

Lassen Sie sich auch nicht von möglichem anfänglich nachlassendem Kundenzuspruch irritieren. Kunden müssen Neues erst lernen. Wenn Sie Ihre Hausaufgaben richtig gemacht haben, gilt vor allem Überzeugung und Durchhaltevermögen. Nein, wir plädieren nicht dafür, Umsatzeinbrüche gutzuheißen, aber – und deshalb der Zusatz „Wenn Sie Ihre Hausaufgaben richtig gemacht haben“ – viele gute Erneuerungsinitiativen sind schon dem kurzfristigen Erfolg geopfert worden. Setzen Sie sich ein realistisches Limit, zu dem gewisse Meilensteine erreicht werden sollen oder müssen.
Erkennen Sie nun, warum es der CEO ist, der an der Spitze der Erneuerung stehen muss? Jeder andere hat eine Bereichsagenda und die können Sie bei der Erneuerung einer Marke nicht gebrauchen.

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CEO-Tipp des Monats August 2015: Lieber CEO, bewahren Sie den Kern

5. August 2015/in

Sie wissen, dass wir als Wachstumsexperten Freunde des Veränderns sind und auch das konsequente Weglassen steht bei uns hoch im Kurs. Aber – und das ist entscheidend – es darf niemals etwas verändert werden, nur um des Veränderns Willen und es darf ebenso wenig zu viel Weggelassen werden. Wie Einstein sinngemäß sagte: „Alles so einfach machen, wie möglich, aber nicht einfacher.“

Was wie eine Selbstverständlichkeit aussieht, ist in Wirklichkeit keine. Schauen Sie sich einmal um: Selbst substanzielle Veränderungen werden in vielen Unternehmen angestoßen, die vordergründig dem Wachstum dienen sollen, die bei genauem Hinsehen aber einer fundierten Begründung entbehren. Nicht selten werden durch diese Veränderungen Marken gedehnt, unabhängig davon, ob wir hier über Produkt- oder Unternehmensmarken sprechen. Derartige Markendehnungen sind aber nicht zum Vorteil, wenn sie den Kern der Marke nicht berücksichtigen.

Auch das klingt selbstverständlich, meinen Sie? Wann wurde in Ihrem Unternehmen zuletzt bei einer substanziellen Veränderung des Leistungsangebotes darüber gesprochen, ob diese beabsichtigte Veränderung mit dem Markenkern übereinstimmt? Wann wurde zuletzt ein Abgleich des bestehenden Leistungsangebotes mit dem Markenkern und seinen begleitenden Attributen vorgenommen? Wann haben Sie als CEO zuletzt von Ihren Mitarbeitern in einem Meeting gehört: „Lassen Sie uns einmal überprüfen, ob dies mit unserem Markenkern kompatibel ist“? Wer kennt den Markenkern in Ihrem Unternehmen? Wer kann die begleitenden Attribute nennen und wer kann daraus Implikationen für seinen eigenen Bereich ableiten?

Unserer Erfahrung zufolge ist in vielen Unternehmen gar kein explizit formulierter Markenkern auffindbar – was kein Nachteil sein muss, wenn sich (mindestens nahezu) alle Mitarbeiter und (mindestens nahezu) alle Leistungen und Produkte am impliziten Selbstverständnis der Marke(n) orientieren. Störender ist es eher, wenn – häufig mit nicht unerheblichem Kraftaufwand – ein Markenkern herausgearbeitet wurde, diese Ausarbeitung aber genau dies blieb: Eine Ausarbeitung, die schließlich in der Schublade der Unternehmensführung (weil das Projekt teuer war) und des Marketings verschwindet. Dabei handelt es sich mitunter um durchaus plausible und gute Grundlagen, die aber nicht ins WIE übersetzt wurden. Nur wenige Unternehmen haben sich der Aufgabe angenommen, einen Markenkern zu entwickeln (durchaus auch aus der Historie heraus!) und die daraus abzuleitenden Maßnahmen konsequent umzusetzen – regelhaft, täglich.

Wenn Sie als CEO in Ihrem Unternehmen aber über einen explizit, in der unternehmensinternen Öffentlichkeit einsehbaren Markenkern verfügen, sind Sie der Hüter der darin enthaltenen Werte, der damit verbundenen Do’s und Dont’s, der sich daraus ableitenden Implikationen in Richtung Markt und aller Stakeholder. Verlagern Sie diese Verantwortung nicht auf das Marketing. Marke und Marketing sind zwei unterschiedliche Aspekte und das permanente Verwischen der Begriffe macht diese Tatsache nicht irrelevanter. Natürlich bedeutet dies nicht, dass Sie in aller operativer Konsequenz alles in Sachen „Marke“ selbst tun müssen. Aber bei Ihnen laufen die Fäden zusammen. Jede signifikante Veränderung des Leistungs- oder Produktangebotes muss durch den Filter laufen: „Passt es zur Marke?“ und je mehr Mitstreiter Sie im Unternehmen finden und aufbauen, die dies verstanden haben, desto leichter wird es für Sie. Sie sind der Bewahrer des Markenkerns und, bitte, das bedeutet nicht, dass sich Ihr Unternehmen nicht verändern soll; im Gegenteil. Aber eine Veränderung, die mit der sorgsamen Weiterentwicklung auf Basis des Markenkerns einhergeht, wird vom Markt wesentlich besser angenommen, als eine Eruption, die der Markt nicht versteht. Wollen Sie eine Revolution? Dann bauen Sie eine neue Marke. Anderenfalls, lieber CEO, bewahren Sie den Kern.

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CEO-Tipp des Monats Juli 2015: Wer, wenn nicht Sie?

Im Anschluss an einen meiner Vorträge zur Schaffung profitablen Wachstums von innen ergab sich eine äußerst lebhafte Diskussion über die einzelnen Faktoren, welche zu genau diesem, von innen entstehenden, profitablen Wachstum führen können. Einer dieser zentralen Faktoren sind natürlich die Mitarbeiter (oder haben Sie schon einmal ein kontinuierlich aus dem Umsatz profitabel wachsendes Unternehmen mit nicht selbst auch persönlich wachsenden Mitarbeitern gesehen?), so dass einer der Teilnehmer mich fragte, wie er es denn vermeiden könne, dass er Mitarbeiter habe, die weder können noch wollen oder können aber nicht wollen. Meine Antwort: „Stellen Sie solche Leute gar nicht erst ein.“

Gut, das war nicht ganz fair, auch weil alle anderen Teilnehmer in schallendes Gelächter ausbrachen; schließlich wussten sie aus der Erfahrung heraus genau, was ich meinte. Aber es stimmt doch: Wozu in einen Korrekturmodus einsteigen, der dazu beitragen soll, dass Mitarbeiter (wieder) auf die Spur gebracht werden sollen, wenn es möglich ist, durch eine sorgfältige Auswahl jener Mitarbeiter, also durch Prävention, auf diesen Korrekturmodus verzichten zu können.

Das sei leichter gesagt als getan, meinen Sie? Nun, dieser Beitrag ist ja ein CEO-Tipp und interessanterweise höre ich selbst von manchen CEOs, von Geschäftsführern, Vorständen und Unternehmern, dass sie nicht richtig zufrieden seien mit dem einen oder anderen „Direct Report“, also mit den direkten Mitstreitern, dass manches Leistungsniveau zu wünschen übrig ließe und dass man sich seine „Mitstreiter ja auch nicht malen“ könne. Wer aber, wenn nicht der CEO, soll hier einwirken können? Wer, wenn nicht der CEO, soll sich die Personalpolitik auf die Fahne schreiben und sich – statt sich dauernd um das Zahlenwerk zu kümmern, was wunderbar an das Controlling delegiert werden kann – aktiv in die Kriterien einbringen, die für das Unternehmen in Sachen Personalauswahl entscheidend sind? Die Personalabteilung? Vergessen Sie es. Der Anteil der guten, unternehmerisch denkenden, im Sinne des Unternehmens nach vorne gerichteten, wachstumsorientierten Personalleiter an der Gesamtzahl der Personalleiter, die ich kenne, ist verschwindend gering. Sie haben eine gute Personalleitung? Pflegen Sie sie, denn Sie verfügen über eine Rarität.

Es ist eine der zentralen, ja nennen wir sie ruhig eine der hoheitlichen Aufgaben des CEOs, sich um den wesentlichen „Wachstumsfaktor“ des Unternehmens zu kümmern: Die Mitarbeiter, die Mitstreiter für Wachstum. Natürlich benötigen Sie dazu Unterstützung im Unternehmen, aber zu häufig wird diese wichtige Gestaltungsaufgabe dem Zufall überlassen („Suchen Sie mir mal einen …, der folgendes tun muss …“; „Wir müssen den … ersetzen, der derzeitige Stelleninhaber hat gekündigt.“; …). Dazu benötigt die Personalleitung ebenso wie die Kollegen in der Unternehmensführung und die Führungskräfte der Fachressorts klare Orientierungshilfen, welchen Kriterien ein Mitarbeiter idealerweise entsprechen soll, es bedarf geeigneter Verfahrensweisen, um festzustellen, ob (künftige) Mitarbeiter „können“ und „wollen“ und es bedarf eines Umdenkens – weg von Zuständigkeit, hin zu Verantwortungsübernahme. Dies ist untrennbar verbunden mit dem Abschied von der klassischen Stellenbeschreibung oder Stellenausschreibung, hin zu einem prozessualen Denken.

Sie – als CEO – sind derjenige, der über seine Mitstreiter entscheidet. Beginnen Sie bei Ihren „Direct Reports“: Entsprechen sie Ihren Anforderungen? Wenn ja: Warum? Wenn nicht: Was tun Sie? Sagen Sie nicht, Sie hätten es nicht in der Hand.

© 2015, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***
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Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter®, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung
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CEO-Tipp des Monats Juni 2015: Kunden verstanden? Testen Sie nicht nur Produktentwicklung, Vertrieb und Marketing

3. Juni 2015/in

Wie gut verstehen sich Ihre Produktentwicklung, Ihr Marketing und Ihr Vertrieb darauf, Ihre Kunden zu verstehen? Sie meinen, das gelänge bei Ihnen schon gut? Prima. Wie oft haben Sie in der Vergangenheit einen Trend gesetzt, sei es in Bezug auf Ihr Leistungsangebot oder in Bezug auf die Art und Weise, wie Ihre Kunden bei Ihnen Leistungen und Produkte beziehen können? Wie erfolgreich war dieser Trend?

Wir erleben regelhaft, dass Unternehmen meinen, sie hätten ihre Kunden gut verstanden, die Kunden meinen aber gänzlich anderes. Insbesondere besteht ein großer Unterschied darin, ob ein Unternehmen nur die Wünsche der Kunden erfüllt, oder ob es auch Wünsche antizipieren kann, die der Kunde noch gar nicht auszudrücken in der Lage ist. Das Thema „iPhone“ habe ich in vielen Vorträgen hinreichend als ein Paradebeispiel für antizipierten Kundenbedarf adressiert. Wenn Sie sich also nicht nur als ein „Kundenwunscherfüller“ verstehen, sondern auch dafür Sorge tragen wollen, dass Sie Bedarfe Ihrer Kunden vorwegnehmen, so dass Sie den Abstand zum Wettbewerb vergrößern, sollten Sie natürlich mit Ihren Bereichsleitern für Produktentwicklung beziehungsweise F&E, Marketing und Vertrieb sprechen. Die erste Frage hier ist die nach dem idealen Kunden – wir thematisierten diese Frage bereits in der April-Ausgabe des Mandat Growthletters®. Besteht keine Klarheit oder keine Einigkeit in der Beantwortung der Frage nach dem idealen Kunden zwischen Unternehmensführung, Vertrieb, Marketing und Produktentwicklung, ist dies die erste Baustelle, die es abzuarbeiten gilt.

Aber selbst dann, wenn Einigkeit zwischen den genannten Beteiligten besteht, wer der ideale Kunde sei; selbst wenn man sich darüber einig ist, welche Produkte und Leistungen mögliche Bedürfnisse der Kunden antizipieren könnten, darf sich Ihr Fokus nicht auf die drei genannten Einheiten beschränken. Testen Sie also nicht nur Vertrieb, Marketing und Produktentwicklung, sondern testen Sie auch zum Beispiel Ihre Produktion und Ihre Logistik: Welche Möglichkeiten bestehen, um die bereits existierenden Produkte und Leistungen auf eine andere Art und Weise an die Kunden heranzutragen, die es den Kunden einfacher machen, bei Ihnen zu kaufen? Wir erleben erschreckend geringe Kenntnisse der Kunden unserer Klienten in den nachgelagerten Bereichen, wie Produktion, Logistik, IT, Einkauf. Selten, aber immerhin gelegentlich finden wir hier sogar ausgeprägtes Desinteresse vor, nach dem Motto: „Ich muss dafür Sorge tragen, dass mein Bereich in Ordnung ist und dann bin ich gut aufgestellt.“ Im Übrigen wird diese Haltung oft durch die Unternehmensführung gefördert, indem die falschen Kennzahlen und Messgrößen für den Erfolg der Bereiche angesetzt werden, aber das ist Stoff für einen separaten Beitrag.

Stellen Sie Ihre Bereiche auf die Probe: Wann wurden die letzten Produkt- und Dienstleistungsinnovationen am Markt platziert? Mit welchem Erfolg? Wann wurde die letzte Prozessinnovation in Richtung Kunde vorgenommen? Mit welchem Erfolg? Welche Produkt-, Dienstleistungs-, Prozess-Innvoationen sind in der Pipeline? Wann sollen sie an den Markt gehen? Auf welchen Annahmen basieren diese Innovationen? Wie stellen die Bereiche sicher, dass eine größtmögliche Akzeptanzchance erreicht wird?

Dies sind Fragen, die Sie regelhaft stellen sollten. Wichtig ist, dass nicht nur in den klassischen Funktionsbereichen versucht wird, den Kunden zu verstehen, sondern auch in denjenigen Funktionsbereichen, in denen die Frage nach den Kundenbedürfnissen nicht unmittelbar auf der Hand liegt, die sich aber ebenso mit Innovationen beschäftigen müssen. Solange sich einzelne Funktionsbereiche nur als Abwickler verstehen, lassen Sie Innovationspotenzial liegen.

Eine Anmerkung sei noch erlaubt, weil sie ein Klassiker in unserer Beratungspraxis ist: Die Frage „Gilt das denn auch für die Rechnungslegung und die Buchhaltung?“ ist immer wieder der Versuch, unser Argument, dass das ganze Unternehmen sich um Innovation kümmern müsse, auszuhebeln. Aber: Jawohl, auch die Buchhaltung muss den Weg der Innovation gehen und es ist leichter, als man denkt, oder haben Sie sich nicht schon einmal über unverständliche Rechnungen, unerreichbare Ansprechpartner, Doppelbuchungen, etc. geärgert? Vermutlich verkaufen Sie durch eine schnelle, transparente, ansprechbare, verständliche Administration nicht unbedingt mehr Produkte, aber Sie machen es Ihren Kunden leichter.

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© 2015, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***
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