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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 394: Die eigene Referenz und der eigene Erfolg

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 394: Die eigene Referenz und der eigene Erfolg

Es war auf der Abendveranstaltung der Mitgliederversammlung eines Branchen-Bundesverbands. Ich hatte am Nachmittag die Keynote gehalten und saß abends als „VIP“ am Präsidententisch. Meist nehme ich nicht an Abendveranstaltungen teil, aber in diesem Fall machte ich eine Ausnahme. Das Gespräch drehte sich natürlich auch um „Wachstum“ und irgendwann ging es um das Thema „Vergleichen“. Man vergleiche sich automatisch mit anderen Menschen und Unternehmen, sagte meine Gesprächspartnerin zur Linken, das bliebe nicht aus. Ich entgegnete, dass dies mitnichten ein Naturgesetz sei und dass sich selbst bei dem Vergleich mit anderen die Frage stelle, mit wem man sich vergleichen wolle oder gar solle, wer oder was also Referenz sei. Ich machte überdies deutlich, dass der Vergleich mit anderen für gesundes profitables Wachstum wenig hilfreich ist.

Ich bin realistisch genug, zu wissen, dass man sich natürlich mitunter mit anderen vergleicht und ich nehme mich da auch nicht aus. Ich bin aber auch Wachstumsexperte und weiß, dass Wachstum von innen kommt. Ist der Antrieb der Erfolg anderer, den man zwingend überbieten muss, springt man regelhaft zu kurz. Alan Weiss, mit dem ich seit 2006 zusammenarbeite, hat einmal die Abkürzung TIAABB geprägt: „There Is Always A Bigger Boat“. Es gibt immer irgendwen, der höher, weiter, schneller, besser ist. Vergleich führt nicht selten zu Unzufriedenheit, zu Frust und nicht zu Antrieb. Entsteht aus dem Vergleich Neid, ist dies überdies gesundheitsschädlich für Menschen und Unternehmen.

Die Frage ist nicht: „Wo will ich im Vergleich zu anderen hin?“ („Wo soll mein Unternehmen im Vergleich zu anderen hin?“), sondern schlicht: „Wo will ich hin?“ („Wo soll mein Unternehmen hin?“). Erst mit der Eliminierung des Vergleichs gelingt es, eigene Referenzpunkte zu setzen, die Treibstoff für den inneren Antrieb sind. Großes entsteht nicht durch Vergleich, sondern durch Eigenständigkeit. Deswegen ist das Gejammer darüber, dass andere irgendetwas haben, das ich nicht habe, ebenso unerwachsen, wie das permanente Vergleichen des eigenen Unternehmens mit dem Wettbewerb unsinnig ist.

Wenn wir in Wachstumsinitiativen mit unseren Klienten arbeiten, versuchen wir, den Wettbewerb gezielt auszublenden, wenn es nicht zwingend erforderlich ist. Dabei werden enorm viele gute Ideen und Maßnahmen entwickelt, die sich hinterher in der Realisierung derart erfolgreich zeigen, dass häufig folgendes passiert: Unser Klientenunternehmen wird vom Wettbewerb kopiert.

So haben wir es gern.

Zurück zur Abendveranstaltung: Meine Gesprächspartnerin war meinen Gedanken in keiner Weise zugänglich und – wie sagen unsere US-Kollegen so schön? „We agreed to disagree“.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

 

Wir machen weiter mit unserem neuen Format „Wachstumsfrage der Woche“: „Glauben Sie, dass es möglich ist, durch Verzicht auf Vergleiche das eigene Wachstum zu stärken?“ Um an der Umfrage teilzunehmen klicken Sie einfach auf: Wachstumsfrage der Woche

In der letzten Woche haben wir gefragt „Glauben Sie, dass wir in Deutschland in eine Rezession rutschen?“ Ihre Antwort: „Ja“ sagten 34 % und „Nein“ denken 66 %

 

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© 2019, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 393: Politik und Wachstum

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 393: Politik und Wachstum

Gerne vergessen wird in der gesamtgesellschaftlichen Debatte und in der politischen Diskussion, dass es die Unternehmen sind, die das Wachstum generieren. Nun kann man trefflich darüber sprechen, dass es die Mitarbeiter sind, die in den Unternehmen arbeiten, die einen Anteil daran haben und dass es die Kunden sind, die die entsprechenden Produkte erwerben, die zu Umsatz auf Seiten der Unternehmen führen, die zu Gewinnen führen, die zu mehr Beschäftigung führen, die zu Wohlstand führt, aber eines ist aktuell nicht der Wachstumstreiber: Die Politik.

Politik muss den Rahmen schaffen, ordnungspolitisch und volkswirtschaftlich, um Unternehmen und den am Markt Beteiligten das gesunde Wachstum zu ermöglichen. Das ist meine feste Überzeugung. Was passiert stattdessen? Politik mischt sich ein. Nein, ich bin kein Freund von Turbokapitalismus und dem haltlosen Selbstüberlassen der Wirtschaft; für manches muss es – wie im Unternehmen – Leitplanken geben, die verdeutlichen, was eine Gesellschaft will, aber was mich wirklich ärgert, ist das reflexartige Springen auf aufkommende Themen in der Annahme, dass man schnell handeln müsse, leider nicht oft genug mit Sinn und Verstand – und manche Medien machen dabei nur zu gerne mit.

Die Automobilindustrie weiß, wovon ich rede. Es wird von einem „Dieselskandal“ gesprochen, der keiner ist. Es ist schlicht Betrug, der mit dem Diesel als solchem überhaupt nichts zu tun hat, sondern mit der Manipulation von Dieselfahrzeugen durch in betrügerischer Absicht handelnde Personen. Man spricht ja auch nicht von einem „Wohnhausskandal“, wenn jemand permanent Wohnhäuser ausraubt. Es werden Fahrverbote verhängt, der Diesel wird schlechtgeredet und tatsächlich sind die aktuellen Dieselfahrzeuge vermutlich die saubersten Verbrenner, die es je gab und die jegliche Grenzen einhalten.

Es wird auf Elektromobilität statt auf Verbrenner gesetzt, die Automobilindustrie oder wer auch immer hat es umzusetzen, all das binnen kürzester Zeit. Wasserstoff? Nicht in der Diskussion enthalten, vermutlich zu kompliziert zu erklären. Andere Antriebe? Nicht in Kürze erklärbar, Strom kennt jeder.

Es geht mir nicht um Parteipolitik, wie immer, aber ich wünschte mir, Politik würde ein wenig mehr an der Praxis orientiert. Natürlich benötigen wir Festlegungen dazu, was wir wollen und was nicht, sonst gäbe es immer noch keine Anschnallgurte in Fahrzeugen, aber es muss doch mit Maß gemessen werden. Wie soll ein Unternehmen mit 80.000 oder 100.000 Mitarbeitern sich von heute auf morgen ändern? Augenmaß, Systemdenken, unternehmerische Kompetenz, das ist es, was ich mir von der Politik wünsche, so dass Politik (wieder) dem Wachstum hilft und es nicht aus Ego-Gründen verhindert.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 392: Die Wirkungsminderung der Doppelspitze

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 392: Die Wirkungsminderung der Doppelspitze

Was haben die Grünen, die SPD, SAP und manche andere Organisationen und Unternehmen gemein? Richtig: Sie haben oder wollen eine „Doppelspitze“.

Allein der Begriff ist schon irreführend. Es gibt keine „Doppelspitze“. Entweder, wir haben zwei gleich große Spitzen, die dann aber nicht auf denselben Punkt wirken oder eine Spitze ist spitzer oder länger oder … Auch wenn jemand mir nun versucht, zu erklären, warum es physikalisch doch gehen mag, hat die Doppelspitze an einer wachstumsstarken Organisation nichts verloren. Warum? Weil die Wirkung der Organisation gemindert wird. Doppelspitze ernstgenommen bedeutet die Gefahr eines extrem hohen Abstimmungsbedarfes und möglicherweise ein Entscheidungs- oder Abstimmungspatt mit irgendwelchen Kompromissen. Das ist unerquicklich und unnötig.

Eine oder einer sollte die Letztentscheidung fällen, das erhöht die Geschwindigkeit und verschnellt die Lernkurve. Nicht, dass Unternehmen und Organisationen mit einer sogenannten Doppelspitze nicht erfolgreich sein können. Die Frage ist aber: Wie erfolgreich wären sie, wenn intern sehr wohl diskutiert und dann von der Einzelspitze nach Anhörung aller Meinungen entschieden würde? Man weiß es nicht, man kann es nicht beweisen.

Wer stellt sich der Presse? Wie sind die Ressorts „gerecht“ aufgeteilt? Die Person, die mit der Presse regelhaft spricht, ist de facto die Spitze. Wer spricht mit Analysten über die Strategie? Das gleiche Thema. Oder tauchen dann immer zwei Personen auf?

Ich stelle eine zunehmende Konsens-Sehnsucht in Unternehmen und Organisationen fest und diese ist nicht immer der Weiterentwicklung dienlich. Zu Führung gehört es auch, unangenehme Entscheidungen zu treffen und nicht bis zum Sankt-Nimmerleinstag zu debattieren. Der gern genommene Geschlechterausgleich durch Bildung einer Doppelspitze ist auch ein Scheingefecht. Warum führt die Organisation nicht einfach eine Frau? Warum muss ein Mann dabei sein? Oder ist der Mann doch die führende Figur und die Frau die Quotenfrau?

Nein, bitte senden Sie mir jetzt keine Mails zur Genderdiskussion, das geht in der Regel nach hinten los. Was ich herausarbeiten möchte ist, dass eine Doppelspitze in der Regel nicht die Wirkung entfaltet, die benötigt wird, wobei wir noch gar nicht auf die Unternehmensspitze schauen müssen, sondern auch in Projekten schauen können: Warum gibt es zwei Projektleiter? Das ergibt keinen Sinn. Warum zwei Auftraggeber? Das ergibt ebenso wenig einen Sinn.

Organisatorische Klarheit wird auch in der Führung geschaffen. In der Regel bildet sich bei einer Doppelspitze ohnehin ein/e Anführer/in heraus. Dann kann man auch gleich den Mut haben, diese Person zur Spitze zu ernennen.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 391: Lang-wei-lig!

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 391: Lang-wei-lig!

Sind Sie auf sozialen Medien präsent, hier vorzugsweise in Geschäftsnetzwerken wie LinkedIn oder Xing? Dann schauen Sie einmal, was dort teilweise in den Zeilen unterhalb des Namens steht, also das, was die Person näher beschreiben soll. Es ist zum Haareraufen.

Beispiele? Bitteschön:

  • Der Weg ist das Ziel
  • Gib jedem Tag die Chance der beste Deines Lebens zu werden
  • Erfolg liegt zwischen den Ohren
  • Geht nicht gibt‘s nicht
  • Was nicht passt, wird passend gemacht
  • Wer Wege kennt, kann wählen
  • Den Menschen in den Mittelpunkt stellen
  • Gegen die Norm
  • Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern, die anderen Windmühlen

Gähn! Was ist das allesamt? Richtig: Lang-wei-lig! Wir haben das alles schon tausend Mal gehört, es stammt nicht von den Personen, die es unter ihren Namen schreiben und es ist einfach unprofessionell. Nur, weil Social-Media-Berater gesagt haben mögen, man solle nicht „Geschäftsführer“ oder „Coach“ oder „Wachstumsexperte“ unter seinen Namen schreiben (warum eigentlich nicht? Ich finde das sehr hilfreich), muss man doch nicht so ein abgedroschenes Zeug schreiben.

Natürlich, jeder kann mit seinem Profil machen, was er will, aber ich möchte darauf hinaus, dass Originalität heute immer mehr abzunehmen scheint. Im Zuge des „Copy-Paste-Zeitalters“, in dem es auch mit dem Urheberrecht und der korrekten Zitierweise nicht mehr so genau genommen wird, droht vieles, in der Beliebigkeit unterzugehen.

Schauen Sie einmal auf Ihr Unternehmen, auf Ihr Marketing, auf Ihren Vertrieb: Stellen Sie eine zweckmäßige Originalität fest, stellen Sie fest, dass Statements, die aus Ihrem Unternehmen kommen, positiv neugierig machen? Oder werden auch hier Phrasen bemüht, um nicht zu sagen „gedroschen“? Wie sieht es mit Ihren Produkten und Leistungen aus?

Vorsicht, das vermeintlich Originelle, das sich aber bei genauem Hinsehen als alter Hut und profane Phrase erweist, kann nach hinten losgehen. Wenn wir mit unseren Klienten Wachstumsinitiativen aufgleisen und begleiten, sorgen wir immer auch dafür, dass das Unternehmen originell bleibt. Das bedeutet nicht, dass man immer besonders „witzig“ sein muss, ganz im Gegenteil, aber es muss immer wieder eine Überraschung her, welche die Kunden unserer Klienten neugierig macht.

Einer unserer wichtigsten Klienten seinerzeit hatte uns auch aus dem Grund gefunden, weil er seinen bisherigen Berater gefeuert hatte. Der Grund: Er hat denselben Witz zum dritten oder vierten Mal erzählt. Vermeidbarer Fehler, könnte man sagen.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 390: Die naheliegende Lösung

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 390: Die naheliegende Lösung

Bereits an jenem Morgen bemerkte ich, dass das Wasser bei uns im Bad weniger warm war als sonst. Da wir aber zahlreiche Termine hatten, verschob ich den Gedanken auf später. Einige Stunden danach merkte ich, dass gar kein warmes Wasser mehr floss, das Wasser blieb schlicht kalt. Aus ganz unterschiedlichen Gründen hatte ich keine Möglichkeit, der Sache sofort nachzugehen, erst am späteren Abend ging ich in den Heizungskeller, sicher hatten wir ein Programm falsch aktiviert.

Zu meiner Überraschung war dem nicht so. Heizung und Warmwasseraufbereitung waren korrekt eingestellt, das Aggregat war eingeschaltet, aber alle Zeiger standen auf Nullstellung: 20 Grad. Keine Heizung, kein warmes Wasser. Temperatur am Warmwasserbehälter: Ebenfalls 20 Grad. Die Fehlersuche nahm ihren Lauf: Der Blick in die Bedienungsanleitung war nur wenig hilfreich, es zeigte sich nur eine dürftige Störabhilfeanleitung. Ich montierte die Frontabdeckung des Heizgerätes ab, um festzustellen, dass nichts festzustellen war. Den Ein-Aus-Schalter hatte ich schon mehrfach betätigt, es tat sich nichts. Den Gang zur Haus-Elektrozentrale mit Sicherungsanlage hätte ich mir auch sparen können: Sicherung aus, ein, nichts veränderte sich. Einmal zur Sicherheit den FI-Schalter betätigen, das ganze Haus für ein paar Sekunden ohne Strom, nach dem Wiedereinschalten tat sich an der Heizung – nichts.

Ich dachte genauer nach: Der Heizungsinstallateur war neulich da. Hatte er etwas verändert? Was bedeutet eigentlich „kein Strom“, wenn es nicht die Sicherung ist? Ich montierte den Deckel des Heizgerätes ab, stieß auf zwei Stromkabel und holte ein Messgerät. Auf beiden 230-Volt-Leitungen war kein Strom. Ein Kabelbruch? An zwei Leitungen, die beide maßgeblich unter Putz verlaufen, spontaner Kabeldoppelbruch? Geradezu ausgeschlossen, nie im Leben. Aber wo, verflixt, könnte der Fehler sein?

Es war 22 Uhr geworden und resigniert teilte ich meiner Frau mit, dass wir am Folgetag wohl den Installateur – welchen auch immer – anrufen würden. Dumm nur: Der Folgetag war ein Feiertag, was unsere Laune nicht übermäßig hob. Als ich meiner Frau beim späten Abendessen erläuterte, welche Dinge ich überprüft hatte und ich dabei gedanklich noch einmal die beiden Stromleitungen verfolgte, wurde mir plötzlich klar, wo ich zu suchen hatte. Ich verließ den Abendtisch, ging in den Keller, holte eine Leiter, blickte hinter ein Weinregal im Nebenraum des Heizungsraumes, zog mit spitzen Fingern einen Weihnachtsteller hervor, der aus luftiger Höhe abgestürzt war und sich zwischen Regal und …

… den Notschalter der Heizung geschoben hatte.

Klick.

Das anschließende Wummern der Heizung war meine Tagesbelohnung.

Nun lag alles glasklar vor mir: Der Teller war heruntergefallen, weil am Tage zuvor ein Brett umgefallen war und den Heizungskeller versperrt hatte; meine Frau musste etwas kräftiger an der Tür rütteln, um aus dem Heizungsraum zu kommen, dabei wurde das Weinregal offenbar bewegt, Teile der oben auf dem Regal liegenden Weihnachtsdeko gerieten ins Wanken, der Weihnachtsteller schob sich hinter das Regal und „bediente“ den Not-Aus der Heizung. Zwar hatte ich den Schalter gegen unbeabsichtigtes horizontales Fehlbedienen seinerzeit gesichert, an vertikale Einflüsse hatte ich aber nicht gedacht.

Das Problem war gelöst, wir waren happy und dieser Wochenstart entstand noch in der Nacht desselben Tages. Wieder einmal war es die naheliegendste Lösung, die zutraf. Nicht wir, die wir eine falsche Einstellung vorgenommen hatten, nicht der Installateur, der etwas falsch gemacht hat und schon gar nicht der doppelte Kabelbruch: Der Not-Aus-Schalter war’s. Ich glaube, ich kann von mir behaupten, dass ich in Beratungsprojekten und bei Mandat immer unverzüglich auf die naheliegendste Lösung zu kommen versuche, aber vor Ablenkung davon bin auch ich nicht gefeit.

Vielleicht hatten Sie Freude an dieser Geschichte und schauen einmal, bevor Sie das nächste Mal eine Überkomplizierung in Ihrem Unternehmen vollziehen, was die naheliegendste Lösung wäre. Man nennt sie übrigens auch „Occam’s Razor“ und wir haben die Suche danach in unsere Beratungsarbeit fest integriert.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 389: Den Turnaround schaffen? Besser: vermeiden!

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 389: Den Turnaround schaffen? Besser: vermeiden!

Ich habe in meiner Karriere als Berater zahlreiche Turnaround- (oder „Sanierungs-“) Projekte begleitet und mit unseren Klienten zum Erfolg geführt, auch meine Kollegen haben größtenteils Turnaround-Erfahrung, auch jüngst haben wir dafür Sorge getragen, dass ein Unternehmen wieder „die Kurve“ bekommen hat. Wenn wir über die drei Phasen des Wachstums sprechen (starkes Wachstum, Stagnation / Plateau und Abschwung), hebe ich immer hervor, dass der Turnaround, also das Managen und Drehen des Abschwungs in Richtung „Wiederaufschwung“ die einfachste der drei Phasen ist. Mitunter bekomme ich dann ein Stirnrunzeln als Feedback, manch einer fragt auch, wie ich auf diesen (absurden) Gedanken komme.

Ganz einfach: Im Abschwung ist die Situation klar. Es gibt nichts zu beschönigen, die Zahlen gehen in den Keller, die Kosten sind zu hoch, der Umsatz ist zu gering oder beides und das Betriebsergebnis fährt nach unten. Dass dies eine nicht auf Dauer haltbare Situation darstellt, liegt auf der Hand. Dass dies ein existenzbedrohendes Risiko darstellen kann, ebenfalls. Weder muss also das Management irgendwelche Phrasen dreschen noch muss man die Belegschaft oder den Betriebsrat überzeugen, dass Handeln dringend geboten ist. Natürlich wird man die unvermeidlichen Diskussionen darüber führen, wer die Schuld daran trägt, aber das ist müßig, darüber kann man später sprechen. Es muss gehandelt werden. Punkt, Absatz.

Ein Turnaround, soll er gelingen, muss von vorneherein wieder eine Wachstumsperspektive bieten, man muss ihn als Phase des Wachstums verstehen, sonst legt man sich für die Zukunft direkt wieder die Karten. Das ist ein besonderer Kniff, der gern vergessen wird. Überdies muss ein Turnaround vor allem eine dramatische Verbesserung der Vertriebsaktivität beinhalten, sonst hat man sich die Stabilisierung über Kostenersparnis erkauft, das geht aber nur einmal. Der Fehler, der häufig gemacht wird ist, dass im Vertrieb dramatisch gespart wird, weil dieser ja so teuer ist. Dies kann ein letaler und terminaler Fehler sein.

Ich werde in einem der nächsten Wochenstarts noch ein wenig mehr über Turnarounds sagen, heute aber kommt mein Kernpunkt:

Es geht nicht darum, den Turnaround zu managen oder zu stemmen. Es geht darum, ihn zu vermeiden. Prävention statt Korrektur, das ist die Zauberformel. Fast alle Turnarounds, die ich begleitet habe, wären – und das ist keine rückblickende Berater-Besserwisserei – vermeidbar gewesen. Die drei Kernfehler sind: 1. sich auf dem Erreichten ausruhen, 2. den Vergangenheitserfolg gedanklich einfach fortschreiben, 3. Strategie als unnötigen Luxus und Papierkram abtun oder alternativ bar jeder Umsetzungskonsequenz definieren. Auf diese drei Fehler lässt sich ein hoher Prozentsatz der Turnaround-Situationen zurückführen. Bevor Sie also in eine Turnaround-Situation kommen, handeln Sie präventiv und vermeiden Sie, dass die Erfordernis des Turnarounds überhaupt eintritt. Wir haben mit unseren Klienten noch viel mehr Turnarounds vermieden als gestemmt – schließlich sind wir Wachstumsexperten – und das finden wir prima.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 388: Denkfehler beim Coaching

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 388: Denkfehler beim Coaching

Coaching boomt. Führungskräfte werden gecoacht, Gruppen und Teams werden gecoacht, jeder darf sich „Coach“ nennen (übrigens ebenso wie „Berater“ …), da wird die Auswahl schwer. Bedarf und Angebot steigen permanent. Hier sind zehn wichtige Punkte, wenn es um die richtige Auswahl eines Coaches geht:

  1. Es macht keinen Sinn, jemandem (auch nicht sich selbst) einen Coach zu „verordnen“. Coaching bedeutet nicht, alle vorhandenen Schwächen auszubügeln, sondern es bedeutet, Talente herauszuarbeiten und zu fördern. Man sollte sich (und anderen) einen Coach „leisten“, dieser Investitionsgedanke ist die richtige Denkhaltung – die übrigens in den USA viel stärker ausgeprägt ist, als hierzulande.
  2. Beratung und Coaching sind auf eine gute Beziehung angelegt. Sympathie und Vertrauen sind enorm wichtig.
  3. Zertifizierungen sind nicht notwendigerweise Qualitätskriterium für einen Coach. Wer zertifiziert den Zertifizierer? Bei „Certified Coaches“ werde ich eher misstrauisch. Resultate, nicht Zertifikate zählen.
  4. Einem Business-Coach, der noch nicht erfolgreich Unternehmen strategisch und operativ beraten oder sogar geführt hat, fehlen wesentliche Qualifikationen und er ist ein Trockenschwimmer.
  5. Wer seinen Klienten in eine Abhängigkeit führt, handelt unethisch. Coaching-Verträge sollten stets zeitlich begrenzt sein und immer nach genauer Überlegung verlängert werden, nie automatisch.
  6. Es muss offen verabredet werden, wer an wen worüber berichtet, wenn eine Führungskraft mit einem Coach arbeitet, der vom Unternehmen bezahlt wird.
  7. Coaching ohne Ziel ergibt keinen Sinn.
  8. Jeder Coach, der keine Ausbildung zum Therapeuten hat, aber trotzdem wiederholt hobby-psychologischen Rat gibt, statt – wenn der Fall eintritt – darauf hinzuweisen, dass die Konsultation eines Therapeuten geboten erscheint, ist ein Scharlatan und sofort zu kündigen.
  9. Es gibt einen Unterschied zwischen „Persönlicher Beratung“ und „Coaching“. Ersteres ist vielschichtiger, kann unendlich ausgelegt sein, letzteres ist zielgerichteter und zeitlich einzuschränken (siehe 5.)
  10. Verschwiegenheit ist einzugrenzen. Sie endet nicht erst da, wo Schaden von Personen abgewendet werden muss, sondern auch da, wo Schaden vom Unternehmen abgewendet werden muss. Ist der Auftraggeber das Unternehmen und spricht die Führungskraft mit ihrem Coach darüber, dass sie das Unternehmen verlassen will, muss dies der Auftraggeber wissen (und der Coachee muss wissen, dass das Unternehmen es erfährt).Schließlich: Ist der Coach selbst erfolgreich? Wirtschaftlich? Persönlich? Wenn dies nicht der Fall ist: Wie soll er dann Sie oder Ihre Mitarbeiter beim Erfolg unterstützen?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 387: Die vier „M“ der Strategie

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 387: Die vier „M“ der Strategie

Immer, wenn ich Strategiepapiere sehe, die in mühevoller Kleinarbeit zusammengetragene Analysen in sich bergen, Zahlenreihen, Tonnen von Daten, werde ich skeptisch. Jawohl, Analyse ist wichtig, wenn es um eine (neue) Strategie geht, aber „overanalyzing“ hat noch niemandem geholfen, im Gegenteil: Zu viele Analysen verstellen erstens den Blick auf das Wesentliche und – das ist noch wichtiger – gaukeln eine Scheinsicherheit vor.

Sicher können wir nur auf die Vergangenheit blicken, die Zukunft ist unsicher, da helfen auch keine scheinbaren Sicherheiten. Mehr noch: Die Daten aus der Vergangenheit für eine valide Voraussage zu wählen, ist brandgefährlich. Ich möchte noch einen Schritt weiter gehen: Hält man sich zu sehr an Vergangenheitsdaten oder Prognosen, die sich aus Vergangenem ableiten, fest, vergibt man die Chance, das Teleskop zu nutzen. Das iPhone wäre nie aus Vergangenheitsdatenanalysen entstanden. Nun mag man einwenden, nicht jeder sei Steve Jobs. Stimmt. Aber jeder kann denken wie er.

Also: Strategie benötigt Analysen, aber Strategie benötigt mehr als nur dieses erste „M“, das bei mir für „Mathematik“ steht. Strategie benötigt drei weitere „M“:

Strategie benötigt Marktgefühl. Das zweite „M“ steht für wenig messbare Dinge, aber ein Gefühl für den Markt ist unerlässlich für unternehmerischen Erfolg. Wir alle haben schon erlebt, dass uns Daten das eine sagten, unser Gefühl aber etwas anderes. Dann gilt es, zu entscheiden. Ja, die meisten von uns sind auch schon beim „Marktgefühl“ auf die Nase gefallen, aber dann war es eben nicht gut genug. Viele von uns haben schon enorme Erfolge über die Marktkenntnis, das Gefühl für den Markt, errungen.

Strategie benötigt Menschen. Das dritte „M“ soll sicherstellen, dass wir die Menschen nicht vergessen. Strategien scheitern nie in der Konzeption, sondern wenn, dann in der Umsetzung. Hier wird zu oft der Fehler gemacht, die Menschen im Unternehmen (und um das Unternehmen herum!) nicht mit einzubeziehen. Ohne Menschen keine Strategie.

Und Strategie benötigt auch das vierte „M“: Mut. Mut zur Lücke, Mut, etwas zu tun, dessen Umsetzung eine ganze Weile dauern kann, Mut, gegen den Mainstream zu schwimmen, Mut, auch erfolgreiche Dinge der Vergangenheit nicht mehr zu tun. Mut, anders zu sein, nicht nur besser.

Mit diesen vier „M“: Mathematik, Marktgefühl, Menschen und Mut kann man strategisch allerlei anfangen. Wo sind Sie am stärksten?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 386: Immer wieder anders

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 386: Immer wieder anders

Das Internationale Marken-Kolloquium, unsere wichtigste eigene Veranstaltung im Jahr, liegt nun schon wieder eineinhalb Wochen zurück und selbstverständlich haben die Vorbereitungen für nächstes Jahr buchstäblich schon begonnen. Einmal abgesehen davon, dass wir bereits fünf feste Zusagen für Referenten im September 2020 haben, sind auch schon 25 Prozent der verfügbaren Plätze für Unternehmer, Vorstände und Geschäftsführer fest gebucht.

Das Internationale Marken-Kolloquium in diesem Jahr war wieder ein wenig anders als in den letzten Jahren und das wird nicht nur durch die natürlich unterschiedlichen Referenten geprägt, sondern auch durch das Programm, durch die Teilnehmer, die Schwerpunkte. Unser Anspruch ist es, jedes Jahr etwas Neues hinzuzufügen, also das Bestehende zu verändern, auch wenn es funktioniert. In diesem Jahr war es neben dem gemeinsamen Bogenschießen am inoffiziellen ersten Tag (Tag Null, sozusagen) und dem neuen Ort für das festliche Dinner (die Alte Zollstation) vor allem die Startup-Session, innerhalb derer sich vier Startups vorstellen und Fragen beantworten konnten, was eine ganz besondere Dynamik in den Tag brachte. Erstmals hatten wir auch eine englischsprachige Referentin, Suzanne Bates, die extra für ihren Vortrag aus Boston kam und wir haben mit Simultanübersetzerinnen gearbeitet, die alle Vorträge aus dem Deutschen für Suzanne ins Englische übersetzten und Suzannes Vortrag für diejenigen Teilnehmer, die nicht so fließend englisch sprechen, ins Deutsche.

Linda und Fabian sind mit dem Tourbus und ich mit dem PKW vom Kloster zurückgefahren und während einer Pause haben wir uns gefragt, ob das Internationale Marken-Kolloquium 2019 nun besser war als das 2018. Wir sind dann darauf gekommen, dass der Vergleich hinkt, weil es jedes Jahr anders ist. Es geht gar nicht um „besser als letztes Jahr“. Es geht darum, es immer wieder spannend zu halten, immer wieder Überraschungen zu bieten, keine vollständige Gewohnheit. Vertrautheit? Ja. Routine? Nein.

Genau das ist unser Anspruch: Jedes Jahr ein bisschen anders. Und so halten wir es auch in Mandaten mit unseren Klienten: In jedem Mandat gibt es eine kleine Überraschung, eine kleine Innovation, es muss gar nichts Bahnbrechendes sein, Hauptsache, es nutzt dem Klienten. So erhalten wir uns auch die Spannung und sorgen dafür, dass wir Dinge nicht einfach „administrieren“ oder „abwickeln“. Und so ist sichergestellt, dass wir eines sicher nie werden: Langweilig.

Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Kunden regelhaft ein wenig überrascht werden, dass sie immer wieder gespannt sein dürfen auf die Zusammenarbeit? Es müssen keine großen Sprünge sein, aber kleine Neuerungen, die immer auf den Kundenvorteil zielen, wirken Wunder, denn der Kunde merkt: Die kümmern sich um mich. Und so soll es doch sein.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 385: Unerkannte Freiheit

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 385: Unerkannte Freiheit

Drei, vier Mal im Jahr habe ich einen besonderen „Job“. Ich lege meine weiße Krawatte an, lege meine schwarze Richterrobe über den Arm und fahre zum Landgericht Dortmund, um an einer Sitzung der Kammer für Handelssachen als Handelsrichter mitzuwirken. Die Zusammensetzung ist stets dergestalt, dass ein Vorsitzender Richter – in meinem Fall eine Vorsitzende Richterin – und zwei ehrenamtliche Handelsrichter die anstehenden Fälle mit den Parteien verhandeln. Die Handelsrichter werden von den Industrie- und Handelskammern vorgeschlagen, vom Präsidenten des Landgerichts vereidigt und sind stets Vollkaufleute mit gleichem Stimmrecht wie der vorsitzende hauptamtliche Richter. Es kann also bedeuten, dass die beiden ehrenamtlichen Handelsrichter den Vorsitzenden überstimmen, was allerdings in der Praxis aber äußerst selten vorkommt. Sehr wohl kommen durch uns Handelsrichter oft neue Facetten in eine Verhandlung. Sinn dieser Konstellation ist, dass unternehmerisches und betriebswirtschaftliches Know-how in eine Sitzung der Kammer für Handelssachen eingebracht wird. Meines Wissens ist dieses deutsche Modell vorbildhaft in der Welt.

Neulich war wieder ein Verhandlungstag. Wir Handelsrichter erhielten von unserer stets brillant vorbereiteten Vorsitzenden einige Tage zuvor eine 13 seitige Unterlage, die wir durchgearbeitet hatten, wir berieten uns, bevor die Parteien den Raum betraten, verhandelten mehr als eineinhalb Stunden intensiv und nahmen danach ohne die Parteien unsere Schlussberatung vor, die zu einem Urteil führen würde. Dieses Urteil werden wir per Post erhalten, unterzeichnen und es wird den Parteien dann zugestellt, beziehungsweise in einem Verkündungstermin verkündet.

Mir macht diese Aufgabe sehr viel Freude und ich lerne enorm viel dabei, auch zum Beispiel über das Wahren der Neutralität, wenn Menschen (Anwälte wie ihre Mandanten) eventuell bewusst provozieren, ins Schwadronieren geraten oder schlicht unsympathisch sind. Wir Richter müssen neutral bleiben, die Personen spielen keine Rolle, es geht ausschließlich um die Sache.

Als ich in der letzten Verhandlung dem Vortrag einer der beiden Parteien zuhörte, kam mir in den Sinn, wie großartig wir es in Deutschland haben: Jeder von uns hat das Recht, sein Anliegen, angemessener Klagegrund und Begründung der Klage vorausgesetzt, mittels eines Rechtsbeistands an einem ordentlichen Gericht einzuklagen, es wird der gesamte Sachverhalt gesichtet, durchgearbeitet, gewürdigt, verhandelt und es wird ein Urteil nach bestem Wissen und Gewissen auf Basis unseres Rechtssystems gesprochen. Es wird seitens des Gerichts – zumindest im Zivilrecht – stets versucht, eine gütliche Einigung herbeizuführen. Wenn dem Kläger oder dem Beklagten das Urteil nicht zusagt, besteht die Möglichkeit, eine höhere Instanz anzurufen und dort erneut zu verhandeln und all das wird geduldig Schritt für Schritt ermöglicht, alles ohne Ansehen der handelnden Personen, alles basierend auf einem demokratisch entstandenen Gesetzesrahmen.

Das ist ein grandioses Element einer freiheitlichen Ordnung. Es ist oft unerkannte Freiheit. Es ist Freiheit, die wir einfach so hinnehmen, weil sie so selbstverständlich ist.

Diese Freiheit ist aber nicht selbstverständlich. Wir haben sie uns errungen, uns erarbeitet, uns bewahrt. Ich finde, es ist wichtig, sich die einzelnen Aspekte unserer Freiheit öfter vor Augen zu führen, es ist ja nicht nur das Zivil- oder Strafrecht, wir sprechen auch über ein Wahlrecht auf kommunaler, Landes- und Bundesebene, wir haben eine Polizei, die das Recht nach bestem Wissen und Gewissen schützt, wir können auf die Straße gehen und für unsere Anliegen demonstrieren, ich könnte diese Liste beliebig fortführen.

Für diese oft unerkannten Elemente der Freiheit lohnt es sich, einzustehen. Führen Sie Gespräche darüber auch mit Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, denn in unseren Unternehmen verbringen die Menschen ja einen guten Teil ihres Tages und ihres Lebens. Da dürfen wir auch einmal ein wenig Werbung für die Wunder unserer freiheitlich demokratischen Grundordnung machen.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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© 2019, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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