Die Anzahl der Beratungsmandate, die wir erhalten, um als unabhängige Dritte in Familienunternehmen bei der Nachfolgeregelung zu unterstützen, steigt. Das mag daran liegen, dass wir „seniorer“ geworden sind, daran, dass ich auch bereits begonnen habe, meine eigene Nachfolge zu regeln – und das bereits vor sieben Jahren –, es mag darauf zurückzuführen sein, dass unsere bestehenden Klienten älter werden und sich über die Jahre das entsprechende Vertrauen aufgebaut hat, es mag daran liegen, dass allgemein händeringend Nachfolger gesucht werden. Jedenfalls stellen wir eine wachsende Anzahl entsprechender Beratungsmandate fest.

Ich habe einiges zum Thema Nachfolge veröffentlicht, ein Buch zum Thema ist in Arbeit, in Vorträgen sage ich etwas als Keynote-Speaker dazu (mein Lieblingstitel lautet „Wegsterben ist keine Option!“), die umfangreichen Erfahrungen lassen uns Muster erkennen, von denen unsere Klienten profitieren.

Familienunternehmer haben folgende Optionen:

1. Müssen wir, aber ist als Lösung des Nachfolgethemas eine miserable Option.
2. Abschließen. Ist die zweitschlechteste Option, untauglich, denn es wurde Wert aufgebaut.
3. Naja … Was ich davon halte, ahnen Sie.
4. Jawohl, eine tragfähige Option mit Nebenoptionen (intern, extern, teilweise).
5. Das meist Naheliegende in der Familie, aber bitte ohne Zwang auf beiden Seiten. Sollte realistisch gesehen werden.
6. Sonderfall: Eine Stiftung gründen. Dies ist in den meisten Fällen, die ich kenne, eine überromantisierte Idee mit unabsehbaren Konsequenzen.

Es kristallisiert sich in der Rechtsprechung der Fall der „Gesellschaft im Verantwortungseigentum“, oder, wie die Rechtsform jetzt wohl heißen soll „Gesellschaft mit gebundenem Vermögen“ (GmbH-gebV) heraus, bei der die Gesellschaft sich selbst gehört, das Vermögen gebunden und die Gesellschaft unverkäuflich ist. Aus meiner Sicht ist dies eine sozialistisch-romantisierte Form eines Wirtschaftsgutes, die ich nicht gutheiße. Ein Unternehmen muss ein bewegliches Wirtschaftselement bleiben und auch Möglichkeiten der Gewinnausschüttung erlauben.

Unsere Klienten beschäftigen sich mit der Art der Nachfolge, mit dem Zeitpunkt, mit ihren Präferenzen und immer kommen wir in der Beratung zu neuen Erkenntnissen. Auch gehört unsere Einschätzung der potenziell zur Verfügung stehenden Familienmitglieder im Hinblick auf die Nachfolge oft zu unserem Mandat. Das ist ein schmaler Grat, aber wir teilen unsere Beobachtungen.

Ein strukturiertes Projekt, bei dem „Recht“ und „Steuern“ ausdrücklich nicht die höchste Priorität haben, sondern der unternehmerische Wille, ist das ideale Vehikel. Wir plädieren immer dafür, dies mit deutlichem Vorlauf vor dem Zeitpunkt „X“ zu starten. Außerdem soll die Nachfolge geregelt werden, wenn es dem Unternehmen gut geht und wenn es dem Unternehmer gut geht. Das ist sehr wichtig und erhöht die Entscheidungsqualität.

Jetzt aber noch ein Punkt: Wie sehr kümmern Sie sich denn um die Nachfolge von internen Schlüsselpositionen? Wir erleben immer wieder Überraschungen der Art „Oh, Frau Meier geht in zwei Jahren spätestens in Rente, da haben wir ein Problem!“ Haben Sie Nachfolgen geplant? Und, noch wichtiger: Sind diese in die Zukunft gerichtet, also darauf, wie der Job, um den es geht, aussehen wird, nicht nur, wie er heute aussieht? Vielleicht gibt es ihn auch gar nicht mehr? Unserer Erfahrung nach sieht es in vielen Unternehmen diesbezüglich „mau“ aus.

Wenn Sie also schon dabei sind, sich um Ihre Nachfolge zu kümmern, schauen Sie sich auch direkt Ihre Schlüsselmitarbeiter an. Das ist für die internen Nachfolger mindestens ebenso wichtig wie im Falle eines Verkaufs.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle