Unternehmenserfolg – Mandat Managementberatung GmbH

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Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 613: Die Guten

22. Januar 2024/in Wachstums-Wochenstart

Ist Ihnen schon einmal aufgefallen, dass man selbst in der Gemeinschaft, in der man sich gerade befindet, im weitaus überwiegenden Teil zu den „Guten“ gehört? Das beschränkt sich nicht auf die Politik, das Ehrenamt, das Unternehmen, die Familie, den Sportverein, es bezieht sich auf das gesamte Leben: Bei unterschiedlichen Meinungen zwischen „Parteien“ ist man auf der richtigen Seite. Meint man zumindest.

Was wäre auch die Alternative? Wer gehört schon freiwillig zu den „weniger Guten“, zu den „Verlierern“? Wer sagt schon: Die anderen sind pfiffig und wir sind einfach dumm?

Doch, halt: Vielleicht geht es gar nicht darum, dass es Gewinner und Verlierer gibt. Vielleicht gibt es ja Wege, dass alle gewinnen. Vielleicht kommt dabei ja mehr heraus, als wenn sich eine Seite durchsetzt und beide weiterhin meinen, sie seien die Guten?

Besonders im Unternehmenskontext kommt dieser Denkweise eine besondere Bedeutung zu, denn es gibt immer mehrere richtige Lösungen. Wenn sich im Unternehmen „Parteien“ bilden, ist das keine erstrebenswerte Entwicklung. Auch wenn sich ein Unternehmen im Wettbewerb für unangreifbar „gut“ befindet, ist das keine erstrebenswerte Entwicklung, es ist schlicht arrogant.

Die „Guten“ denken darüber nach, wo andere auch einen Punkt haben, vielleicht sogar besser sein könnten und ziehen daraus Schlüsse. Nein, damit meine ich nicht, dass man dauernd nachgeben soll, ganz im Gegenteil, aber die Denkhaltung „Die anderen sind alle doof, nur wir sind schlau“, diese Denkhaltung führt sicher in die Irre.

Gesundes profitables Wachstum führt an einer Denkweise, die Alternativen, Optionen einbezieht, nicht vorbei. Dabei ist ein gesundes Selbstbewusstsein genauso wichtig wie ein gewisses Maß an Selbstkritik. Selbstbewusstsein bedeutet eben, sich seiner Stärken bewusst zu sein und auch so selbstsicher zu sein, dass man eine Position aufgrund von starken neuen Argumenten verlassen kann, ohne dass man sich einen Zacken aus der Krone bricht.

In den meisten unserer Beratungsmandate, in denen es darum geht, gesundes profitables Wachstum bei unseren Klienten zu schaffen, zu stabilisieren oder zu steigern, werden auch vermeintlich gesetzte Dinge hinterfragt. Frontendiskussionen können wir nämlich nicht brauchen. Darüber hinaus wird dem Wettbewerb mit Respekt begegnet, Arroganz ist nämlich gefährlich.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 431: Wer frisst jetzt eigentlich wen?

27. Juli 2020/in Wachstums-Wochenstart

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 431: Wer frisst jetzt eigentlich wen?

Lange Zeit hieß es in Sachen Unternehmenserfolg, „die Großen fressen die Kleinen“, schlagen sie also im Wettbewerb. Das ist schon lange widerlegt, denn die sogenannten „Kleinen“ behaupten sich heute zunehmend in Segmenten, die für die sogenannten „Großen“ nicht sonderlich interessant sind, oder für die jene sogenannten Großen nicht leichtfüßig genug sind. Dafür können die Großen manche Dinge tun, für welche die Kleinen nicht in Frage kommen und sei es nur aus Reputationssicht.

Dann hieß es „nicht die Großen fressen die Kleinen, sondern die Schnellen fressen die Langsamen“. Das geht ein wenig in die obige Richtung, denn die Leichtfüßigkeit kann ein großer Vorteil sein, aber Größe hat in vielen Auftragsstrukturen immer noch eine gewisse (Sicherheits-) Relevanz und manchmal schließen sich ja auch viele Kleine zu einem größeren Ganzen, zum Beispiel einer Arbeitsgemeinschaft oder einem Netzwerk zusammen, um eine größere Relevanz und Sichtbarkeit zu erzielen.

Das Thema „Geschwindigkeit“ ist auch nur dann ein echter Vorteil, wenn etwas dabei herauskommt. Schnell vor die Wand zu fahren ist keine richtig gute Idee. Schnell Fehler zu machen und daraus zu lernen ist nur dann ein Vorteil, wenn die Fehler nicht elementar und existenziell sind. Insofern greift auch die schnell/langsam-Analogie zu kurz.

Welche Eigenschaften sind es denn nun, die entscheidend für den Unternehmenserfolg sind? Nun, wie immer lässt es sich nicht auf wenige singuläre Größen reduzieren, aber was wir bei Mandat feststellen ist, dass drei Faktoren eine immer größere Bedeutung erhalten:

Die Qualität des Urteilsvermögens,

der Umgang mit Unsicherheit,

die Umsetzungsintelligenz.

In Unternehmen mit einer hohen Qualität des Urteilsvermögens und einem angemessenen Umgang mit Unsicherheit entstehen schnell bessere Entscheidungen, die mit hoher Umsetzungsintelligenz zum Erfolg führen. Verfügen zwei unterschiedliche Unternehmen über eine Vision, eine abgeleitete Strategie und eine konturierte Marke, wird dasjenige erfolgreicher sein, dessen Mitarbeiter auf Basis dieser Vision, Strategie, Marke die besseren Urteile und Entscheidungen fällen, ein gewisses Risiko eingehen und die Fähigkeiten haben, das „Was“ ins „Wie“ zu übersetzen, als das Unternehmen, das diese Fähigkeiten nicht hat, sich in Schönheit, Konzeption und Perfektionsstreben ergeht und dann staunt, dass ihm der Wettbewerb enteilt ist.

Klingt profan? Ist es aber nicht. Es bedarf klarer Maßnahmen, die drei Faktoren zu stärken und am besten geht das im Rahmen einer Wachstumsinitiative, die möglichst viele Mitarbeiter an den richtigen Stellen einbindet. Das ist eine Menge Arbeit, meinen Sie? Stimmt, aber fragen Sie mal unsere Klienten, wie sehr sich diese Arbeit lohnt.

Was tun Sie, um die drei Faktoren zu stärken?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

Die Frage der Woche:

„Schauen Sie sich in Ihrem geschäftlichen Umfeld um, was ist Ihr Eindruck?“

Um an der Umfrage teilzunehmen klicken Sie einfach auf: Wachstumsfrage der Woche

In der letzten Woche haben wir gefragt: „Wie steht Ihr Unternehmen im Vergleich zum Vorjahreszeitraum 01.01.-30.06. (kumuliert) auf der Umsatzseite da?“

Ihre Antwort:

Viel besser als im Vorjahreszeitraum (Umsatzwachstum mehr als 20%). – 15 %
Besser als im Vorjahreszeitraum (Umsatzwachstum zwischen 10 und 20%). – 15 %
Ungefähr so, wie im Vorjahreszeitraum (Umsatzwachstum zwischen 0 und 10%). – 15 %
Schlechter als im Vorjahreszeitraum (Umsatzverlust zwischen 1 und 10%). – 23 %
Viel schlechter als im Vorjahreszeitraum (Umsatzverlust mehr als 10 %). – 32 %

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CEO-Tipp des Monats Februar 2015: Wie hoch ist der „Sense of Urgency“ bei Ihnen?

4. Februar 2015/in CEO Tipp des Monats

Vor einigen Wochen hatte ich ein sehr intensives Gespräch mit dem (äußerst erfolgreichen) CEO eines (äußerst erfolgreichen) Unternehmens. Das Unternehmen wächst seit Jahren (wieder) kontinuierlich, die Wachstumsraten ließen die kühnsten Erwartungen übertreffen, die Internationalisierung des Unternehmens schritt und schreitet kontinuierlich voran, Produkte des Unternehmens sind den meisten Ländern der Welt erhältlich, das Unternehmen verfügt über ein leistungsfähiges Management, die Strategie ist belastbar, eigentlich ist alles bestens.

Alles bestens also? Nein, nicht alles, denn der CEO spürt in seinem Unternehmen eine gewisse Behäbigkeit, eine gewisse Selbstzufriedenheit. Er spürt, dass im Unternehmen vielerorts die Annahme besteht, es ginge einfach immer so weiter. Dieser CEO lässt sich von den IST-Zahlen nicht trügen. Er hat ein Gespür dafür, dass, um das Wachstum fortzusetzen, mehr erforderlich ist, als ein schlichtes „Weiter so!“. Schließlich ist man nicht in der komfortablen Situation, sich in einem Verteilmarkt zu befinden, sondern das Unternehmen befindet sich in einem hochkompetitiven Umfeld mit Wettbewerbern, die sich mitnichten damit abfinden, dass unser hier besprochenes Unternehmen ihnen immer mehr Markt abnehmen will. Der CEO zweifelt an dem Willen, sich immer weiter zu strecken und er vermisst einen „Sense of Urgency“, also das Gefühl der Dringlichkeit.

Nun könnte man sagen, dass ein CEO immer ein solches Gefühl hat, ja haben muss, weil es ja „nie genug“ ist. Diese Erklärung wäre aber zu billig. Wir stellen in unserer Beratungspraxis immer wieder fest, dass der Stillstand, den viele Unternehmen beklagen, seine Ursachen nicht primär in der jüngeren Vergangenheit findet, sondern dass die Ursachen für jene Stillstände meist in der Zeit des vermeintlich anhaltenden Erfolgs zu finden sind. In den Zeiten, in denen Unternehmen stark wachsen, liegen also die Gründe dafür, dass sich später dieses Wachstum abschwächt und nicht selten sogar zum Stillstand kommt. Bedauerlicherweise ist die Ursache in vielen Fällen durch eine Unternehmensführung verstärkt, die eben nicht über das Gespür meines Gesprächspartners verfügt, verbunden mit dem unbedingten Willen, den mangelnden „Sense of Urgency“ nicht zu tolerieren.

Erklärbar ist das Phänomen natürlich: Der Mensch ist auf das Optimieren seiner Selbst aus. Das Prinzip von Lust (Erfolg genießen) und Unlust (die Mühe auf sich nehmen, den Erfolg weiter auszubauen) ist real. Wenn sich eine kritische Masse bildet, ist man sich auch schnell einig: Das wird schon. Da haben es diejenigen, die darauf hinweisen, dass es weder eine Erfolgsgarantie gibt, noch dass Erfolg eine statische Größe ist, schwer. Es wird einfach angenommen, dass, wenn man so weitermacht wie bisher, der Erfolg auch so sein wird, wie bisher. Das ist eine gefährliche, falsche, lineare Annahme. Selbst um aktuellen Erfolg zu halten, muss Wachstum eintreten. Das wird von vielen Menschen gern vergessen. Wenn dann noch die Annahme hinzukommt, dass man Erfolg einfach linear fortschreiben könne, ist die Stagnation nicht mehr weit entfernt.

Meiner Schätzung zufolge sind 60 bis 70 Prozent unserer Projekte in den letzten 25 Jahren Projekte zum Aufwecken von Unternehmen und Organisationen, stets getrieben durch einen aktiven CEO, gewesen, mit dem Erfolg, diese Unternehmen wieder zum Wachsen zu bringen. Ich glaube auch nicht, dass sich diese Relation deutlich ändern wird. Unsere Auftraggeber sind eben aktive Geschäftsführer, Vorstände, Unternehmer, die sich mit einem Stillstand nicht abfinden, auch nicht mit einem drohenden Stillstand.
Wie hoch ist bei Ihnen der „Sense of Urgency“?

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter®, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 2 MB) ***