Wachstum – Seite 90 – Mandat Managementberatung GmbH

Die Kraft der Marke

6. Dezember 2013/in Berichte, Marke

Temple-Market Hong Kong: Ein völlig überlaufener Ort, Lärm, Menschen, Trubel, siehe Foto. Ich brauchte Taschentücher und ging in einen – naja sagen wir ‚mal „Drogeriewaren-“ – Laden, um ein paar Taschentücher zu kaufen.

Was bekomme ich? 11.000 Kilometer, 7 Zeitzonen, 107 Längengrade, 30 Breitengrade von zuhause entfernt erhalte ich nicht ein No-Name-Hong-Kong-Produkt, auch nicht „Kleenex“, womit ich gerechnet hätte, nein, es gibt „Tempo Petit Icy Menthol“.

Müssen wir wirklich nochmal über die Kraft der Marke sprechen? Ich glaube nicht.

Temple Market Hong Kong

Eingang zur Temple Street

CEO-Tipp des Monats Dezember 2013: Leidenschaft statt Fakten

4. Dezember 2013/in CEO Tipp des Monats

Was haben folgende Sätze gemeinsam?

„Wir wollen im nächsten Jahr ein Ergebniswachstum um 7,5 Prozent erreichen!“
„Wir müssen das EBITDA unbedingt auf das ursprüngliche Niveau von 12 Prozent heben!“
„Unsere Eigenkapitalrendite darf x Prozent nicht unterschreiten!“
„Wir müssen nächstes Jahr wieder ein zweistelliges Umsatzwachstum hinlegen, mindestens zehn Prozent!“
„Wir werden das Produkt xy im nächsten Jahr massiv in den Markt bringen, so dass es zu mindestens 15 Prozent zum Umsatz beiträgt!“

Richtig: Alle drei Sätze zielen auf ein messbares Ziel ab.
Richtig: Alle drei Sätze sind realistische Sätze aus einem realistischem Unternehmensalltag.
Und: Alle drei Sätze sind gänzlich ungeeignet, um die im Unternehmen befindliche Wachstumsenergie auch nur annähernd zu nutzen.

Sie hören es mich immer wieder sagen …

… und ich werde nicht müde, es weiter zu betonen: Profitables Wachstum ist ein Ergebnis vorherigen richtigen Handelns. Profitables Wachstum ist keine Ursache, sondern ein Resultat. Die obigen Sätze, die ich zu häufig als vermeintlichen Ansporn in Unternehmen gehört habe, sind sämtlich ungeeignet, Inhalte zu vermitteln – vielleicht ist der produktbezogene Satz noch der inhaltsreichste unter den inhaltsleeren Sätzen.

Sie können es mögen oder nicht, …

… aber als CEO müssen Sie in der Lage sein, die in den obigen Sätzen enthaltenen Resultate und wirtschaftlichen Absichten in Inhalte zu transferieren, die Ihre Mitarbeiter in ihren jeweiligen Jobs für sich entdecken und umsetzen können. Quantitative Größen sind nicht geeignet, Antrieb zu erzeugen, von Leidenschaft wollen wir hier schon gar nicht reden.

Flugbegleiter von Singapore Airlines …

… werden Ihnen stets sagen, wie stolz sie sind, für die Airline zu arbeiten, sie werden Ihnen möglicherweise von den 160 Trainings berichten, die sie in drei Monaten absolviert haben, aber sie werden auch sagen, dass sie den Job nur tun können, weil sie ihn lieben. Die Flugbegleiter werden Ihnen sagen, dass sie ihre Fluggäste nicht als Fremde sehen, sondern als Freunde und dass es ihnen Freude macht, diese „Freunde“ ein paar Stunden zu begleiten – und wenn es ein Problem gibt, dann löst man es eben. Dies kann nicht von „oben“ verordnet werden, dies kann nicht in Trainings vermittelt werden und schon gar nicht können Zahlen dazu beitragen, dass man diese Einstellung hat. Sind die Flugbegleiter sich trotzdem über den Wettbewerb bewusst? Aber ja. Fragen Sie bei Gelegenheit einmal nach, Sie werden staunen.

Die Mitarbeiter des Four Seasons Hotels in Hong Kong …

… brauchten keine Anweisung, als neulich abends ein Gast um ein heißes Glas Wasser mit Ingwer bat und sie keinen Ingwer zur Hand hatten. Sie schickten kurzerhand jemanden zum Markt, um Ingwer zu besorgen. Das kann nicht verordnet werden und die Frage der Rentabilität stellte sich hier auch nicht.

Was tun Sie also, …

… um Ihren Mitarbeitern dabei zu helfen, die Leidenschaft für ihren Beruf zu entdecken, diese in Inhalte zu übersetzen und diese Inhalte tragfähig für profitables Wachstum zu gestalten? Hier ist möglicherweise Ihr größter Wirkhebel verborgen.

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

In Generationen denken

3. Dezember 2013/in Strategie & Führung

In einem Gespräch mit einem Unternehmer, dem Mehrheitsgesellschafter eines unserer Klientenunternehmen, kamen wir vor kurzem auf das anscheinend immer kurzfristigere Denken zu sprechen. Sein Vater habe ihm beigebracht, in Generationen zu denken, nicht in Jahren oder gar in Quartalen, so der Unternehmer.

Es wäre in vielen Unternehmen ausgesprochen hilfreich, wenn dieses Denken (wieder) Einzug hielte. Mögen börsennotierte Unternehmen auch „genötigt“ sein, Quartalszahlen zu liefern – einer der Gründe, dessenthalben sich immer wieder einmal Unternehmen von der Börse zurückziehen – und dabei gut auszusehen, haben Familienunternehmen überhaupt keine Not, sich den Zahlen auszuliefern.

Sprechen wir lieber über Inhalte. Sprechen wir über Generationen, nicht über Quartale.

Mandat Growthletter Nr. 84 „Leidenschaft“ erschienen

3. Dezember 2013/in Ankündigungen

Gestern ist die aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters erschienen. Wachstumsfokus: „Leidenschaft“. Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Der Mandat Growthletter adressiert jeden Monat Wachstumsthemen unter den Rubriken

CEO-Tipp des Monats
Strategie & Führung
Marke
Organisationsentwicklung
Internationales Marken-Kolloquium
Vorträge & Veröffentlichungen
Mandat Intern

Der Mandat Growthletter kann kostenfrei und unverbindlich bezogen werden: Anmeldung

Mandat Wachstums-Wochenstart #84 – Stelle keine Chemiker ein

2. Dezember 2013/in Wachstums-Wochenstart

Als die Digitalfotografie schon in vollem Gange war, stellten manche Hersteller von Analog-Filmen immer noch Chemiker ein, um die Qualität der Produkte zu verbessern. Eines dieser Unternehmen war Kodak. Kodak? Von den einstmals fast 20 Mrd. US-$ Umsatz ist bis heute nicht viel übrig geblieben, Gläubigerschutz inklusive. Der Aktienkurs? Ein Schatten der Vergangenheit. Dividende? Fehlanzeige, Gläubigerschutz, siehe oben. Auch wenn das Unternehmen im September aus dem Gläubigerschutz entlassen wurde, trägt es schwer an seiner Last. Befreit aufschlagen geht anders.

Kodak hat klar den Wandel in die digitale Welt verpasst – und zwar um Lichtjahre. Wo stellen Sie, im übertragenen Sinne, noch Chemiker ein, anstatt sich um Informatiker und Ingenieure zu kümmern? Wo setzen Sie tradierte Verfahren fort, statt sich von ihnen zu verabschieden und auf Neues zu setzen?

Denken Sie in dieser Woche darüber nach.

Strategie: Audi – der Feind schläft nicht

29. November 2013/in Innovation, Unternehmen, Unternehmen

Audi hat geschlafen. Vielleicht ein wenig zu lange. „Vorsprung durch Technik“? Das war einmal. Im Moment ist nicht ersichtlich, wie Audi aus seiner taktischen – oder ist es gar eine strategische – Wachstumsirritation herauskommen will. Die Rentabilität der Fahrzeuge ist nicht hinreichend, die Attraktivität der Fahrzeuge lässt nach, Innovationen lassen auf sich warten. Ein stärkerer Motor reicht heute nicht mehr.

Während BMW – sehr clever – mit seinen i-Modellen ins Rennen geht – selbst, wenn sie eher symbolisch sind – und damit einen Platz besetzt und während Mercedes eine wirklich rasante, gut akzeptierte A-Klasse fertiggebracht hat („Gibt es die auch höher, wie früher?“ – „Ja, gibt es. Die heißt B-Klasse.“), eine fulminante, mit Superlativen besprochene S-Klasse am Start hat und die neue C-Klasse im nächsten Jahr lancieren wird, tut Audi zu wenig. Das wird noch Schmerzen bereiten und sicher auch Konsequenzen haben, kein Zweifel.

Aus strategischer Sicht und aus meiner Sicht als Wachstumsexperte ist dies ein weiterer Beleg und ein Warnsignal dafür, dass Erfolg das Potenzial hat, Unternehmen träge werden zu lassen. So schön es auch ist, Erfolg zu haben, es ist besser, ein laufendes Produkt zu früh zu beenden, als zu spät. Es ist besser, den Wettbewerb zu treiben, als vom Wettbewerb, der schneller war, getrieben zu werden. Wir mögen es schätzen oder nicht, aber Geschwindigkeit in der Innovation ist entscheidend und diejenigen Unternehmen, die den richtigen Zeitpunkt finden, Altes zu erneuern, wachsen besser, als andere, die darauf setzen, die vermeintliche Cash-Cow bis zum letzten zu melken.

Wie alt sind eigentlich Ihre Produkte und Leistungen?

Strategie: Was haben Hertie, Schlecker, Praktiker gemeinsam?

27. November 2013/in Strategie & Führung, Strategie & Führung, Strategie & Führung, Unternehmen

„Sie sind insolvent“ ist zu flach. Lassen Sie uns nach dem gemeinsamen Grund fahnden: Es mangelte allen drei Händlern an einer wirksamen Strategie. Eine weitere Gemeinsamkeit: Es wurden Discount-Versuche unternommen, ohne Discount zu beherrschen.

Der Hertie-Relaunch – aus „Karstadt“ und „Karstadt Kompakt“ entstanden – versuchte sich in der Mitte, zielte sogar öffentlich auf die „gehobene Mitte“, was gründlichst misslang – trotz einer in einer gewissen Zielgruppe noch starken Marke. In der Mitte lässt es sich trotz aller Unkenrufe, die im übrigen schon seit 50 oder mehr Jahren erschallen, sehr wohl gut leben, das sehen wir in vielen Fällen. Man muss es nur richtig tun. Hertie hat eine ganze Menge falsch gemacht, begonnen bei der Nicht-Einhaltung selbst auferlegter strategischer Eckpfeiler.

Wenn man versucht, sich nur über Discount-Ansätze zu positionieren, funktioniert es nicht. Discount muss man leben, wie Peter Pohlmann, Gründer von Poco, mir in einem Gespräch einmal treffend sagte. Vor allem aber muss man Discount weiterentwickeln, was Schlecker beispielsweise trefflich versäumt hat. Discount hat seine Relevanz, aber nicht, wenn man den Einkauf als Strafe empfindet. Nicht, wenn man denkt „am liebsten ginge ich gar nicht dorthin, aber ich muss auf jeden Fall schleunigst wieder raus“. Discount funktioniert nur dann, wenn er smart genug gestaltet ist, dass dort Menschen kaufen, die rechnen müssen und Menschen, die rechnen wollen – ein wesentlicher Unterschied!

Über den Praktiker-Untergang und dessen Gründe habe ich genug geschrieben – übrigens mit nennenswerter Reaktion, bis hin zu persönlichen E-Mails. Seit etwa sieben Jahren spreche ich davon, dass Praktiker eine Strategie benötigt, weil das Unternehmen keine Strategie hatte. Das Unternehmen war ein Paradebeispiel für ein strategiefreies Durchmogeln durch den Markt. Zu spät, schade. Jetzt ist auch noch Max Bahr in den Strudel gezogen worden. Wiederum schade, ich hätte der Hellweg-Gruppe diese Wachstumsinitiative gegönnt. RBS hat offenbar mit der Mietbürgschaft zu hoch gepokert.

Dies waren nur drei Beispiele. Über Karstadt und seine derzeit zweifelhafte Existenzberechtigung mit der bestehenden Strategie, Neckermann oder Quelle haben wir noch gar nicht gesprochen.

Ausgewählte Lektionen aus dieser nüchternen Gemeinsamkeit?

1. Eine Strategie „Discount“ darf sich nicht auf den Preis beschränken. Ohne Prozesse, ohne „Mindset“ kein Discount.
2. Im Handel muss die beschlossene Positionierung quasi täglich am POS, im Marktauftritt, in der Ansprache der Kunden auf ihre tatsächliche Umsetzung hin geprüft werden.
3. Stehenbleiben ist keine Option. Das Weiterentwickeln muss Teil des Strategieprozesses sein.

Was sind Ihre Erkenntnisse?

Singapore Airlines: Zwei weitere „Kleinigkeiten“

26. November 2013/in Berichte, Best Practices, Service

Diejenigen, die mich kennen, wissen, dass ich ein Markenbotschafter für Singapore Airlines bin. Ich habe bisher nicht nur nichts Negatives, sondern ausschließlich Positives mit der Airline, mit der ich bestimmt schon dreißig Mal interkontinental geflogen bin, erlebt. Hier sind zwei „Kleinigkeiten“, wie Singapore Airlines mit seinen Kunden umgeht, um sie immer weiter zu begeistern:

1. Stopover in Singapur: eine Stunde.

Auf unserem Rückflug von Hong Kong nach Frankfurt hatten wir eine Stunde Stopover in Singapur. Auf meine anfänglich skeptische Frage bei der Buchung, ob man das denn hin bekäme (ich habe sämtliche schlechten Erfahrungen in Europa gesammelt), versicherte man mir, dass dies kein Problem sei. In der Tat: Es war keines: Raus aus dem Flieger als Erste, in die Skytrain zu Terminal 3, überall stehen Mitarbeiter von Singapore Airlines, die den Transferweg ausschildern und – voilà – sitzen wir im Flieger. Bemerkenswert.

Das Gepäck? Hier ist das Ticket, das unser Gepäck bekam: ein sichtbarer Aufkleber mit T3 für Terminal 3, ein Aufdruck „Hot“ und der übliche Priority Aufkleber, so dass unser Gepäck ebenfalls in Frankfurt ankam. Respekt.

2. Wenn man wissen will, wie Singapore Airlines seine besten Kunden verwöhnt, erhalte man eine Einladung in den Private Room in der Singapore Airlines First Class Lounge, mit privatem Butler und herrlicher Ruhe. Wunderbar.

So geht Kundenbindung. Punkt.

Mandat Wachstums-Wochenstart #83: Beiseite legen

25. November 2013/in Wachstums-Wochenstart

Ein Klient berichtete mir vor kurzem von einer grandiosen Idee, die er auf einem bestimmten Wege erhalten habe und die er weiterverfolgen wolle, weil sie in einigen Jahren sicher eine große Wachstumschance eröffnen werde. Er fragte mich, was er meiner Ansicht nach damit tun solle.

Meine Antwort: ”Legen Sie die Idee beiseite und arbeiten Sie jetzt nicht daran.“

War die Idee schlecht? Vermutlich nicht, das war aber gar nicht mein Punkt. Mein Punkt in der Beratung war, dass das Thema bei unserem Klienten jetzt nicht „dran“ war, denn er hatte gänzlich andere Themen zu lösen. Ein japanisches Sprichwort sagt „Gehe nicht auf die Jagd, wenn Dein Haus brennt“. Im übertragenen Sinne also: Kümmere Dich um das, was wichtig und dringend ist zuerst.

Schauen Sie sich gute Ideen an und entscheiden Sie, ob es für Ihr Wachstum jetzt zielführend ist, sich damit auseinanderzusetzen. Wenn nicht, trauen Sie sich ruhig einmal, eine gute Idee beiseite zu legen. Sie können sich nicht um alles gleichzeitig kümmern.

Strategie: Kirmes – altersgerechte Fahrgeschäfte

22. November 2013/in

Was fällt Ihnen auf, wenn Sie auf einer Kirmes sind? Richtig: Die Fahrgeschäfte werden immer rasanter, schneller, höher, weiter. Mehr Trubel, mehr Drive, mehr Lautstärke. Haben wir uns vor vielen Jahren noch staunend vor eine Achterbahn mit einem Looping gestellt und darüber gefachsimpelt, ob es wohl „auf den Nacken geht“, wenn man so einen Looping fährt, sind heute zweifach, dreifach und sonstige Loopings Standard und das ist längst nicht alles. Viel mehr Kitzel versprechen andere Fahrgeschäfte.

Die typischen Techno-Pop-Laut-Turbo-Fahrgeschäfte sind für Jugendliche und junge Erwachsene gedacht. Was aber ist mit älteren Fahrgästen, die sich diesen vermeintlichen Wahnsinn nicht antun möchten? Es ist zu erkennen, dass einige findige Schausteller sich mit altersgerechten Fahrgeschäften beschäftigen: Aussichtsplattformen, die langsam nach oben und unten fahren (und nicht im freien Fall der Schwerkraft folgen), sind nur ein Beispiel.

Mitunter macht es Sinn, einen Trend aufzugreifen und ihn um 180 Grad umzukehren, um eine Zielgruppe anzusprechen, die genau in der entgegengesetzten Ecke der Bedürfnisansprüche angesiedelt ist. Wenn die Zielgruppe groß und kaufkräftig genug ist, kann dies eine sehr interessante Wachstumsoption sein.

Ich möchte wetten, dass dieser Markt wächst. Wie sieht es in Ihrem Business aus? Welchen Trend erkennen Sie? Können Sie ihn um 180 Grad drehen?

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