Wachstumsplan – Mandat Managementberatung GmbH

Welches neue Geschäft nehmen Sie an? Jedes? Oder nur ausgewählte Geschäfte? Wonach wählen Sie aus? Nach Kunde, Auftragsart, Rentabilität, Auslastung, Strategiekompatibilität des neuen Geschäftes?

Wir haben festgestellt, dass Unternehmen Aufträge zu unreflektiert annehmen und sich und ihrem Wachstum damit oft genug selbst im Weg stehen. Wer jeden Auftrag annimmt, muss schlicht verzweifelt sein oder er reflektiert nicht genug. Nein, auch im Turn-Around darf man nicht jeden Auftrag annehmen – vielleicht sogar gerade im Turn-Around nicht. Es wird zwar hinreichend häufig gesagt, man solle dann nehmen, was man bekommt, aber Falsches wird auch durch mehrfaches Wiederholen nicht richtiger.

Aber auch im Wachstumsprozess wird zu häufig Geschäft angenommen, das man lieber hätte liegen lassen sollen. Zu wenig wird darüber gesprochen, welche Geschäfte man prinzipiell annimmt und welche nicht. Zu häufig gibt die Rentabilität das Annehmen vor, zu selten sind Strategiekompatibilität und profitables Wachstum Treiber des Annehmens oder Ablehnens von Geschäften.

Machen Sie sich klar, welche Art von Aufträgen Sie annehmen und welche Sie künftig ablehnen. Um sicher zu werden, müssen Sie eine Wachstums-Landkarte anfertigen, die Ihnen ermöglicht, auch Ihren Mitarbeitern klar zu machen, in welche Richtung Sie wollen und warum Sie welchen Weg gehen. Vergessen Sie dabei nicht, auch Ihre Belohnungs- und Sanktionierungssysteme zu überprüfen, denn aus welchem Grund sollte ein Vertriebsmitarbeiter einen Auftrag ablehnen, für den er Provision bekommt?

Wachstum ohne einen Plan ist Zufall. Um Wachstum in einem Unternehmen voranzubringen, bedarf es einer Landkarte, ähnlich wie es einer Landkarte bedarf, wenn man als Wanderer in einem unwegsamen Gelände unterwegs ist. Idealerweise hat man auch einen Kompass dabei. Nur wenige Menschen würden auf die Idee kommen, eine Expedition ohne Karte, Kompass, oder GPS zu unternehmen. Warum aber mangelt es vielen Unternehmen dann an einem guten, wirksamen Wachstumsplan, einer „Roadmap“, einer „Growth Agenda“?

Drei Gründe:

Die Erarbeitung eines solchen Plans bedeutet viel Arbeit und die Frustration über in der Vergangenheit gescheiterte Pläne ist in vielen Unternehmen hoch. Pläne werden immer noch als Vorzeigepräsentation für Aufsichtsräte und Anteilseigner missverstanden.
Es mangelt an einem strukturierten Herangehen an eine solche „Growth Agenda“, einen Wachstumsplan. Was genau muss enthalten sein? Wie werden Prioritäten gesetzt? Wer muss überhaupt dabei sein, wenn ein solcher Plan erarbeitet wird? Wann ist er „fertig“?
Das operative Geschäft übersteuert die planerischen Aktivitäten sowohl zeitlich als auch inhaltlich. Operatives Geschäft kann nicht einfach gestoppt werden, nach dem Motto: „Wir ziehen uns einmal drei Monate zurück und planen unsere Zukunft“. Es bedarf des zeitlichen Koordinierens der Planung mit dem Tagesgeschäft. Inhaltlich sind es meist viel zu viele Themen, die in einen Wachstumsplan münden sollen. Überdies sind diese Themen zu detailliert, so dass gute Ansätze oft zerredet werden.

Abhilfe:

Machen Sie als Vorstand, Geschäftsführer, Unternehmer deutlich, dass Ihr Wachstumsplan eine langfristige, verbindliche Wachstumsbasis ist und dass der Prozess der Fortschrittssichtung regelhaft und präzise sein wird. Verdeutlichen Sie, dass Sie bereit sind, Ressourcen in sinnvolle Wachstumsinitiativen zu investieren. Verdeutlichen Sie auch, dass Sie nicht das „Orakel“ erwarten.
Egal, wie gut Sie schon darin sind: Sorgen Sie dafür, dass sich das Marktverständnis im Sinne von „Was will unser Kunde und was braucht er wirklich“ in Ihrem Unternehmen drastisch erhöht. Ohne ein solches Verständnis für heutige und vor allem für zukünftige Kundenbedarfe brauchen Sie mit einem Wachstumsplan gar nicht zu beginnen.
Geben Sie die Struktur für einen solchen Wachstumsplan vor. Als Unternehmensführer müssen Sie mit Ihren Kolleginnen und Kollegen in der Unternehmensführung vorangehen und die Struktur erarbeiten, ebenso wie ein Prinzip der Prioritätensetzung.
Bleiben Sie realistisch: Vermeiden Sie einen Kraftakt, sondern setzen Sie einige zweitägige Klausurtagungen im Vorstand bzw. in der Geschäftsführung an, um die „Growth Agenda“ Stück für Stück zu verfeinern und ziehen Sie immer nur die relevanten Mitarbeiter hinzu. Sie stellen damit sicher, dass Mitarbeiter nicht wieder mit einem langen Gesicht in ein Meeting kommen, in dem sie nur eine halbe Stunde aktive Zeit haben, aber acht Stunden anwesend sein müssen. Sie haben nach der Erarbeitung des Wachstumsplans noch genügend Zeit, ihn zur Diskussion zu stellen.
Reduzieren Sie: Nach Strukturierung des Planes, Erarbeitung und Priorisierung der Themen, reduzieren Sie die Anzahl der Themen auf die wesentlichen, die Sie auch wirklich stemmen können. Ich habe schon inhaltlich gute Wachstumspläne gesehen, die fallen gelassen werden mussten, weil sie das Unternehmen überforderten.
Machen Sie einen Punkt: Ein Plan ist nie ganz fertig, er wird auch nicht perfekt. Wenn Sie sich in der Unternehmensführung einig sind, stellen Sie den Plan zur Diskussion, verfeinern Sie ihn noch einmal, verabschieden Sie ihn dann und arbeiten Sie dann damit. Auf diese Weise gewinnen Sie nicht nur Geschwindigkeit, sondern auch Glaubwürdigkeit.

Richtig eingefädelt und richtig durchgeführt ist die Erarbeitung eines Wachstumsplans, einer „Growth Agenda“ eine hervorragende Basis, das künftige Wohl Ihres Unternehmens gedanklich vorwegzunehmen. Niemand nimmt Ihnen die Option einer zwischenzeitlichen Justage.

Ihr Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart #77: Neues Geschäft

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