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30 Jahre Wachstumsberatung

Drei wesentliche Veränderungen aus über 500 Projekten in der Beratung von 250 Unternehmen und Organisationen zu profitablem Wachstum

Am 15. Juni 2019 feierte die Mandat Managementberatung GmbH mit Hauptsitz in Dortmund und Büros in London und New York ihr 30-jähriges Jubiläum. Der geschäftsführende Gesellschafter Professor Dr. Guido Quelle, der selbst als studentische Hilfskraft vor 29 Jahren bei Mandat begann, greift drei Themen auf, die sich über die Jahrzehnte wesentlich verändert haben. Und er ergänzt zwei Missverständnisse, die sich hartnäckig halten.

1. Strategie ist kein Unwort mehr

Der Begriff „Strategie“ stand früher nicht im besten Ruf. Noch in den 1990er-Jahren war allein das Wort geeignet, verbreitet hochgezogene Augenbrauen hervorzurufen bis hin zu deutlicher Abwehr im Mittelstand. „Strategie“ galt als Unwort und wurde als Domäne der Berater angesehen, denen unterstellt wurde, vor allem Papier produzieren und hohe Honorare abrechnen zu wollen.

Heute ist die Erkenntnis, dass eine gute Strategie unerlässlich für gesundes Wachstum ist, auch im Mittelstand angekommen. Nur noch wenige Unternehmen behaupten, Strategie sei unnötiger Luxus – frei nach dem Motto „Wir brauchen keine Strategie, wir brauchen Umsatz“. Im Gegenteil: Gerade im Mittelstand wird die Erfordernis einer guten Strategie heute anerkannt. Besonders im gehobenen Mittelstand ist inzwischen die Bereitschaft groß, sich strukturiert über die Zukunft Gedanken zu machen. Die Akteure bleiben dabei nicht auf der konzeptionell-beschreibenden, der intellektuellen Ebene stehen, sondern sie denken sofort daran, wie sie Konzepte in Handlungen und Prozesse übertragen und so den Erfolg sichern können.

Auch, wenn der Mittelstand also längere Zeit gebraucht hat, um sich mit konzeptioneller Arbeit anzufreunden – gegenüber Großunternehmen hat er einen Vorteil: Die Geschwindigkeit, in der sich Projekte umsetzen lassen. Das ist ein großer Vorteil. Ist eine Strategie erst einmal in ein Wachstumsprojekt übersetzt, gibt es meist kein Halten mehr – im positivsten Sinne.

2. Sinnvolle Führung geschieht heute anders

Früher war Zusammenarbeit einfacher. Im „System des Patriarchen“ wies der Chef (oder seltener die Chefin) etwas an, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter führten es aus und das Resultat wurde dann wieder von „oben“ begutachtet und abgenommen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mussten – plakativ gesprochen – einfach die Anweisung des Chefs ausführen und konnten sich dann zurücklehnen, nach dem Motto „Die Fenster sind gestrichen, Chef, was machen wir jetzt mit den Rahmen?“. Manche sehnen sich nach dieser direkten Führung zurück.

Aber dieses sternförmige Muster funktioniert nicht mehr, wenn Unternehmen wirklich gesund und profitabel wachsen wollen. Dazu finden Entscheidungsprozesse heute vielfach in zu komplexen Umfeldern statt. Es rücken Unternehmer und Manager nach, die ganz anderes Arbeiten gewohnt sind, und darüber hinaus hat der Informationsgrad von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern stark zugenommen. Diese wollen zudem mehr gefordert werden – was in der öffentlichen Diskussion oft zu kurz kommt. Sie wollen eingebunden, gehört, beteiligt werden.

Das bedeutet nicht, dass die Entscheidungserfordernis in der Unternehmenslenkung abnimmt, ganz im Gegenteil, aber die Erfordernis des multidisziplinären Arbeitens hat enorm zugenommen. Darin ist allerdings auch eine Gefahr verborgen: nämlich, dass Entscheidungen verzögert oder demokratisiert werden. Hier ist die heutige Unternehmensspitze gefordert. Es gilt, das Zuhören irgendwann zu beenden und dann eine Entscheidung zu treffen und zwar nicht basisdemokratisch, sondern auf der Ebene, wo die Entscheidung auch final getroffen werden kann.

3. Die Arbeit der Berater hat sich verändert

Mit dem unter 1) erwähnten Punkt der Umsetzungserfordernis korrespondiert eine weitere Entwicklung. Berater, die früher vielfach als „Wissende“ zur Analyse und Begutachtung eingesetzt wurden, müssen heute deutlich resultatsbezogener arbeiten. Hinzu kommen zwei weitere Punkte, die die Zusammenarbeit nachhaltig verändert haben. Erstens sind Informationen heute wesentlich schneller und in höherer Qualität und Aktualität weltweit verfügbar. Konnte sich ein Berater früher noch mit Informationsrecherchen, die über sehr teure, minutenweise abgerechneten Datenbanken auf langsamen Datenwegen durchgeführt wurden, profilieren, hat ein Klientenunternehmen heute die gleichen Möglichkeiten, wie ein Berater – einmal abgesehen von unternehmens- und branchenübergreifendem Projekt-Know-how, das Berater verfügbar machen können. Zweitens hatten Beratungsgesellschaften einen Vorteil bei der visuellen Aufbereitung wichtiger Unterlagen für Aufsichtsrats- und Vorstandssitzungen, dem so genannten Desktop Publishing. In den Sekretariaten der Unternehmensleiter beherrschte das schlicht nahezu niemand. Heute jedoch sind Powerpoint & Co. selbstverständlich auf jedem Rechner installiert – und werden von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eingesetzt.

Was sich aber signifikant verändert hat, ist die Anforderung an die Zusammenarbeit mit den Beteiligten in den Klientenunternehmen. Insbesondere im gehobenen Mittelstand, aber auch in Großunternehmen erwarten Klienten, dass die Berater zusammen mit ihnen Dinge erarbeiten, und zwar nicht als überbezahlte Sachbearbeiter, sondern punktuell und wirkungsvoller als in der täglichen Routine. Sie erwarten zudem zumindest die Möglichkeit, dass eine beschlossene Strategie oder entsprechende Maßnahmen später auch gemeinsam umgesetzt werden. Der Berater kann sich also nicht einfach nach der abschließenden Präsentation verabschieden. Zwar nutzt nicht jeder Klient diese Option, aber sie sollte vorhanden sein. Es wird auch eine wesentlich größere Akzeptanz des Beraters im Unternehmen vorausgesetzt als früher, weil dies der Akzeptanz der gemeinsam erarbeiteten Resultate maßgeblich dient.

Wie unter 2) beschrieben haben sich die Entscheidungsprozesse in den Klientenunternehmen stark verändert. Je größer das Unternehmen, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass ein formeller Ausschreibungsprozess in Gang gesetzt wird – meist über eine Einkaufsabteilung. Diese Entwicklung ist aus mehreren Gründen wenig hilfreich. Erstens muss ein Berater schon aus berufsethischen Gründen die Möglichkeit haben, vor Angebotsabgabe mit dem echten Entscheider zu sprechen. Zweitens sollte ein Unternehmen dem Berater nicht vorgeben, was er zu tun hat und wie er es zu tun hat. Und drittens ist die unvermeidliche Frage nach der Reduktion des angebotenen Honorars schlicht unseriös.

4. Etwas, das sich nicht geändert hat: Die Verwendung von „Buzzwords“

Was haben Business Process Reengineering, Gemeinkostenwertanalyse, Marktanteils-/Marktwachstumsmatrix und Balanced Score Card gemeinsam? Es handelt sich um Methoden, die von Beratern erfunden wurden und die als Schlagworte durch die Welt der Unternehmensführungen geistern. Ein paar Beispiele: In den 1990er-Jahren wurde Reengineering nahezu überall durchdekliniert. Leider wurde der Faktor „Führung“ dabei vergessen. Anfang der 2000er-Jahre gab es zahlreiche Unternehmen, die die Balanced Score Card bis ins Detail in die Funktionsbereiche übertrugen. Und heute dreht sich alles um agiles Handeln. Vorsicht vor Schlagworten, Platzhaltern und fast schon religiös vorgetragenen Beratermethoden ist auch heute geboten.

Die relevante, wachstumsorientierte Frage ist aber nicht die nach der richtigen Methode, sondern die nach dem richtigen Resultat. Die Methode darf auch heute nur Mittel zum Zweck sein, nie Zweck an sich. Es gibt immer mehrere Methoden, die zum Ziel führen. Hat eine Methode aber erst Kultstatus erreicht, gerät das Ziel nicht selten aus den Augen. Auch heute gibt es noch solche Buzzwords, die fast schon Kultstatus haben: Design Thinking, Rapid Prototyping (hält sich immer noch), Scrum oder alles rund um „agile Unternehmen“, die Liste lässt sich fortsetzen.

Methoden sind wichtig, aber sie dürfen das Ziel nicht dominieren. Eine Methode muss sich stets dem Ziel unterordnen, wenn sie wachstumsfördernd wirken soll.

5. Trendthema Digitalisierung? Gibt es schon seit 30 Jahren

Das Thema Digitalisierung ist derzeit in aller Munde: Industrie 4.0, vernetztes Arbeiten, disruptive Geschäftsmodelle sind die dazugehörenden Buzzwords. Dabei gibt es Digitalisierung schon seit dreißig Jahren. Die Einführung des Personal Computers und damit die Abkehr vom Mainframe-Rechner, einhergehend mit einer arbeitsplatzorientierten Demokratisierung der elektronischen Welt? Das war Digitalisierung. Die Möglichkeit, selbst Dokumente zu erstellen, für die man zuvor eine Agentur benötigte, also eine neue Wertschöpfungsstufe am Arbeitsplatz? Digitalisierung. Die flächendeckende Möglichkeit, mit dem Internet auf Informationen weltweit zuzugreifen und damit einen ganz neuen Informationsstand zu erreichen? Digitalisierung. E-Mails in Sekundenschnelle durch die Welt zu jagen und die damit verbundenen neuen Anforderungen an Geschäftsprozesse und Geschwindigkeit? Digitalisierung par excéllence.

Wir leben seit Jahrzehnten in einer zunehmend durch Informationstechnologie bestimmten Welt – und das wird sich fortsetzen. Es geschieht nicht linear, sondern – dem Verlauf vieler Wachstumskurven folgend – auf einer Exponentialkurve. Das lernen wir weder in der Schule noch auf der Hochschule – und darum fällt es uns schwer, mit der so genannten „digitalen Revolution“ umzugehen. Dabei gab es schon mehrere „kleine“ Revolutionen: Vielleicht erinnert sich der eine oder die daran, dass sie lieber die gewohnte und bekannte Adler-Schreibmaschine genutzt haben, als dem fremden PC zu vertrauen. Dass sie Daten von einer Tabelle in die nächste abgetippt haben, anstatt sie zu kopieren und einzufügen. Dass der Taschenrechner zum Berechnen einer Excel-Tabelle herausgeholt wurde, weil sie die Formeln nicht beherrschten. Und natürlich an die Botschaft, die Einführung des PC würde hunderttausende Jobs kosten. Eine Reaktion auf neue Lösungen, die einem doch irgendwie bekannt vorkommt.

Digitalisierung ist ein aktuelles Beispiel dafür, wie ein Platzhalter, ein hinreichend breit gewähltes Schlagwort, die gesellschaftliche Debatte prägen kann, ohne dass definiert ist, was darunter verstanden wird. Was also ist Digitalisierung? Digitalisierung muss verstanden werden als durch Informationstechnologie ermöglichte Innovation. So wird der Begriff anfassbarer.

Wir brauchen keine Angst zu haben vor der sogenannten Digitalisierung, sondern sollten die Chancen sehen. Das ist im Übrigen eine wesentliche wachstumsfördernde Eigenschaft, die sich über Jahre und Jahrzehnte gehalten hat und halten wird: die Chancen sehen und die Risiken im Auge behalten, statt die Risiken dafür zu nutzen, die Chancen zunichte zu machen.

CEO-Tipp des Monats März 2018: Online-Communities? Nur die halbe Miete

CEO-Tipp

Alle Welt spricht über „Communities“ und meint damit vor allem solche, die sich in der virtuellen Welt abspielen. Egal, ob es um gemeinsame Non-Profit-Interessen, Hobbies oder wirtschaftliche Absichten handelt: Communities sind angesagt. Jeder ist irgendwie „Member“ irgendeiner Community, all diejenigen, die Unternehmen und Marken stärken wollen, versuchen Communities zu bilden. Online, grenzübergreifend, grenzenlos. Das Thema ist auch in der Unternehmensführung angekommen. Irgendwie geht es ja auch wieder um Digitalisierung. Oder nicht?

Dies ist ein CEO-Tipp und daher möchte ich heute gerne den Blick auf das Wesentliche lenken, nämlich das Ziel, das mit einer „Community“ hergestellt werden soll und dies fokussiert auf den Wirtschaftskontext: Ziel einer solchen Gemeinschaft – benennen wir sie doch einmal mit diesem langweiligen deutschen Begriff –, ist es, Bindung zu erzeugen und zwar die Bindung an das eigene Unternehmen, die eigene/n Marke/n, eventuell sogar an Personen. Das Vehikel, ob online oder offline, ob elektronisch-virtuell oder in tatsächlicher Begegnung, ist sekundär.

Je mehr Online-Gemeinschaften und Online-Foren florieren, desto mehr gerät dabei der Aspekt der persönlichen Begegnung in den Hintergrund. Dies ist erklärlich, weil der Aufenthalt in Online-Gemeinschaften Zeit in Anspruch nimmt, die für andere Dinge dann nicht mehr verfügbar ist. So ist es eben mit der Zeit: Sie ist nicht vermehrbar, sie ist ein limitierender Faktor. Schaut man sich dann die Qualität so mancher dieser sogenannten Gemeinschaften an, kann dies schon ernüchternd sein und zu einem gewissen Schaudern führen. Unmoderierte Diskussionen, versteckte oder gar keine Identitäten, sachkundefreie Beiträge, Rechthabereien, alles nicht schön. Jawohl, es gibt Ausnahmen, aber sie sind leider in der Unterzahl. Meist darf jeder alles schreiben, solange es sich im gesetzlichen Rahmen bewegt. Das ist nicht das, was wir im Hinblick auf Wachstum unter zielführend verstehen.

Zurück zur realen Welt der tatsächlichen Begegnung, denn es gibt sie ja, die mindestens „gefühlten“ Gemeinschaften. Red Bull-Events? Ich möchte hier nicht Pro und Contra dieser Events diskutieren, aber sie sind stets bestens besucht. Neuproduktpräsentationen von namhaften Marken unterschiedlichster Branchen? Oft wegen Überfüllung geschlossen. Nun kann man valide gegenhalten, dass es sich hier um eine sternförmige Beziehung handelt, vom Teilnehmer zum Unternehmen, ohne dass die Teilnehmer miteinander verbunden sind und dass es sich um Endverbraucher-Events handelt. Das ist richtig, ändert aber nichts an der Empfindung, Teil von etwas Größerem zu sein. Wir fragen uns oft, warum nicht mehr Inszenierungen unter persönlicher Beteiligung der Zielgruppe geschaffen werden. Nein, das muss kein Vermögen kosten.

Noch eine Facette sei beleuchtet: Schwieriger wird es nämlich, wenn es darum geht, Gemeinschaften im B2B-Umfeld zu schaffen, denn hier will man – wie bei den Endverbrauchern – ja auch die Entscheider erreichen und diese nehmen sich nur sehr selektiv Zeit für Zusammenkünfte um ein bestimmtes Unternehmen herum. Zu werblich mutet manche Veranstaltung an. Was aber, wenn ein Unternehmen einen Kreis schafft, der sich regelhaft trifft? Einen Zirkel, in dem Kunden (bitte nur Entscheider!) die Möglichkeit haben, auch einander kennenzulernen? Eine echte Gemeinschaft, in der die Mitglieder sich sogar untereinander unterstützen? Ein solcher Kreis muss sich gar nicht häufig treffen, sondern im Gegenteil: Ein Treffen in der Gemeinschaft muss Bedeutung haben, so dass man es auch wahrnimmt. Auf diese Weise entsteht ein hoher Nutzen für alle – dies ist übrigens der Sinn einer Gemeinschaft.

Dies ist kein Plädoyer für ein Entweder-Oder. Es ist ein Plädoyer dafür, die reale Welt im Sinne von echten Begegnungen im Auge zu behalten, bei aller Liebe für das virtuelle Miteinander.

© 2018, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***
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Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter®, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung
Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 2 MB) ***

Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 308: Vorsicht Denkgefängnis!

Mandat Wachstums-Wochenstart

Nicht nur, dass so viele Menschen über #Digitalisierung sprechen – viele verwechseln dabei übrigens Digitalisierung immer noch mit Elektronisierung. Selbst dann, wenn Computer im Spiel sind und manches digitaler wird, ist das, was hinter dem Begriff „Digitalisierung“ steht, damit nicht unbedingt gemeint. Es kommt aber noch dicker: Nun ist gesellschaftsfähig geworden, zu behaupten, dass uns die Digitalisierung und – Achtung, neues Buzzword – die künstliche Intelligenz Millionen von Arbeitsplätzen kosten und uns alle überflüssig machen wird. Okay, fast alle. Ärzte, Juristen, Journalisten, Arbeiter sowieso.

Das Ganze wird natürlich mit einem gewissen Grad an Geheimnistuerei verbunden, im Einklang mit dem Gebrauch von Abkürzungen – KI, oder besser noch AI für Artificial Intelligence. Oh, oh, das Drama nimmt seinen Lauf. Nebenbei: Über Künstliche Intelligenz haben wir schon während meines Informatik-Studiums gesprochen und ich habe zahlreiche Bücher dazu gelesen, nur waren die Rechner noch nicht leistungsfähig genug, um das zu tun, was heute mit künstlich intelligenten Algorithmen getan werden kann.

Aber zurück zum Thema: Ja, mit Hilfe von Digitalisierung und Künstlicher Intelligenz können manche Dinge, die heute noch von Menschen getan werden, von Maschinen erledigt werden, aber – und jetzt kommt das #Denkgefängnis: Das war schon immer so. Ah, in anderem Ausmaß meinen Sie? Da bin ich nicht so sicher. Industrielle Revolution? Das Auto? Der Computer überhaupt? Die Dampfmaschine?

Immer wieder stoßen wir in der gesellschaftlich-technischen Entwicklung auf Situationen, wo vermeintliche Revolutionen anstehen und alle Arbeitsplätze plötzlich gedanklich schon „weg“ sind. Heutzutage wird dann der Ruf der ideologisch Verblendeten nach bedingungslosem Grundeinkommen und anderen quasi-sozialistischen Forderungen laut. All das ist fehl am Platze, denn wir befinden uns in einer ganz normalen Phase des Wachstums. Die Dinge haben sich immer verändert. Mal dramatischer, mal weniger dramatisch. Die traditionellen Industrien sind in Deutschland auf dem Rückzug. Was haben wir? Die höchste Zahl an Erwerbstätigen seit Bestehen der Bundesrepublik. Und was gab es für ein Geschrei, als viele „manuelle“ Jobs in den Industrien vermeintlich wegfielen. Wir in Dortmund wissen, wovon wir reden. Wir haben immer noch eine relativ hohe Arbeitslosigkeit, aber wie wäre sie wohl, wenn der Strukturwandel nicht rechtzeitig eingeleitet worden wäre? Exorbitant.

Wir müssen zur Kenntnis nehmen, dass sich die Technologie, die Gesellschaft, die Menschen weiterentwickeln. Auch in gewerblichen Bereichen wirken übrigens Qualifizierungen Wunder. Nicht leiten lassen sollten wir uns von dem Denkgefängnis, das darin besteht, einfach alles linear fortzuschreiben und dann logischerweise an eine Grenze zu stoßen. Wachstum verläuft nicht linear, sondern es beinhaltet Sprünge. Wachstum entsteht aus Innovation. Intelligentes Wachstum ist grenzenlos. Lassen Sie sich darauf ein.

Auf eine wachstumsstarke Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

 

© 2018, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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Presseinformation: Digital? Nicht immer besser – Mandat-Whitepaper veröffentlicht

Digitalisierung als Schreckgespenst und Wundermittel

mandat-whitepaper-cover-digital-nicht-immer-besser-wie-sie-digitalisierung-gezielt-als-wachstumstreiber-nutzen„Jeder spricht darüber, viele handeln, wenige verstehen sie: Digitalisierung“, so Prof. Dr. Guido Quelle, Wachstumsexperte und Herausgeber des Whitepapers „Digital? Nicht immer besser – Wie Sie Digitalisierung gezielt als Wachstumstreiber nutzen“. Das kürzlich veröffentlichte Whitepaper der Mandat Managementberatung beschreibt sechs Gedanken zum erfolgreichen Umgang mit der Digitalisierung, geht auf die prozessualen Wirkfelder der Digitalisierung im Unternehmen ein und erörtert in vier Phasen, wie sich Unternehmerinnen und Unternehmer von der Initialzündung bis hin zum Realisierungsprojekt der Digitalisierung nähern können.

Die erste Auseinandersetzung mit Digitalisierung erfordert keinen Technik-Experten

… lesen Sie hier weiter: zur Pressemitteilung

© 2016, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York..