Sie haben einen strukturierten Innovationsprozess? Wie gut ist der denn? Woran messen Sie ihn? Wie schnell funktioniert er?

Fast alle produzierenden Unternehmen, die wir beraten, sagen uns, sie hätten einen strukturierten Innovationsprozess, der sogar im Qualitätsmanagement-System verankert sei und funktioniere. Handels- und Dienstleistungsunternehmen sind hier wesentlich zurückhaltender, hier gerät Innovation oft zum Zufall, was wir bedauern und wovon wir auch aus Wachstumssicht abraten.

Aber zurück zur Industrie, zu den Produzenten, deren Wachstum in der Regel aus neuen Produkten stammt: Es gibt einen Innovationsprozess. Vermeintlich, denn wenn wir ein wenig bohren – eine wesentliche Aufgabe als Berater – stellen wir unter anderem sehr häufig folgendes fest:

• Ja, der Prozess ist faktisch beschrieben, wird aber nicht gelebt.
• Es gibt niemanden, der für den Prozess verantwortlich ist, abgesehen von dessen reiner Administration.
• Es findet keine Weiterentwicklung des Prozesses statt.
• Es ist unklar, auf welche Weise Ideen in den Prozess gelangen, es gibt keine strukturierten Wege, den Trichter zu füllen. Falls es Produktgremien gibt, tagen diese unregelmäßig.
• Die Kriterien, nach denen eine Idee als verfolgenswert eingestuft wird, sind nicht beschrieben.
• Es ist unklar, wann eine Innovation als erfolgreich zu bezeichnen ist. Oft wird sie als abgeschlossen bezeichnet, wenn das Produkt am Markt ist. Das ist ein Fehler.
• Es gibt kein strukturiertes „Lessons Learned“, keine Auswertung im Sinne der Prozessverbesserung.
• Die Kommunikationswege sind nicht beschrieben oder werden nicht gelebt.

Dies sind nur einige der Beobachtungen, die wir machen, wenn wir in einen Innovationsprozess hineinschauen und natürlich ist es für uns leichter, diese Verbesserungspotenziale zu entdecken, als es für das jeweilige Klientenunternehmen ist. Das ist unser Vorteil als Dritter – und damit ein Vorteil für unsere Klienten.

Es genügt aber nicht, den Status festzustellen. Wenn Sie der Auffassung sind, dass Ihr Innovationsprozess deutlich besser werden kann, liegen Sie vermutlich richtig. Es kommt nun auf das WIE an: Wie kommen wir auf ein noch stärkeres Niveau?

Hier ist die Unternehmensführung zwingend gefragt. Warum? Weil Innovationen strategische Bedeutung haben, weil Innovationen ja irgendwie doch immer wieder an den Markt kommen und man sich gern auch darauf ausruhen kann. Weil das Thema gern zugunsten anderer Themen verschoben wird und nur Sie, die Unternehmensführung, die Prioritäten setzen kann.

Wenn Sie denken, dass Sie zu wenige erfolgreiche Innovationen haben, wenn Sie den Eindruck haben, Innovation sei zu sehr dem Zufall geschuldet, wenn Sie feststellen, dass Innovationen viel zu lange dauern, dann nehmen Sie sich dieses strategischen Zukunftsthemas unbedingt an.

Wir haben kürzlich ein Strategieprojekt mit einem mittelständischen Klientenunternehmen abgeschlossen. Ein Nebeneffekt: Wir konnten den Innovationsprozess von 18 (!) auf sechs Monate verkürzen, mit verbessertem Erfolg, natürlich auch für das Betriebsergebnis.

Sie sehen: Innovationen strukturierter anzugehen, lohnt sich!

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle