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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 385: Unerkannte Freiheit

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 385: Unerkannte Freiheit

Drei, vier Mal im Jahr habe ich einen besonderen „Job“. Ich lege meine weiße Krawatte an, lege meine schwarze Richterrobe über den Arm und fahre zum Landgericht Dortmund, um an einer Sitzung der Kammer für Handelssachen als Handelsrichter mitzuwirken. Die Zusammensetzung ist stets dergestalt, dass ein Vorsitzender Richter – in meinem Fall eine Vorsitzende Richterin – und zwei ehrenamtliche Handelsrichter die anstehenden Fälle mit den Parteien verhandeln. Die Handelsrichter werden von den Industrie- und Handelskammern vorgeschlagen, vom Präsidenten des Landgerichts vereidigt und sind stets Vollkaufleute mit gleichem Stimmrecht wie der vorsitzende hauptamtliche Richter. Es kann also bedeuten, dass die beiden ehrenamtlichen Handelsrichter den Vorsitzenden überstimmen, was allerdings in der Praxis aber äußerst selten vorkommt. Sehr wohl kommen durch uns Handelsrichter oft neue Facetten in eine Verhandlung. Sinn dieser Konstellation ist, dass unternehmerisches und betriebswirtschaftliches Know-how in eine Sitzung der Kammer für Handelssachen eingebracht wird. Meines Wissens ist dieses deutsche Modell vorbildhaft in der Welt.

Neulich war wieder ein Verhandlungstag. Wir Handelsrichter erhielten von unserer stets brillant vorbereiteten Vorsitzenden einige Tage zuvor eine 13 seitige Unterlage, die wir durchgearbeitet hatten, wir berieten uns, bevor die Parteien den Raum betraten, verhandelten mehr als eineinhalb Stunden intensiv und nahmen danach ohne die Parteien unsere Schlussberatung vor, die zu einem Urteil führen würde. Dieses Urteil werden wir per Post erhalten, unterzeichnen und es wird den Parteien dann zugestellt, beziehungsweise in einem Verkündungstermin verkündet.

Mir macht diese Aufgabe sehr viel Freude und ich lerne enorm viel dabei, auch zum Beispiel über das Wahren der Neutralität, wenn Menschen (Anwälte wie ihre Mandanten) eventuell bewusst provozieren, ins Schwadronieren geraten oder schlicht unsympathisch sind. Wir Richter müssen neutral bleiben, die Personen spielen keine Rolle, es geht ausschließlich um die Sache.

Als ich in der letzten Verhandlung dem Vortrag einer der beiden Parteien zuhörte, kam mir in den Sinn, wie großartig wir es in Deutschland haben: Jeder von uns hat das Recht, sein Anliegen, angemessener Klagegrund und Begründung der Klage vorausgesetzt, mittels eines Rechtsbeistands an einem ordentlichen Gericht einzuklagen, es wird der gesamte Sachverhalt gesichtet, durchgearbeitet, gewürdigt, verhandelt und es wird ein Urteil nach bestem Wissen und Gewissen auf Basis unseres Rechtssystems gesprochen. Es wird seitens des Gerichts – zumindest im Zivilrecht – stets versucht, eine gütliche Einigung herbeizuführen. Wenn dem Kläger oder dem Beklagten das Urteil nicht zusagt, besteht die Möglichkeit, eine höhere Instanz anzurufen und dort erneut zu verhandeln und all das wird geduldig Schritt für Schritt ermöglicht, alles ohne Ansehen der handelnden Personen, alles basierend auf einem demokratisch entstandenen Gesetzesrahmen.

Das ist ein grandioses Element einer freiheitlichen Ordnung. Es ist oft unerkannte Freiheit. Es ist Freiheit, die wir einfach so hinnehmen, weil sie so selbstverständlich ist.

Diese Freiheit ist aber nicht selbstverständlich. Wir haben sie uns errungen, uns erarbeitet, uns bewahrt. Ich finde, es ist wichtig, sich die einzelnen Aspekte unserer Freiheit öfter vor Augen zu führen, es ist ja nicht nur das Zivil- oder Strafrecht, wir sprechen auch über ein Wahlrecht auf kommunaler, Landes- und Bundesebene, wir haben eine Polizei, die das Recht nach bestem Wissen und Gewissen schützt, wir können auf die Straße gehen und für unsere Anliegen demonstrieren, ich könnte diese Liste beliebig fortführen.

Für diese oft unerkannten Elemente der Freiheit lohnt es sich, einzustehen. Führen Sie Gespräche darüber auch mit Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, denn in unseren Unternehmen verbringen die Menschen ja einen guten Teil ihres Tages und ihres Lebens. Da dürfen wir auch einmal ein wenig Werbung für die Wunder unserer freiheitlich demokratischen Grundordnung machen.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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© 2019, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 384: Der Faktor Zeit

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 384: Der Faktor Zeit

Die heute beginnende Woche ist wieder diejenige Woche im Jahr, in der bei Mandat die vermutlich größte Unruhe herrscht, denn in dieser Woche, von Mittwochnachmittag bis Freitagmittag, findet unsere größte Veranstaltung statt, unser Highlight, das Internationale Marken-Kolloquium, wie immer im September und wie immer im Kloster Seeon im schönen Chiemgau. Wir haben das Internationale Marken-Kolloquium über die Jahre zu einem festen Bestandteil unserer Leistung entwickelt, nahezu das gesamte Mandat-Team wird vor Ort sein und wir freuen uns darauf, mit 80 tollen Teilnehmern, Referenten und (Medien-)Partnern zwei Tage lang die Themen „Strategie“, „Wachstum“, „Marke“ in den Fokus zu stellen.

Obwohl die Teilnahme am Internationalen Marken-Kolloquium natürlich mit einer Gebühr versehen ist, ist diese nicht das Kernthema bei der Entscheidung, ob jemand teilnimmt oder nicht. Interesse an den Themen und an der Gemeinschaft, an der Ungewöhnlichkeit des Ortes, an der Tatsache, dass Verschwiegenheit über das im Kloster Besprochene vereinbart wird, vorausgesetzt, scheitert eine Teilnahme bei echten Interessenten nie am Geld. Wenn jemand, obiges Interesse vorausgesetzt, aus der Unternehmensführung – die wir als Teilnehmerinnen und Teilnehmer adressieren – sich entscheidet, nicht teilzunehmen, ist es aus einem anderen Grund.

Der echte Grund ist: Die Zeit.

Nun ist der Satz „Ich habe keine Zeit“ natürlich falsch, auch wenn er gewohnt und sozial verträglich klingt. Richtiger ist: „Ich habe keine Zeit dafür“. Noch richtiger ist: „Ich möchte mir die Zeit dafür nicht nehmen.“ Wie bitte? Selbstverständlich würde ich mir die Zeit dafür nehmen, wenn ich nur mehr davon zur Verfügung hätte, mag manch einer nun denken. Nein, nein, so einfach kommen wir aus der Sache nicht heraus – und da möchte ich das Beispiel des Internationalen Marken-Kolloquiums, das ich hier hilfsweise bemüht habe, verlassen –, denn wir entscheiden fast immer selbst, was wir mit unserer Zeit, es sind 24 Stunden, jeden Tag, tun – Unternehmenslenker insbesondere.

Wenn wir uns für oder gegen etwas entscheiden, wo wir Zeit investieren würden, dann ist dies eine freie Entscheidung. Die Vorbereitung der Aufsichtsratssitzung ist mir vielleicht wichtiger, als zu einer Veranstaltung zu gehen. Der Urlaub ist mir wichtiger als das Konzert, das in der Heimatstadt gegeben wird, zu dem mich Freunde eingeladen haben. Am Abend auf Bitten der Chefin doch noch ein paar Stunden in das spannende Projekt zu investieren ist mir wichtiger, als pünktlich daheim zum Grillen zu sein. So sieht es aus, es sind freie Entscheidungen. Nein, es gibt nur sehr wenige „Sachzwänge“, wir entscheiden es selbst. Wenn wir das einmal akzeptieren, sind wir auch wesentlich freier – und ehrlicher.

Übertragen auf unsere Beratungsmandate in Richtung Wachstum ist dies ebenfalls wichtig, denn wenn uns potenzielle Klienten sagen: „Für das Thema haben wir jetzt keine Zeit“, bedeutet dies, dass die Wichtigkeit des Themas noch nicht hoch genug ist oder nicht erkannt wurde. Oft helfen wir unseren potenziellen Klienten dabei, zu erkennen, wie wichtig „das Thema“ im Kontext tatsächlich ist und wir helfen auch dabei, dass einige andere „Themen“ sich durch unser „Thema“ erledigen, was den Kopf frei macht, Prioritäten gezielt vergibt und die Wirkung erhöht.

Wenn also einer Ihrer Mitarbeiter das nächste Mal sagt, er habe keine Zeit, weisen Sie ihn darauf hin, dass er dadurch seinen Prioritäten Ausdruck verleiht – und denken Sie bei dieser Formulierung daran, dass Sie dies auch tun, wenn Sie sie verwenden. „Ich habe keine Zeit“ gibt’s nicht.

Auf eine gute Woche und denjenigen von Ihnen und Euch, die wir in Seeon sehen, eine genüssliche Anreise, wir werden viel Freude haben und gemeinsam weiter wachsen. Schön, dass wir uns alle die Zeit dafür nehmen.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 383: Von Konrad Lorenz zu Wachstum

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 383: Von Konrad Lorenz zu Wachstum

Viele von Ihnen und Euch kennen folgendes Zitat, das Konrad Lorenz zugesprochen wird und das in der Kommunikationswissenschaft einen festen Platz einnimmt:

„Gesagt ist noch nicht gehört, gehört ist noch nicht verstanden, verstanden ist noch nicht einverstanden, einverstanden ist noch nicht getan, getan ist noch nicht beibehalten.“

Diejenigen, die mit uns arbeiten, kennen das Mandat-EBAK-Prinzip, wobei EBAK ein Akronym ist für Erkenntnis, Bekenntnis, Aktion, Kontrolle und ich habe an anderer Stelle bereits einiges darüber geschrieben. Tenor: Die meisten Veränderungsinitiativen bleiben spätestens hinter „B“ (für Bekenntnis) stehen.

Vor kurzem, im Rahmen einer Strategieklausur bei einem mittelständischen Klientenunternehmen, das uns mit der konzeptionellen (Weiter-) Entwicklung der Wachstumsstrategie beauftragt hat, habe ich verdeutlicht, warum Dinge, von denen die Unternehmensleitung meint, dass sie doch besprochen, verabredet und verstanden seien, dennoch nicht umgesetzt werden. Dies ist eine etwas detailliertere Betrachtung als „EBAK“ und sie verdient der Würdigung.

Dies sind erforderliche Schritte, derer es bedarf, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass Veränderungen tatsächlich stattfinden, um Wachstum zu erzeugen:

  • Besprechen
  • Verabreden
  • Materialisieren
  • Beschließen
  • Kommunizieren
  • Ableiten
  • Umsetzen
  • Sicherstellen
  • Gewöhnen
  • Überprüfen
  • Verbessern

„Wir haben es doch besprochen“ genügt eben nicht. Jede Wachstumsinitiative muss jeden der obigen Schritte präzise durchlaufen, sonst entsteht eine Bruchgefahr.

Ja, alle Schritte sind wichtig, aber es gibt besondere Fallen, in die ein Unternehmen angesichts der Vielzahl an Maßnahmen und vermeintlichen Beschlüssen oft tappt. Will man eine Falle in der obigen Sequenz besonders betonen, ist es das fehlende „Materialisieren“, was nichts anderes meint, als das einmal greifbar, lesbar, hörbar, anfassbar zu machen, was man verabredet hat. Erst dann (!) kann ein Beschluss erfolgen. Will man eine zweite große Falle beleuchten, ist es die des mangelnden „Sicherstellens“, weil man meint, es sei nun alles umgesetzt. Die dritte wesentliche Falle besteht im „Überprüfen“ der zur Routine gewordenen Abläufe.

Wichtig dabei: Wir beschränken uns hier nicht auf einen Webfehler in der hierarchischen Struktur. Vielmehr stellen wir häufig fest, dass auch innerhalb der Unternehmensleitung vermeintlich Verabredetes holpert.

Jetzt schauen Sie sich einmal den Stand derjenigen ihrer wichtigsten aktuellen Vorhaben an, die nicht so verlaufen, wie Sie sich das vorstellen. In welcher Stufe sind diese steckengeblieben? Gehen Sie dann eine Stufe zurück und beginnen den Prozess von dort noch einmal.

 

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 382: Die richtigen Fragen

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 382: Die richtigen Fragen

In unserem Beruf als Wachstumsberater sind wir es gewohnt, viele Fragen zu stellen. Häufig wird Beratern dies ja zum Vorwurf gemacht („die stellen ja nur Fragen und sagen uns dann das, was wir ohnehin schon wissen“), aber das ist erstens ein alter Hut, hindert uns zweitens nicht daran, das trotzdem zu tun und wird der Sache drittens oft nicht gerecht – sofern die richtigen Fragen gestellt werden.

Die richtigen Fragen? Ja, gibt es denn auch falsche? Wir haben doch gelernt, es gäbe keine falschen oder gar dummen Fragen. Doch, die gibt es. Falsche Fragen sind Fragen, die das Verständnis nicht fördern und die auf Alternativen setzen, statt auf Resultate. Gute, wirksame Fragen sind beispielsweise Fragen nach dem „Warum“ von etwas, weil es der Sache auf den Grund geht. Wir starten Projekte beispielsweise nicht, wenn es keine gute Antwort auf den Zweck des in Rede stehenden Projekts gibt, das „Warum“ also nicht stark beantwortet werden kann.

Ein „Warum“ kann zugegebenermaßen auch zu einem inquisitorischen Instrument werden, wenn es eine Rechtfertigung herausfordert, anklagend klingt oder unterstellt, dass Verständnis für das mittels „Warum“ hinterfragte gänzlich fehlt. Hier ist Fingerspitzengefühl zwischen dem Fragenden und demjenigen, dem die Frage gestellt wird, gefragt. Der Fragende muss das beste Interesse des Gegenübers im Kopf haben und der Befragte benötigt das Vertrauen in den Fragenden, dass dieser wirklich verstehen und gemeinsam ergründen will. Eine schlecht gemachte „Warum“-Sequenz kann zu einem Eklat führen, gut gemacht führt sie zu Erkenntnissen, die vorher – vielleicht auf beiden Seiten (!) – nicht vorlagen.

Abgesehen von den „Warum“-Fragen: Welchen Charakter hat eine gute Frage? Sie muss an der Ursache ansetzen, das Ziel im Auge haben, nicht die Vielzahl möglicher Alternativen auf dem Weg zum Ziel, weil man sich dann verzettelt.

  • Statt „Wie können wir von Produkt xyz mehr verkaufen?“ sollten wir fragen: „Wie können wir unsere Rentabilität im Vertrieb deutlich erhöhen?“, vielleicht spielt Produkt xyz dabei gar keine Rolle mehr.
  • Statt „Wie können wir den Dienstleister abc zu besserer Leistung anhalten?“ muss die Frage lauten „Wie werden wir im Prozess abc leistungsstärker?“ Vielleicht ja mit einem anderen Dienstleister oder gar durch interne Leistung.
  • Statt „Wie können wir Mitarbeiter mit Seminaren fördern?“ muss die Frage lauten: „Wie können Mitarbeiter Z und wir dafür Sorge tragen, dass er seine (heutige oder zukünftige) Verantwortung vollumfänglich wahrnimmt?“

In der Medizin wird häufig der Fehler begangen, dass ein bestimmter (Blut-) Wert verbessert wird, ohne das Ziel oder den Kontext im Auge zu haben, abgesehen von dem verbesserten Wert. Viele Dinge müssen aber im Kontext gesehen werden. Das isolierte Optimieren eines Wertes – in unserem betriebswirtschaftlichen Kontext einer Kennzahl, eines Produkts, … – ist meist wenig hilfreich, ob auf dem Weg zum gesunden Organismus oder auf dem Weg zu gesundem Wachstum.

Wenn Sie mit Externen arbeiten, geben Sie ihnen eine Chance, die richtigen Fragen mit Ihnen zu finden, zu stellen und zu beantworten. Aber ob mit oder ohne Berater: Was tun Sie ab „heute“, um präziser zu fragen?

 

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 380: Es geht auch einfach

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 380: Es geht auch einfach

Sonntag vor einer Woche. Der Temperaturknopf eines unserer Kühlschränke war defekt, den Kühlschrank musste ich zur Nichtbenutzung – nein, nicht mit dem Hammer! – mit der Zange ausschalten, aber es blieb die Frage: Wie kommen wir am einfachsten an einen Temperaturknopf? Es war Sonntag.

Meine Frau und ich machten drei Optionen aus:

1.: Wir ignorieren das Problem und legen eine Zange neben den Kühlschrank: Keine echte Option.

2.: Wir rufen am Montag den Elektrohändler unseres Vertrauens an und bitten ihn, das Teil zu bestellen. Die Konsequenz wäre, sich diese Aufgabe bis Montag zu merken, es bestünde die Erfordernis, jemanden zu erreichen, vielleicht spräche man auch über unterschiedliche Teile, es gibt Fehler bei der Übertragung der Modellnummer, dann müsste jemand das Ding vorbeibringen, schicken, oder – schlimmer – wir müssten es abholen … Sie wissen, worauf ich hinauswill. Nicht so schön.

3.: Wir bestellen das Teil selbst. Ich erinnerte mich an meine guten Ersatzteilerfahrungen bei Siemens, fotografierte die Modellnummer und beschloss, es auf einen Versuch ankommen zu lassen.

Abends auf der Terrasse, den Grill anfeuern, den Rechner auf den Terrassentisch stellen und los geht‘s. www.siemens.de, Produkte & Services, Für den Privathaushalt, Hausgeräte, Shop, Ersatzteile, die Modellnummer eingeben und – schwupps – zeigt sich eine Explosionszeichnung des Gerätes mit den Ersatzteilen. Ersatzteil optisch identifizieren, die Nummer eingeben, es erscheint ein Foto, ein Preis und der Warenkorb. Ab in den Warenkorb mit dem Ding, registrieren (wenn man nicht schon ein Konto hat), Link zu Paypal, Komfort-Login, bezahlen, erledigt.

Das fand ich großartig: Mit fünf (!) Klicks zum Gerät, mit zwei weiteren Eingaben beim Ersatzteil, drei weitere Klicks (plus Registrierung) und keine zehn Euro später (die Hälfte sind Versandkosten) ist das Ding geordert. Wir sprechen hier von einem Temperaturregler eines Kühlschranks, bestellt von der Haupt-Website eines Weltkonzerns mit multiplen Geschäftsfeldern.

Dass das am Sonntag bestellte Teil am Dienstag in der Post war, sei hier der Vollständigkeit halber auch noch erwähnt.

Egal, ob im Netz oder „analog“: Machen Sie es Ihren Kunden auch so einfach?

 

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 379: Umsicht

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 379: Umsicht

Neulich in Providence, Rhode Island: Ich sitze abends mit Kollegin Suzanne Bates an der Bar des „Los Andes“, eines südamerikanischen Restaurants, wir sind früh und wollen bei einem Drink auf unsere weiteren Teilnehmer unseres gemeinsamen Abschlussdinners warten. Die Bar ist gut besetzt, man kann dort auch direkt essen, wenn man nicht einen Restaurantplatz einnehmen möchte oder keinen mehr bekommt. Es sind noch genau zwei Plätze frei.

Wir nehmen Platz, die mir unbekannte Dame links neben mir isst etwas und freut sich, als Suzanne sagt, dass ich aus Deutschland bin. Es entwickelt sich ein kurzer Dialog. Suzanne und ich setzen unser Gespräch fort, als Liz Bywater, die auch zu unserer Gruppe gehört, zu uns stößt. Ich biete ihr meinen Platz an, weil alles gefüllt ist, Liz meint, sie stünde lieber. Im selben Augenblick nimmt meine mir unbekannte linke Nachbarin wahr, dass ein Platz an der Bar links ums Eck neben ihr frei geworden ist und sie rückt mit ihrem Essen weiter nach links. Ich staune nicht schlecht, jetzt haben wir alle Drei, Liz, Suzanne und ich, nebeneinander Platz und bedanke mich erstaunt bei der Dame.

Was sagt sie, lachend? „You’re welcome. We all should be more thoughtful.” – und isst ungerührt weiter.

Das hat mich beeindruckt – sowohl das Verhalten als auch der Satz und wir haben später, als wir komplett waren und am Tisch saßen, noch darüber gesprochen.

Sollten wir nicht alle ein wenig umsichtiger sein? Und ob. Auch im Business. Es ist oft so einfach: eine Geste, ein Zuspruch, eine aufgehaltene Tür, oder eben das „nach-rechts-oder-links-Rücken“, um Raum für eine Kleingruppe zu machen.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 377: Von Mut und Umsicht

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 377: Von Mut und Umsicht

„Wir müssen viel mutiger sein, nicht reden: Handeln!“ – „Nicht so stürmisch, wir brauchen viel mehr Zeit zur Sondierung, uns läuft nichts weg!“

Kennen Sie auch diese beiden Positionen? Die eine, die fordert, dass schneller und mutiger gehandelt werden muss, der nichts schnell genug gehen kann und die andere Position, die mit mehr Umsicht und Sorgfalt zu Werke gehen möchte, der das ganze Gepoltere und Hemdsärmelige auf die Nerven geht? Welche von den beiden Positionen ist die richtige?

Richtig: Keine. Nein, auch nicht situativ. Gesundes profitables Wachstum bedarf beider Elemente: Es bedarf des Mutes und der Umsicht und das in kluger Kombination. Mut ohne Umsicht ist Hochrisiko, Umsicht ohne Mut ist Trägheit. Beides ist nicht förderlich, wenn wir über Wachstum sprechen.

Wie bringt man nun die beiden Pole „Mut“ und „Umsicht“ unter einen Hut? Uns gelingt dies in der Zusammenarbeit mit unseren Klienten in strukturierten Wachstumsinitiativen immer dann, wenn wir drei Dinge tun:

  1. Vom Ziel rückwärts denken und dabei die möglicherweise kritischen Zeitfenster im Auge behalten. was soll bis wann idealerweise erreicht werden und haben wir es möglicherweise mit einem strategischen Fenster zu tun, das sich ab einem gewissen Zeitpunkt schließt?
  2. Das Thema in die richtige Perspektive bringen. Es gilt, die größte negative Auswirkung zu bewerten und die Wahrscheinlichkeit des Eintretens derselben. Wenn ich ein Flugzeug besteige, ist der GAU der Absturz aus 10.000 Metern Höhe, die Auswirkung ist fatal, aber die Wahrscheinlichkeit des Eintretens ist hochgradig gering. Wenn ich ohne Regenschirm bei kaltem Novemberregen ohne Jacke ins Freie gehe, ist die Wahrscheinlichkeit einer Erkältung relativ hoch, aber die Auswirkung ist gering. Häufig wird viel Wind um nichts gemacht.
  3. Die Beweggründe der Vertreter beider Positionen herausfinden: Warum will der eine mehr Mut, zum Handeln, der andere aber mehr Umsicht vor der Entscheidung? Was sind die Beweggründe? Man findet hier Spannendes heraus und meist wollen beide nur das Beste.

Wichtig ist es, irgendwann eine Entscheidung zu treffen. Vergessen wir nicht, dass wir uns im kaufmännischen Bereich befinden: Perfektion gibt es nicht, „fertig“ werden wir auch nicht. Wir brauchen meist weniger Informationen, als wir bekommen können und können früher entscheiden, als wir es häufig tun.

Als Faustregel gilt: Das Pendel darf in Sachen „gesundes profitables Wachstum schaffen“ eher ein wenig in Richtung „mutiger werden“ ausschlagen. Nicht übermäßig, aber ein bisschen. Nach der Entscheidung gibt es meist noch viele Justagemöglichkeiten. Oft ist Geschwindigkeit Trumpf. Mut kombiniert mit Sorgfalt führt nämlich zu Wachstum.

Auf eine gute Woche!

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 376: Die Kraft der Entscheidung

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 376: Die Kraft der Entscheidung

Viele von Ihnen wissen, dass wir immer schauen, was wir auch von anderen lernen können, wo wir besser werden können, wo wir Know-how für unsere Klienten noch stärker fokussieren können. Auf die Gefahr hin, dass einige von Ihnen nun abschalten, weil unsere Kollegen von McKinsey ja immer wieder in der Kritik stehen (in vielen Fällen unberechtigt): Ich muss zugeben, dass ich bei den genannten Kollegen immer wieder fündig werde, denn in Sachen Methodik, Forschung und so fort ist McK wirklich weit vorn.

Warum wollen wir also nicht diesen Wochenstart einmal mit Forschungsergebnissen von den US-Kollegen spicken, zumal sich diese Forschungsergebnisse mit unseren Arbeitsergebnissen, unserer Erfahrung und unserer Vorgehensweise decken? Es geht konkret um Entscheidungen.

McKinsey hat herausgefunden, dass Unternehmen, die zu den Gewinnern gehören viel häufiger …

  • … Entscheidungen auf der richtigen Ebene treffen, durch richtige Delegation,
  • … Entscheidungen treffen, die sich mit der Strategie decken und den hochwertigen Projekten auch entsprechende Ressourcen zukommen lassen,
  • … zu einmal getroffenen Entscheidungen stehen,

als Unternehmen, die diesen drei Prinzipien nicht treu sind.

Nicht erstaunlich, meinen Sie? Könnte man meinen, aber warum erleben wir immer wieder, dass zentralistische Entscheidungsstrukturen – oft unter dem Einwand oder vielmehr dem Vorwand, man verfüge nicht über hinreichend qualifizierte Mitarbeiter – die Geschwindigkeit verhindern? Warum erleben wir immer wieder, dass Entscheidungen gar nicht entlang einer Strategie getroffen werden können, weil es diese Strategie gar nicht aufgeschrieben und verabschiedet gibt? Warum erleben wir immer wieder, dass Projekte als besonders wichtig deklariert werden, aber keine Ressourcen erhalten, oder diese Ressourcen abgezogen werden, weil plötzlich ein anderes Projekt „höchste Priorität“ hat? Warum erleben wir, dass getroffene Entscheidungen immer wieder in Frage gestellt werden, als wenn der Landwirt nach der Saat immer wieder das Saatgut ausgräbt, um zu schauen, ob es angeht?

Nein, so selbstverständlich kommen wir nicht davon. Die drei obigen Punkte sind erstens der Rede, zweitens des Nachdenkens und drittens des Handelns wert. Unsere Klienten, mit denen wir Wachstumsinitiativen starten, wissen, was ich damit meine, denn wir sind in dieser Hinsicht durchaus hartnäckig.

Wie steht es um Ihre Entscheidungsstrukturen?

Auf eine gute Woche!

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 375: Denkt auch jemand an den Umsatz?

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Viele, wenn nicht sogar die meisten Vorträge für Unternehmer, die ich auf Konferenzen höre und gehört habe, drehen sich um eines der folgenden drei wesentlichen Themenfelder:

  • Themenfeld 1: Effizienz. Kostensenkung, Prozessoptimierung, Produktivitätsverbesserung, das Erzielen von Steuervorteilen, eventuell auch das Erhalten von Fördermitteln.
  • Themenfeld 2: Familie. Nachfolgeregelung, Familie oder Fremdmanagement, das Erbe sichern, das Unternehmen sichern.
  • Themenfeld 3: Einsatz von Informationstechnologie. Digitale Transformation, künstliche Intelligenz, maschinelles Lernen und die Gesamtheit der innewohnenden Bedrohungen, wenn man sich nicht schnellstmöglich an das Thema begibt, IoT, Industrie 4.0 (den Begriff traut sich nur niemand mehr zu verwenden, weil er inzwischen abgedroschen klingt.)

Ich möchte die Wichtigkeit der Themenfelder gar nicht in Abrede stellen. Alle Themenfelder haben ihre Existenzberechtigung, aber wenn ich es mir wünschen dürfte, rückte ein weiteres Themenfeld deutlich in den Vordergrund:

Themenfeld 0: Wachstumsstrategie. Wie können wir im kompetitiven Umfeld echte Wettbewerbsvorteile schaffen? Wie können wir dafür Sorge tragen, dauerhaft strategisch eine Nasenlänge voraus zu sein? Wie schaffen wir dauerhaft profitablen Umsatz? Wie lösen wir schnell Bremsen, die uns am Wachstum hindern? Wie wollen wir echtes, gesundes, profitables Wachstum in der Zukunft schaffen? Wie kann das alles gehen?

Natürlich wünsche ich mir mehr davon, weil unsere Vorträge, mit denen meine Kollegen und ich draußen auf den Veranstaltungsbühnen stehen, sich exakt darum drehen, aber auch aus der Sache heraus finde ich, dass diesen nach vorne gerichteten Themen eine viel höhere Bedeutung beigemessen werden sollte. Ich brauche keine Prozesse zu optimieren, Steuervorteile zu erzielen, die Nachfolge zu regeln oder digitale Transformation zu betreiben, wenn mein Bild über die Strategie, über die echten (und nicht nur selbstverliebt heruntergeschriebenen) Wettbewerbsvorteile und über den idealen Kunden unklar ist.

Die wesentliche Kraft unserer unternehmerischen Bemühungen muss in marktgerichtete Themen fließen, wollen wir auch in Zukunft erfolgreich sein. Und nun schauen wir einmal auf diese heute beginnende Woche, ob sich das auch in unserem Kalender niederschlägt. Wenn nicht, haben wir Handlungsbedarf – es sei denn, wir sind im Urlaub.

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30 Jahre Wachstumsberatung

Drei wesentliche Veränderungen aus über 500 Projekten in der Beratung von 250 Unternehmen und Organisationen zu profitablem Wachstum

Am 15. Juni 2019 feierte die Mandat Managementberatung GmbH mit Hauptsitz in Dortmund und Büros in London und New York ihr 30-jähriges Jubiläum. Der geschäftsführende Gesellschafter Professor Dr. Guido Quelle, der selbst als studentische Hilfskraft vor 29 Jahren bei Mandat begann, greift drei Themen auf, die sich über die Jahrzehnte wesentlich verändert haben. Und er ergänzt zwei Missverständnisse, die sich hartnäckig halten.

1. Strategie ist kein Unwort mehr

Der Begriff „Strategie“ stand früher nicht im besten Ruf. Noch in den 1990er-Jahren war allein das Wort geeignet, verbreitet hochgezogene Augenbrauen hervorzurufen bis hin zu deutlicher Abwehr im Mittelstand. „Strategie“ galt als Unwort und wurde als Domäne der Berater angesehen, denen unterstellt wurde, vor allem Papier produzieren und hohe Honorare abrechnen zu wollen.

Heute ist die Erkenntnis, dass eine gute Strategie unerlässlich für gesundes Wachstum ist, auch im Mittelstand angekommen. Nur noch wenige Unternehmen behaupten, Strategie sei unnötiger Luxus – frei nach dem Motto „Wir brauchen keine Strategie, wir brauchen Umsatz“. Im Gegenteil: Gerade im Mittelstand wird die Erfordernis einer guten Strategie heute anerkannt. Besonders im gehobenen Mittelstand ist inzwischen die Bereitschaft groß, sich strukturiert über die Zukunft Gedanken zu machen. Die Akteure bleiben dabei nicht auf der konzeptionell-beschreibenden, der intellektuellen Ebene stehen, sondern sie denken sofort daran, wie sie Konzepte in Handlungen und Prozesse übertragen und so den Erfolg sichern können.

Auch, wenn der Mittelstand also längere Zeit gebraucht hat, um sich mit konzeptioneller Arbeit anzufreunden – gegenüber Großunternehmen hat er einen Vorteil: Die Geschwindigkeit, in der sich Projekte umsetzen lassen. Das ist ein großer Vorteil. Ist eine Strategie erst einmal in ein Wachstumsprojekt übersetzt, gibt es meist kein Halten mehr – im positivsten Sinne.

2. Sinnvolle Führung geschieht heute anders

Früher war Zusammenarbeit einfacher. Im „System des Patriarchen“ wies der Chef (oder seltener die Chefin) etwas an, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter führten es aus und das Resultat wurde dann wieder von „oben“ begutachtet und abgenommen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mussten – plakativ gesprochen – einfach die Anweisung des Chefs ausführen und konnten sich dann zurücklehnen, nach dem Motto „Die Fenster sind gestrichen, Chef, was machen wir jetzt mit den Rahmen?“. Manche sehnen sich nach dieser direkten Führung zurück.

Aber dieses sternförmige Muster funktioniert nicht mehr, wenn Unternehmen wirklich gesund und profitabel wachsen wollen. Dazu finden Entscheidungsprozesse heute vielfach in zu komplexen Umfeldern statt. Es rücken Unternehmer und Manager nach, die ganz anderes Arbeiten gewohnt sind, und darüber hinaus hat der Informationsgrad von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern stark zugenommen. Diese wollen zudem mehr gefordert werden – was in der öffentlichen Diskussion oft zu kurz kommt. Sie wollen eingebunden, gehört, beteiligt werden.

Das bedeutet nicht, dass die Entscheidungserfordernis in der Unternehmenslenkung abnimmt, ganz im Gegenteil, aber die Erfordernis des multidisziplinären Arbeitens hat enorm zugenommen. Darin ist allerdings auch eine Gefahr verborgen: nämlich, dass Entscheidungen verzögert oder demokratisiert werden. Hier ist die heutige Unternehmensspitze gefordert. Es gilt, das Zuhören irgendwann zu beenden und dann eine Entscheidung zu treffen und zwar nicht basisdemokratisch, sondern auf der Ebene, wo die Entscheidung auch final getroffen werden kann.

3. Die Arbeit der Berater hat sich verändert

Mit dem unter 1) erwähnten Punkt der Umsetzungserfordernis korrespondiert eine weitere Entwicklung. Berater, die früher vielfach als „Wissende“ zur Analyse und Begutachtung eingesetzt wurden, müssen heute deutlich resultatsbezogener arbeiten. Hinzu kommen zwei weitere Punkte, die die Zusammenarbeit nachhaltig verändert haben. Erstens sind Informationen heute wesentlich schneller und in höherer Qualität und Aktualität weltweit verfügbar. Konnte sich ein Berater früher noch mit Informationsrecherchen, die über sehr teure, minutenweise abgerechneten Datenbanken auf langsamen Datenwegen durchgeführt wurden, profilieren, hat ein Klientenunternehmen heute die gleichen Möglichkeiten, wie ein Berater – einmal abgesehen von unternehmens- und branchenübergreifendem Projekt-Know-how, das Berater verfügbar machen können. Zweitens hatten Beratungsgesellschaften einen Vorteil bei der visuellen Aufbereitung wichtiger Unterlagen für Aufsichtsrats- und Vorstandssitzungen, dem so genannten Desktop Publishing. In den Sekretariaten der Unternehmensleiter beherrschte das schlicht nahezu niemand. Heute jedoch sind Powerpoint & Co. selbstverständlich auf jedem Rechner installiert – und werden von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eingesetzt.

Was sich aber signifikant verändert hat, ist die Anforderung an die Zusammenarbeit mit den Beteiligten in den Klientenunternehmen. Insbesondere im gehobenen Mittelstand, aber auch in Großunternehmen erwarten Klienten, dass die Berater zusammen mit ihnen Dinge erarbeiten, und zwar nicht als überbezahlte Sachbearbeiter, sondern punktuell und wirkungsvoller als in der täglichen Routine. Sie erwarten zudem zumindest die Möglichkeit, dass eine beschlossene Strategie oder entsprechende Maßnahmen später auch gemeinsam umgesetzt werden. Der Berater kann sich also nicht einfach nach der abschließenden Präsentation verabschieden. Zwar nutzt nicht jeder Klient diese Option, aber sie sollte vorhanden sein. Es wird auch eine wesentlich größere Akzeptanz des Beraters im Unternehmen vorausgesetzt als früher, weil dies der Akzeptanz der gemeinsam erarbeiteten Resultate maßgeblich dient.

Wie unter 2) beschrieben haben sich die Entscheidungsprozesse in den Klientenunternehmen stark verändert. Je größer das Unternehmen, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass ein formeller Ausschreibungsprozess in Gang gesetzt wird – meist über eine Einkaufsabteilung. Diese Entwicklung ist aus mehreren Gründen wenig hilfreich. Erstens muss ein Berater schon aus berufsethischen Gründen die Möglichkeit haben, vor Angebotsabgabe mit dem echten Entscheider zu sprechen. Zweitens sollte ein Unternehmen dem Berater nicht vorgeben, was er zu tun hat und wie er es zu tun hat. Und drittens ist die unvermeidliche Frage nach der Reduktion des angebotenen Honorars schlicht unseriös.

4. Etwas, das sich nicht geändert hat: Die Verwendung von „Buzzwords“

Was haben Business Process Reengineering, Gemeinkostenwertanalyse, Marktanteils-/Marktwachstumsmatrix und Balanced Score Card gemeinsam? Es handelt sich um Methoden, die von Beratern erfunden wurden und die als Schlagworte durch die Welt der Unternehmensführungen geistern. Ein paar Beispiele: In den 1990er-Jahren wurde Reengineering nahezu überall durchdekliniert. Leider wurde der Faktor „Führung“ dabei vergessen. Anfang der 2000er-Jahre gab es zahlreiche Unternehmen, die die Balanced Score Card bis ins Detail in die Funktionsbereiche übertrugen. Und heute dreht sich alles um agiles Handeln. Vorsicht vor Schlagworten, Platzhaltern und fast schon religiös vorgetragenen Beratermethoden ist auch heute geboten.

Die relevante, wachstumsorientierte Frage ist aber nicht die nach der richtigen Methode, sondern die nach dem richtigen Resultat. Die Methode darf auch heute nur Mittel zum Zweck sein, nie Zweck an sich. Es gibt immer mehrere Methoden, die zum Ziel führen. Hat eine Methode aber erst Kultstatus erreicht, gerät das Ziel nicht selten aus den Augen. Auch heute gibt es noch solche Buzzwords, die fast schon Kultstatus haben: Design Thinking, Rapid Prototyping (hält sich immer noch), Scrum oder alles rund um „agile Unternehmen“, die Liste lässt sich fortsetzen.

Methoden sind wichtig, aber sie dürfen das Ziel nicht dominieren. Eine Methode muss sich stets dem Ziel unterordnen, wenn sie wachstumsfördernd wirken soll.

5. Trendthema Digitalisierung? Gibt es schon seit 30 Jahren

Das Thema Digitalisierung ist derzeit in aller Munde: Industrie 4.0, vernetztes Arbeiten, disruptive Geschäftsmodelle sind die dazugehörenden Buzzwords. Dabei gibt es Digitalisierung schon seit dreißig Jahren. Die Einführung des Personal Computers und damit die Abkehr vom Mainframe-Rechner, einhergehend mit einer arbeitsplatzorientierten Demokratisierung der elektronischen Welt? Das war Digitalisierung. Die Möglichkeit, selbst Dokumente zu erstellen, für die man zuvor eine Agentur benötigte, also eine neue Wertschöpfungsstufe am Arbeitsplatz? Digitalisierung. Die flächendeckende Möglichkeit, mit dem Internet auf Informationen weltweit zuzugreifen und damit einen ganz neuen Informationsstand zu erreichen? Digitalisierung. E-Mails in Sekundenschnelle durch die Welt zu jagen und die damit verbundenen neuen Anforderungen an Geschäftsprozesse und Geschwindigkeit? Digitalisierung par excéllence.

Wir leben seit Jahrzehnten in einer zunehmend durch Informationstechnologie bestimmten Welt – und das wird sich fortsetzen. Es geschieht nicht linear, sondern – dem Verlauf vieler Wachstumskurven folgend – auf einer Exponentialkurve. Das lernen wir weder in der Schule noch auf der Hochschule – und darum fällt es uns schwer, mit der so genannten „digitalen Revolution“ umzugehen. Dabei gab es schon mehrere „kleine“ Revolutionen: Vielleicht erinnert sich der eine oder die daran, dass sie lieber die gewohnte und bekannte Adler-Schreibmaschine genutzt haben, als dem fremden PC zu vertrauen. Dass sie Daten von einer Tabelle in die nächste abgetippt haben, anstatt sie zu kopieren und einzufügen. Dass der Taschenrechner zum Berechnen einer Excel-Tabelle herausgeholt wurde, weil sie die Formeln nicht beherrschten. Und natürlich an die Botschaft, die Einführung des PC würde hunderttausende Jobs kosten. Eine Reaktion auf neue Lösungen, die einem doch irgendwie bekannt vorkommt.

Digitalisierung ist ein aktuelles Beispiel dafür, wie ein Platzhalter, ein hinreichend breit gewähltes Schlagwort, die gesellschaftliche Debatte prägen kann, ohne dass definiert ist, was darunter verstanden wird. Was also ist Digitalisierung? Digitalisierung muss verstanden werden als durch Informationstechnologie ermöglichte Innovation. So wird der Begriff anfassbarer.

Wir brauchen keine Angst zu haben vor der sogenannten Digitalisierung, sondern sollten die Chancen sehen. Das ist im Übrigen eine wesentliche wachstumsfördernde Eigenschaft, die sich über Jahre und Jahrzehnte gehalten hat und halten wird: die Chancen sehen und die Risiken im Auge behalten, statt die Risiken dafür zu nutzen, die Chancen zunichte zu machen.