Was gäbe es nicht alles über das Verhältnis zwischen der Unternehmensführung – hier sei insbesondere der Sprecher oder Vorsitzende der Geschäftsführung oder des Vorstandes angesprochen – und der Personalabteilung zu sagen. Meine Beobachtung ist, dass der positive Hebel, der bewegt werden kann, wenn Unternehmensführung und Personalabteilung enger zusammenarbeiten, in den meisten Unternehmen noch gar nicht erkannt ist, von einer tatsächlichen Bewegung dieses Hebels ganz zu schweigen. Zu häufig ist die Personalabteilung Erfüllungsgehilfe, Abwickler, Routineprozessbeherrscher, doch das ist Thema eines anderen Fachbeitrags. In diesem Beitrag geht es darum, wie Sprecher/in oder Vorsitzende/r der Geschäftsführung oder des Vorstandes mit der Leitung der Personalabteilung besser Doppel spielen können, statt auf separaten Plätzen mehr oder weniger exzellente Einzelleistungen zu erbringen.

1. „Personal“ gehört in den meisten Unternehmen direkt an den CEO angebunden. Es muss eine direkte Berichtslinie bestehen. Viele Unternehmen scheuen diesen Schritt aus ganz verschiedenen Gründen. In erster Linie bedeutet er, wenn Personalarbeit ernst genommen werden will, Arbeit für den Vorsitzenden und es wird ein wenig unbequemer für die Personalleitung. „In den meisten“ Unternehmen deshalb, weil es sich in einigen Unternehmen empfiehlt, ein eigenes Geschäftsführungs- oder Vorstandsressort „Personal“ einzurichten. Dies ist aber nur geboten, wenn entweder die Größe des Unternehmens dies erfordert oder das Ressort aus Gründen der Augenhöhe aufgewertet werden muss, um zum Beispiel mit hochkarätigen Pendants von Tarifpartnern zu verhandeln. Meist ist das direkte Anbinden an den CEO aber wesentlich effektiver.
2. Der CEO muss sich seinen Personalchef selbst aussuchen, denn schließlich soll ja ein hohes Vertrauensverhältnis zwischen den beiden bestehen. Ein Unternehmen mit einer Personalleitung, zu welcher der CEO kein Vertrauen hat, vergibt Chancen. Bedeutet das mitunter die Erfordernis eines Wechsels der Personalleitung bei Antritt eines neuen CEO? Jawohl.
3. Ein klares Umzingeln der Verantwortung der Personalabteilung ist unumgänglich. Es ist eben nicht das auslagerfähige Abrechnen, Abwickeln, Seminare veranstalten, was eine Personalabteilung ausmacht. Was genau ist es, das durch „Personal“ geleistet werden soll? Denken Sie in Resultaten, besprechen Sie dies mit der Personalleitung und zurren Sie bei dieser Gelegenheit direkt ein paar konkrete Messgrößen fest, an Hand derer Sie erkennen können, ob die Personalabteilung auf dem richtigen Weg ist. Vorsicht, Falle: Mengengerüste sind dabei keine guten Leistungsgrößen.
4. Machen Sie die Personalleitung unbedingt im Zwiegespräch mit Ihrer Unternehmens- und Marktsegmentstrategie vertraut. Lassen Sie sich rückbestätigen, was die Personalleitung verstanden hat und was nicht. Nehmen Sie sich Zeit, erläutern Sie im Bedarfsfall mehrfach. Diskutieren Sie Gedanken und erörtern Sie Fragen, welche die Personalleitung zur Strategie hat, auch wenn die Antworten Ihnen ganz klar auf der Hand zu liegen scheinen. Bedenken Sie: Personalabteilungen können nur funktionieren, wenn sie sich an Ihrer Strategie orientieren.
5. Lassen Sie sich, wenn Sie sicher sind, dass die Personalleitung verstanden hat, was Ihre Unternehmens- und Marktsegmentstrategie bedeutet, von der Personalleitung eine aus der Strategie abgeleitete „Abteilungsstrategie“ erarbeiten. Was genau folgt aus der Unternehmens-/Marktsegmentstrategie für die Personalarbeit? Was sind Do’s und Don’ts? Welche konkreten Maßnahmen geht die Personalabteilung an, welche konkreten Veränderungen nimmt sie vor? Woran erkennen Sie, dass dies auch tatsächlich Wirkung zeigt?
6. Richten Sie einen Jour-Fixe ein, um mit der Personalleitung regelhaft über Fortschritt zu sprechen. In den Unternehmen, die ich kenne, sind die Mitarbeiter der Schlüssel zum Erfolg. Warum sollte das bei Ihnen anders sein?
7. Lassen Sie nicht zu, dass sich „Personal“ an Selbstverständlichkeiten ergötzt. Eine fehlerfreie Gehaltsabrechnung inklusive korrekter Prämien, Tantiemen, Krankengelder, usw. ist nichts, womit man sich besonders hervorheben kann, sondern es ist eine Selbstverständlichkeit. Stellen Sie sicher, dass Ihre Personalleitung diesen Anspruch kennt.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB) ***